CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.2 Áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các trường Đại học, Cao đẳng
1.2.2.3 Bản đồchiến lược áp dụng trong các trường đại học – cao đẳng
Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã tạo ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược giúp mô tả chiến lược của trường theo trình tự logic và tồn diện bốn phương diện theo mối quan hệ
nhân quả. Nó mơ tả phương thức trường tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược còn cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời là cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vơ hình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội.
Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan xen qua bốn phương diện: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính để có thể dẫn tới việc thực hiện thành cơng chiến lược của trường. Một ví dụ về Bản đồ chiến lược đơn giản của trường đại học – cao đẳng được thể hiện trong hình 1.3 dưới đây:
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản của trường đại học-cao đẳng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)
Sứ mạng
Làm thể nào chúng ta tác động đến cộng đồng/ người hưởng lợi của chúng ta
Tài trợ / Khách hàng
Chúng ta phải làm thế nào để thu hút nguồn lực thực hiện sứ mạng đã đề ra Quy trình nội bộ
Để có thể tác động đến xã hội, thu hút nguồn lực, chúng ta cần vượt trội ở những quy trình nào?
Học hỏi và phát triển
Chúng ta cần gắn kết tài sản vơ hình của chúng ta như thế nào nhằm nâng cao các quy trình quan trọng
Tài chính
Chúng ta phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt được hiệu quả tối đa
Việc vận dụng Bản đồ chiến lược đã giúp các trường lợi nhuận có được sự thành cơng. Trước làn sóng ấy, các trường đại học – cao đẳng cơng cũng tìm hiểu về cơng cụ này, các trường này cũng sớm nhận ra rằng cần phải sửa đổi về khn mẫu, vị trí, tên gọi các phương diện và một số nội dung khác để phù hợp với điều kiện và đặc điểm hoạt động riêng của họ.
1.2.2.3.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng là đích đến đầu tiên của các trường đại học – cao đẳng vì nhiệm vụ của các trường này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Trong khía cạnh khách hàng, trường phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà trường chọn để cạnh tranh.
Khi phác thảo các mục tiêu cho phương diện này, ba câu hỏi cần phải được trả lời đó là:
(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta?
(3) Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?
Trả lời cho câu hỏi thứ nhất, Kaplan đã xem xét hai nhóm người: (1) Các nhà tài trợ, tình nguyện viên là người cung cấp các nguồn lực, họ trả tiền cho các dịch vụ. (2) Công dân và những người hưởng lợi là người nhận được các dịch vụ. Kaplan cho rằng nhiều trường đại học xem cả hai như là khách hàng của họ (Kaplan et al, 2012). Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu, các trường cần phải xác định những mong đợi của khách hàng.
Phục vụ kịp thời, khả năng tiếp cận thơng tin, chi phí thấp, tăng cường chức năng của sản phẩm và dịch vụ có thể là những gì mà khách hàng cần hoặc mong đợi (Niven, 2008). Ở các trường đại học tiên tiến trên thế giới, trong hội đồng trường ln có sự tham dự của nhiều thành phần: giảng viên, chính trị gia, phụ huynh, sinh viên đang học (sinh viên năm nhất và sinh viên năm cuối), cựu sinh viên, doanh nghiệp… Ý kiến của các thành viên này, đặc biệt là ý kiến của đại diện sinh viên, rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường.
Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cũng đặt ra khơng ít thách thức đối với đa số trường. Tại phương diện này, phần lớn các trường thường lựa chọn tập hợp giá trị được thể hiện ở ba yếu tố sau:
Dẫn đầu về sản phẩm: giá cả, chất lượng, chức năng sản phẩm/dịch vụ, thời gian làm ra sản phẩm/dịch vụ.
Mối quan hệ tốt với khách hàng.
Hình ảnh và danh tiếng của trường.
(Nguồn: Kaplan et al., Advanced Management Accounting, 1998, chương 8 trang 368)
Câu hỏi đặt ra là những tuyên bố giá trị này có áp dụng được cho các trường đại học không? Câu trả lời là có. Tất cả các trường, bất kể cơ cấu, phải cố gắng tạo lập mối quan hệ tốt với khách hàng. Điều này thậm chí cịn cần thiết với cả những trường hiện đang độc quyền cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Do đó, mối quan hệ tốt với khách hàng là cần thiết với các trường đại học. Hình ảnh đương nhiên cũng cần thiết với các trường đại học. Nhu cầu ngày càng tăng trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, do vậy hình ảnh và danh tiếng sẽ giúp cho trường tiếp tục thu hút sự hỗ trợ của các nhà tài trợ, các khách hàng. Cuối cùng, dẫn đầu sản phẩm cũng có thể có trong các trường đại học. Tiếp cận khách hàng theo một cách mới, cung cấp dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ứng dụng cơng nghệ mới là những ví dụ về dẫn đầu sản phẩm (Niven, 2008).
Sau cùng, Niven (2008, trang 172) khuyên: “Các trường không nên chỉ tập trung vào một tuyên bố giá trị để loại trừ hai cái cịn lại. Thay vào đó, ít nhất phải đạt được cả hai tuyên bố và tập trung nỗ lực để đạt được cả ba thì càng tốt”.
Trong phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm, các nhà quản lý phải xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu mà mình phải cạnh tranh và các thước đo đánh giá thành quả hoạt động đối với nhóm khách hàng mục tiêu này. Phương diện khách hàng thường gồm nhiều thước đo để đo lường kết quả như: sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, sự tăng trưởng khách
hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng, thị phần….(Nguồn: Kaplan et al., Management Accounting, 2012, chương 2 trang 28).
Sau khi tham khảo The Balanced Scorecard của một số trường Đại học trong và ngoài nước sau:
1 The Ohio State University 3 Trường Cao đẳng sư phạm trung ương TP.HCM
2 The Bond University 4 Trường Đại học Quy Nhơn
Tác giả đã tổng hợp được Bảng mục tiêu và KPIs theo phương diện khách hàng ở một số trường Đại học, cao đẳng (Phụ lục 1).
Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện khách hàng của các trường đại học – cao đẳng và các mục tiêu của trường nghề chất lượng cao mà trường đang hướng tới trong năm 2016 (Phụ lục 2), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia và sự đồng ý của hiệu trưởng cho hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như sau:
PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Mở rộng quy mô đào tạo
Số ngành nghề mới mở thêm hàng năm Tỷ lệ hồ sơ đăng ký tăng thêm qua các năm Tỷ lệ HSSV nhập học so với số lượng hồ sơ đăng ký
HSSV năm cuối được đi thực tập sản xuất đúng chuyên ngành
Tỷ lệ sinh viên thực tập đúng chuyên ngành
HSSV tốt nghiệp có chất lượng
Tỷ lệ HSSV tốt nghiệp loại khá giỏi
Tỷ lệ HSSV tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành
Nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan
Mức độ hài lịng của HSSV đối với từng mơn học
Mức độ hài lòng của HSSV năm cuối
Mức độ hài lòng của sinh viên sau khi đi làm Tỷ lệ cựu HSSV quay lại trường để học nâng cao hoặc học ngành khác
1.2.2.3.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện qui trình hoạt động nội bộ
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Những quy trình hoạt động nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng các nhu cầu khách hàng trong điều kiện giới hạn về ngân sách?” (Niven, 2008, trang 35). Mỗi trường sẽ thu được giá trị từ sự kết hợp của các quy trình khác nhau. Tuy nhiên, có một số vấn đề quan trọng mà các trường nên xem xét khi xây dựng mục tiêu cho phương diện này.
Thứ nhất, phải hiểu về đối tượng khách hàng của trường: Kimberly Clart đã tuyên bố một cách đơn giản rằng “Tôi biết chúng ta sẽ chiến thắng trên thị trường nếu hiểu được khách hàng của mình tốt hơn bất cứ người nào khác” (Niven, 2006, trang 229).
Thứ hai, phải thường xuyên đổi mới.
Thứ ba, cung cấp sản phẩm, dịch vụ giáo dục chất lượng: là rất quan trọng nhưng nếu chỉ tập trung vào chất lượng mà quên đi sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và kết quả tài chính thì khơng phải là tốt. Sử dụng Bảng cân bằng điểm sẽ giúp các trường giảm thiểu đáng kể rủi ro này bằng cách cân bằng giữa mục tiêu nâng cao chất lượng và mục tiêu tăng giá trị cho khách hàng.
Thứ năm, làm việc hiệu quả: khơng có một trường nào mà khơng hưởng lợi từ việc tăng năng suất hoạt động (Niven, 2008).
Thứ sáu, hợp tác để thành công: để nhà trường phát triển vững mạnh, cần tạo được sự đồng thuận của toàn thể cán bộ, giảng viên trong mọi hoạt động. Đúng vậy, sự cam kết và nỗ lực của CBCNV là yếu tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy sự phát triển của một trường, sự lớn mạnh của một trường không thể chỉ phụ thuộc vào sự chỉ đạo tài tình của ban lãnh đạo mà phụ thuộc rất lớn vào sự chung tay góp sức, đóng góp ý kiến của tồn thể cán bộ, giảng viên. (tạp chí KH&CN, Đại học Đà Nẵng – số 2(37), 2010).
Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện quy trình nội bộ của các trường đại học – cao đẳng (Phụ lục 3) và các mục tiêu hoạt động nội bộ của trường nghề
thước đo để xin ý kiến chuyên gia và sự đồng ý của hiệu trưởng cho hệ thống đo lường kết quả hoạt động của trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như sau:
QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Nâng cao chất lượng giảng dạy
Tỷ lệ giảng viên thực hiện giảng dạy bằng phương pháp lấy người học làm trung tâm.
Tỷ lệ môn học được cập nhật theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Nâng cao khả năng học tập của học sinh, sinh viên
Tỷ lệ HSSV đủ điểm qua các kỳ thi kết thúc môn. Tỷ lệ HSSV tốt nghiệp đúng thời hạn.
Có cơng trình nghiên cứu khoa học đạt cấp tỉnh
Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học thiết bị dạy nghề tự làm đạt giải cấp tỉnh.
Số lượng cơng trình nghiên cứu khoa học được nghiệm thu đưa vào ứng dụng thực tế tại trường. Duy trì và phát triển thêm
các mối quan hệ với các doanh nghiệp trong và ngoài nước
Số HSSV sang Nhật làm việc hàng năm
Tỷ lệ HSSV các lớp Công nghiệp hỗ trợ được làm việc tại doanh nghiệp nước ngoài.
Số doanh nghiệp Nhật mở xưởng thực tập sản xuất tại trường.
1.2.2.3.3 Mục tiêu và thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển là nền tảng giúp trường đạt được sự phát triển trong dài hạn. Phương diện này giúp công ty cải tiến những nguồn lực liên quan đến tài sản vơ hình như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài sản, nguồn lực trường. (Kaplan et al., Management Accounting, 2012, trang 35).
Nguồn nhân lực (gắn kết con người với chiến lược): Năng lực nhân viên là nền tảng để cải thiện hoạt động, do đó trường cần phải gia tăng năng lực nhân viên ở các cấp khác nhau.
Nguồn lực tài sản đóng vai trị quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động, giúp phát triển quy mơ của trường, giảm chi phí và nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng.
Nguồn lực trường (gắn kết văn hóa cơng ty với chiến lược): Thể hiện ở sự gắn kết và văn hóa công ty. Các bộ phận, nhân viên trong công ty không được hoạt động riêng lẻ mà hoạt động hướng tới mục tiêu chung tồn cơng ty. Kiến thức, kinh nghiệm của các nhân viên được chia sẻ lẫn nhau. Đối với văn hóa cơng ty, các nhân viên phải luôn nhận thức và nắm rõ cách ứng xử để thực hiện công việc hàng ngày tốt nhất, nhanh nhất, ít tốn kém để giúp đạt được chiến lược của trường. (Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps: Converting Tangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004, chương 3).
Các thước đo có thể được lựa chọn cho ba nguồn lực nhân lực, cơ sở vật chất và môi trường làm việc ở một số trường đại học, cao đẳng được trình bày theo bảng 1.3 (Phụ lục 4).
Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện học hỏi và phát triển của các trường đại học – cao đẳng và các mục tiêu học hỏi và phát triển của trường nghề chất lượng cao mà trường đang hướng tới trong năm 2016, tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia và sự đồng ý của hiệu trưởng cho hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như sau:
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Nâng cao chất lượng giảng viên
Tỷ lệ HSSV hệ chính quy trên một giảng viên quy đổi
Tỷ lệ giảng viên các nghề trọng điểm đạt kỹ năng nghề quốc gia
Tỷ lệ giảng viên các nghề trọng điểm đạt tin học trình độ IC3
Tỷ lệ giảng viên các nghề trọng điểm đạt trình độ tiếng anh 350 điểm Toeic trở lên
Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học đúng chuyên ngành
Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản được cấp chứng chỉ đào tạo về nghiệp vụ quản lý dạy nghề
Phát triển cơ sở vật chất và trang thiết bị dạy học
Tỷ lệ thiết bị dạy học đáp ứng nhu cầu của thực hành nghề
Tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo trên một HSSV chính quy
Mức độ bảo hộ an tồn của các xưởng nghề Mức độ hài lòng của các bên liên quan đối với CSVC
Tạo môi trường làm việc lành
mạnh, hiệu quả Mức độ hài lòng của CBCNV trong trường
1.2.2.3.4 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Trong bốn phương diện, các trường đại học đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một trường và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của trường.
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình trường rất khác nhau. Với các trường kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư. Còn các trường phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các trường này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của trường. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, trường nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của trường ln trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng khơng bị thâm hụt. Do đó, họ ln đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Thước đo của phương diện tài chính: các thước đo tài chính cần phải được lựa chọn phù hợp với các mục tiêu đã được xác định trên Bản đồ chiến lược là cơ sở để
đánh giá liệu trường có đạt được mục tiêu tài chính và trường có bị chệch hướng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính. Một số phương pháp chung nhất để kiểm sốt tài chính đó là thước đo chi phí, doanh thu và hiệu quả sử dụng ngân sách.
Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện tài chính của các trường đại học – cao đẳng (Bảng 1.4 – Phụ lục 7) và các mục tiêu tài chính của trường nghề chất