Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.
Giữa nhóm 3,206 2 1,603 3,785 0,024
Trong nhóm 85,552 202 0,424
Tổng 88,758 204
Nguồn tác giả
Bảng 4.22 So sánh mức độ khác biệt hiệu quả cơng việc với các trình độ học vấn
(I) Học vấn (J) Học vấn Chênh lệch giá trị trung bình (I-J)
Sai lệch chuẩn
Sig. 95% Khoảng tin cậy Giới hạn
dưới
Giới hạn trên Cao đẳng – Đại học Trung cấp -0,401381 0,235118 0,068 - 0,03497 Trên đại học Trung cấp -0,750000 0,281800 0,007 - -0,22702
Nguồn tác giả
4.5.6 Hiệu quả cơng việc theo hình thức sở hữu doanh nghiệp
Kiểm định Levene được tiến hành kết quả sig = 0,592 nghĩa là các phương sai này có phân phối chuẩn. Kết quả sig của ANOVA bằng 0 cho thấy có ít nhất 1 cặp trung bình giữa các loại hình doanh nghiệp có hiệu quả công việc khác nhau.
Bảng 4.23 Kết quả kiểm định ANOVA thống kê theo hình thức sở hữu
Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.
Giữa nhóm 7,740 3 2,580 6,401 0,00
Trong nhóm 81,018 201 0,403
Tổng 88,758 204
Kiểm định Kruskal-Wallis cho kết quả tương tự với chi bình phương = 0.003. Tiếp tục dùng kiểm định Dunnett để kiểm tra xác định loại hình doanh nghiệp nào gây ra sự khác biệt. Kết quả cho thấy với độ tin cậy 95% có sự khác biệt hiệu quả cơng việc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các loại hình doanh nghiệp khác và mức ý nghĩa 90% các doanh nghiệp liên doanh khác với các loại hình doanh nghiệp khác. Như vậy sự khác biệt này có thể do các loại hình doanh nghiệp khác chưa thật sự quan tâm đến hiệu quả làm việc, hay công việc của họ chưa ổn định và nề nếp.
Bảng 4.24 So sánh mức độ khác biệt hiệu quả cơng việc với các hình thức sở hữu
(I) Doanh nghiệp (J) Doanh
nghiệp giá trChênh lị trung ệch bình (I-J)
Sai lệch
chuẩn Sig. 95% KhoGiới hạn ảng tin cậy dưới Gitrên ới hạn Nhà nước Khác -1,306452 0,337300 0,000 - -0,60721 Thương mại/ Cổ phần Khác -0,048876 0,138238 0,620 - 0,23770 Liên doanh Khác -0,252605 0,129916 0,066 - 0,01672
Nguồn tác giả
4.6 Kết quả thống kê về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả cơng việc
Thơng qua phân tích nhân tố bảng 4.25 cho thấy các nhân viên tham gia khảo sát đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mức tương đối đồng đều. Mức độ quan tâm của nhân viên đối với các thành phần khơng có nhiều sự khác biệt và nằm trên mức trung bình đặt ra chỉ có chỉ số tuyển dụng phân bổ được đánh giá cao hơn gần đạt giá trị 4.
Bảng 4.25 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát
Thành phần
nghiên cứu Slượng ố Khobiến ảng thiên
Nhỏ
nhất Lnhớn ất Trung bình
Sai số
chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai FDL 205 3,857 1,143 5 3,21812 0,51850 0,742382 0,551 FLT 205 3,6 1,2 4,8 3,22537 0,52345 0,749471 0,562 FTD 205 3,5 1,5 5 3,84390 0,46763 0,669538 0,448 FHL 205 3 2 5 3,2439 0,49611 0,710323 0,505 FHQ 205 3,2 1,6 4,8 3,23707 0,46069 0,659613 0,435 Valid N (listwise) 205 Nguồn tác giả
Tóm tắt chương 4
Qua nghiên cứu thực tế từ khảo sát nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp dệt may bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 7 thành phần nghiên cứu của thang đo thực tiễn QTNNL được gọp thành 4 thành phần gồm: Động viên phát triển, huấn luyện đào tạo, chính sách lương thưởng và tuyên chọn sắp xếp.
Với các dữ liệu nghiên cứu được phân tích cho thấy, theo đánh giá của nhân viên các thành phần trong thực tiễn QTNNL có quan hệ tuyến tính với hiệu quả cơng việc. Sau khi đánh giá phân tích và tổng hợp các thành phần trong thực tiễn QTNNL đã phân tách và gọp vào thành nhân tố mới nhưng đều có tác động đến hiệu quả làm việc.
Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng làm cơ sở cho việc đánh giá và đưa ra các hàm ý quản trị tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Phần này trình bày những vấn đề tổng quát liên quan đến kết quả nghiên cứu, những hàm ý thực hiện công tác QTNNL tại các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn TPHCM trên cơ sở các kết quả khảo sát và phân tích đã được trình bày trong chương 4 nhằm khắc phục những tồn tại, những vấn đề chưa phù hợp trong công tác QTNNL, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên văn phịng, những hạn chế trong q trình nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu khác để giải quyết tiếp những phát sinh trong thực tiễn quản lý.
5. 1 Kết luận
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định tác động của yếu tố QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên, kiểm định sự khác nhau các biến định tính đối với hiệu quả làm việc; từ đó đưa ra các đề suất, xây dựng các giải pháp thích hợp trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lưc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
5.1.1 Kết quả hồi quy
Mơ hình nghiên cứu gồm 7 thành phần và 7 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và hiệu quả làm việc. Nghiên cứu đã kiểm định thang đo của Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung (2006), Yasir và cộng sự (2011) có điều chỉnh theo ý kiến chuyên gia để thực hiện khảo sát nhân viên văn phòng trên địa bàn TPHCM. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 205.
Kết quả nghiên cứu mơ hình đo lường cho thấy, sau khi bổ sung và hiệu chỉnh các thành phần trong thang đo đều đạt mức độ tin cậy và giá trị cho phép. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tất cả các thành phần trong thực tiễn QTNNL đã gọp lại tạo thành các thành phần mới và cả bốn thành phần mới này đều tác động đến hiệu quả làm việc và chiếm những trọng số nhất định: thành phần đánh giá đã phân tách và tham gia
vào các thành phần lương thưởng, động viên và khuyến khích, trong khi đó hoạch định đã gọp hồn tồn với động viên khuyến khích tạo thành thành phần động lực làm việc, thêm vào đó xác định cơng việc nằm trong mục tuyển dụng để hồn thiện hơn cơng tác tuyển dụng với tên gọi mới tuyển dụng phân bổ, lương thưởng mới có sự tham giá của thành phần đánh giá công bằng, thành phần huấn luyện đào tạo khơng có sự thay đổi và tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc.
5.1.2 Kết quả kiểm định sự khác biệt biến định tính
Qua phân tích ở chương 4, cuộc khảo sát có đưa sáu yếu tố định tính phân loại nhân viên và đưa ra kết luận:
Khơng tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của hai thành phần giới tính và thời gian công tác điều này cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên không bị tác động bởi hai yếu tố này.
Tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của bốn thành phần độ tuổi, thu nhập và trình độ học vấn, hình thức sở hữu của doanh nghiệp, điều này cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên bị tác đông bởi các yếu tố này. Nếu xét độ tin cậy 90% tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa mức thu nhập từ 5,1 đến 10 triệu với mức thu nhập trên 15 triệu, giữa nhân viên tốt nghiệp cao đẳng – đại học với trung cấp, giữa doanh nghiệp liên doanh với các loại hình doanh nghiệp khác. Nếu xét độ tin cậy 95% tìm thấy sự khác biệt giữa nhân viên tốt nghiệp trên đại học với nhân viên tốt nghiệp trung cấp, giữa doanh nghiệp nhà nước với các loại hình doanh nghiệp khác.
5.2 Các hàm ý quản trị
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy: thành phần động lực thăng tiến; lương thưởng đãi ngộ; tuyển dụng phân bổ và huấn luyện đào tạo có tác dụng đến hiệu quả cơng việc của nhân viên. Trong phạm vi nghiên cứu QTNNL, tác giả đưa ra một số hàm ý về thực tiễn QTNNL để nhân viên ngành dệt may làm việc hiệu quả hơn:
5.2.1 Hàm ý về động viên phát triển
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, tạo môi trường thân thiện, thoải mái và năng động để nhân viên có thể xem cơng ty là nhà và luôn được quan tâm chia sẻ, phát huy giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung ngày càng lớn mạnh xây dựng bầu khơng khí gia đình ấm áp, cơng ty tạo điều kiện mơi trường làm việc đảm bảo an tồn vệ sinh, thoáng mát; nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc, phương tiện bảo hộ lao động, vệ sinh lao động cần thiết nón bảo hộ, nút chống ồn, khẩu trang chống bụi, găng tay... Đa phần các nhân viên làm việc trong lĩnh vực dệt may đều đến từ các tỉnh thành khác nhau thường ở trọ và điều kiện sinh hoạt hạn chế do đó doanh nghiệp nên xây dựng cư xá để nhân viên có điều kiện sống tốt hơn và thuận tiện trong đi lại, một số doanh nghiệp chưa có điều kiện xây nhà thì nên hỗ trợ nhân viên tiền thuê nhà hàng tháng để họ ổn định cuộc sống và tập trung vào công việc tốt hơn.
Công nhân viên ngành dệt may thường xuyên làm việc tay chân nhiều, do đó gây tình trạng mệt mỏi nên tổ chức nghỉ giải lao để công nhân viên nghỉ ngơi đi lại trong khu vực làm việc hay tập thể dục giữa giờ giảm thiểu mệt mỏi. Động viên nhân viên giữ gìn sức khỏe, phát huy tinh thần tự giác làm việc. Phát huy các hoạt động cơng đồn gắn kết mọi người trong tổ chức bằng việc tổ chức các hoạt động trong các ngày lễ, quan tâm đến đời sống thường ngày của nhân viên. Bố trí cơng việc phù hợp ln có người chịu trách nhiệm chính và người hỗ trợ để nhân viên có thể nghỉ ốm, nghỉ phép. Quan tâm đến đời sống gia đình của nhân viên để có thể hỗ trợ kịp thời trong các tình huống xấu có thể xảy ra.
Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao, tạo điều kiện cho họ cải tiến công việc tốt hơn. Đánh giá phát triển năng lực là việc quan trọng cần làm, khi đánh giá đúng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất. Nhân viên khi được đánh giá đúng về năng lực của mình họ sẽ hài lịng vì được cơng nhận và từ đó làm
việc hăng say hơn, hiệu quả cao hơn. Tư vấn và định hướng cho nhân viên về nghề nghiệp, qua đó xác định rõ tính chất nghề nghiệp, trách nhiệm của từng vị trí cơng việc trong qui trình hay hệ thống, giúp nhân viên có cái nhìn tích cực và đầy đủ về cơng việc, đánh giá chính xác khả năng của bản thân với các yêu cầu công việc để nhân viên phấn đấu vươn lên trong công việc. Xây dựng mục tiêu cá nhân gắng với mục tiêu của phòng ban và tổ chức. Mục tiêu cần được thông báo rõ ràng và được khen thưởng nếu hồn tất cơng việc, đảm bảo là nhân viên thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt mục tiêu. Làm cho công việc thú vị, tạo cảm giác đam mê, u thích cơng việc, giao việc theo mức độ khó dần để thơi thúc nhân viên cố gắng nhiều hơn nữa. Thay đổi công việc, nếu nhân viên có năng khiếu trong một lĩnh vực nào đó.
Mọi việc giao cho nhân viên cần phải đánh giá và khen thưởng kịp thời để cổ vũ tinh thần nhân viên. Việc đánh giá còn tạo động lực để nhân viên tiếp tục cố gắng phấn đấu. Nếu nhân viên hoàn thành cơng việc đạt u cầu sẽ có những phần thưởng vật chất hay tinh thần cụ thể tùy vào cơng quỹ và kinh phí chương trình.
Trong các doanh nghiệp dệt may hoạt động cơng đồn cần phải tích cực quan tâm đời sống vật chất tinh thần gắn kết nhân viên trong tổ chức, động viên kịp thời đúng lúc. Hoạt động cơng đồn gây cơng quỹ giúp đỡ các hồn cảnh khó khăn, thăm hỏi nhân viên đau ốm hay tổ chức các hoạt động vui chơi cho nhân viên trong các dịp lễ tết, thuê xe đưa nhân viên ở xa về quê ăn tết và trở lại làm việc sau tết. Đơn hàng trong ngành dệt may thường không ổn định suốt năm sẽ có mùa cao điểm và mùa thấp điểm, cán bộ cấp trên nên tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ phép trong các mùa thấp điểm để nhân viên phục hồi sức khỏe chuẩn bị kế hoạch sản xuất mới, tổ chức dẹp dọn khu vực làm việc thơng thống, vệ sinh máy móc thiết bị, tổ chức đào tạo kỹ năng cho nhân viên.
5.2.2 Hàm ý về lương thưởng, đãi ngộ
Cải cách tiền lương của nhân viên, đảm bảo thu nhập của nhân viên tương lai xứng với kết quả làm việc của từng cá nhân, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để
phân chia cấp bậc. Nhân viên có trình độ, khả năng, kinh nghiệm tốt hơn sẽ được trả lương cao hơn, không trả lương theo kiểu cào bằng trong cùng một chức danh; tiếp tục thực hiện chế độ đãi ngộ với nhân viên có nhiều sáng kiến trong cơng việc.
Theo số đông người lao động bao giờ cũng mong muốn nhận được nhiều lương nhất, trong khi nhà sử dụng lao động mong muốn mình chi trả lương thấp nhất, chỉ có một số ít doanh nghiệp trả lương theo quan điểm “làm theo năng lực hưởng theo kết quả”. Người lao động cập nhập mức lương liên tục vì vậy các doanh nghiệp cần có chính sách khen thưởng và tăng lương liên tục và phù hợp để đảm bảo nguồn lao động ổn định và chất lượng. Để chính sách lương thưởng và đãi ngộ của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao cần phải xây dựng hệ thống tiền lương rõ ràng, kèm theo là bảng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc để nhân viên có thể tự đánh giá và cảm nhận mức thu nhập của mình là phù hợp với tiêu chí ban đầu của doanh nghiệp hay không, đồng thời cũng đánh giá năng lực bản thân.
Đặc trưng của ngành dệt may người lao động phải làm tăng ca giãn giờ vì thế mà nhân viên văn phịng trong ngành may phải làm thêm giờ là điều khá phổ biến. Nếu doanh nghiệp khơng thật sự quan tâm thì hiệu quả trong thời gian làm thêm giờ không đáng kể, chất lượng cơng việc khơng cao. Vì thế doanh nghiệp cần phải có các chính sách phúc lợi để khuyến khích làm việc hiệu quả như trả cơng lao động, thêm giờ nghỉ bù, phân chia công việc cho phù hợp, thời gian làm thêm giờ phải kiểm soát về chất lượng và được sự phê duyệt của cấp trên.
Ngồi ra chính sách phát triển nhân lực của công ty phải xác định rõ loại lao động và số lượng lao động mà cơng ty cần. Tính chất đặc thù cơng việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong công ty theo đặc thù cơng việc và u cầu năng lực trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào then chốt trong công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có
vị trí, tính chất cơng việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp công ty trong việc xác lập cơ chế trả lương công bằng hơn.
Lương của công nhân ngành may thường chia theo mức lương cơ bản và lương theo sản phẩm do vậy nhân viên văn phòng cũng cần chia theo hai mức lương: lương căn bản và lương phụ cấp. Mức lương căn bản chiếm khoảng nhất định trong tổng thu nhập theo hiện tại và mức lương phụ cấp sẽ tính dựa trên kết quả hồn thành cơng việc