2.2. Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng
2.2.1. Quy trình thực hiện khảo sát
Bước 1: Phân tích cơ sở lý thuyết: dựa trên các nguyên tắc thiết kế đào tạo
theo hệ thống và theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi để rút kết ra những bƣớc thiết kế, thực hiện, đánh giá hoạt động đào tạo.
Bước 2: Tiến hành thảo luận nhóm về những nguyên tắc thiết kế đào tạo thông
qua phỏng vấn chuyên gia bằng việc lựa chọn đích danh cá nhân. Thảo luận nhóm đƣợc tổ chức với sự tham gia của Phó tổng Giám đốc Kinh doanh, Bộ phận Dân dụng cùng các giám đốc và Chuyên viên thuộc các phòng ban Dân dụng, Nhân sự và Tài chính – kế tốn. Mục đích của việc thảo luận nhóm là nhằm đảm bảo cơ sở lý thuyết
cho việc khảo sát phù hợp với ý kiến của các cấp quản lý, bám sát thực tiễn và cảm nhận của nhân viên. Dựa trên phân tích mơ hình lý thuyết cùng với kết quả tổng hợp ý kiến, tác giả có cơ sở điều chỉnh những bƣớc tiến hành thiết kế khóa đào tạo sao cho những nguyên tắc phù hợp với môi trƣờng làm việc tại công ty nhằm hỗ trợ cho luận văn hồn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV – Bộ phận Dân dụng
Bước 3: Tiến hành xây dựng các câu hỏi khảo sát: dựa trên phân tích cở sở lý
thuyết và kết quả tổng hợp từ thảo luận nhóm, tác giả xây dựng câu hỏi theo từng bƣớc tiến hành thiết kế khóa đào tạo để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động đào tạo hiện nay.
Bước 4: Tiến hành khảo sát: Phát bảng câu hỏi khảo sát cho nhân viên Zacs
Store trong kỳ họp tháng 1/2016.
Bước 5: Xử lý dữ liệu: Thông qua các phƣơng pháp xử lý để có đƣợc kết quả
khảo sát, tác giả có thể xác định những ƣu điểm và hạn chế của quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV – Bộ phận Dân dụng
Bước 6: Đề xuất giải pháp: Sau khi đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất các
giải pháp nhằm hồn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng. Bên cạnh đó, tác giả tiếp tục thực hiện thảo luận nhóm với các chuyên gia đã nêu ở trên nhằm tham khảo ý kiến của họ về khả năng thực hiện của các giải pháp mà tác giả đề xuất.
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
Tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến của các nhân viên hiện đang làm việc tại các Zacs Store để tổng hợp đƣợc đánh giá độ hài lòng của họ về những bƣớc thực hiện đào tạo của BSV hiện nay.
- Phương thức khảo sát:
o Thảo luận nhóm: Phỏng vấn các chuyên gia bằng việc lựa chọn đích danh cá nhân (Xem phụ lục 2: danh sách các chuyên gia), mời họ tham gia và thực hiện một cuộc thảo luận chung.
o Điều tra bằng phiếu khảo sát: dựa vào những góp ý của Chuyên gia, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp điều tra bằng phiếu khảo sát để tìm ra kết quả khách quan về quá trình đào tạo hiện nay. Đối tƣợng tham gia là các nhân viên đang làm việc tại Zacs Store. Bảng câu hỏi đƣợc gửi đến cho nhân viên bằng hình thức trao đổi trực tiếp, thơng qua cuộc họp nhân viên bán hàng hàng quý.
- Quy mô mẫu:
o Quy mô mẫu: 102 nhân viên hiện đang làm việc tại Zacs Store. Cụ thể nhƣ sau:
Số lƣợng phiếu khảo sát phát ra: 102 bảng.
Số lƣợng phiếu khảo sát thu về: 102 bảng
Số lƣợng phiếu khảo sát đƣợc sử dụng: 101 bảng, đạt 99.02% so với số lƣợng phiếu khảo sát thu về.
o Về đặc điểm mẫu: xem phụ lục 5
- Phương pháp xử lý số liệu: Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc tiến hành với 31 câu
hỏi, tƣơng ứng với 30 biến quan sát đƣợc chia thành 5 nhóm (xem phụ lục 4). Sau khi thu thập số liệu, tác giả đã kiểm điểm thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (xem phụ lục 6) và phân tích nhân tố khám phá EFA (xem phụ lục 7). Thông qua kết quả kiểm định, tác giả đã điều chỉnh các biến khảo sát nhƣ sau: o Nhóm “Phân tích nhu cầu đào tạo”: loại bỏ biến AT2, AT5, AT9. Nhóm biến chính thức bao gồm biến AT1, AT3, AT4, AT6, AT7, AT8. o Nhóm “Phát triển nội dung đào tạo”: Loại bỏ biến DT5 và tách biến
phụ thuộc này thành 2 nhóm biến phụ thuộc nhỏ do trong nội dung phát triển bao gồm xây dựng cơ cấu và xây dựng công cụ đánh giá đào tạo.
Phát triển cơ cấu đào tạo, gồm biến DT1, DT2, DT3, DT4, DT6.
o Nhóm “Thực hiện đào tạo”: chuyển biến IT6 từ nhóm giải pháp thực hiện đào tạo sang nhóm giải pháp hỗ trợ duy trì vì nội dung của biến IT6 thích hợp ở nhóm hỗ trợ đào tạo hơn.
Giải pháp thực hiện đào tạo, gồm biến IT1, IT2, IT3, IT4, IT5.
Giải pháp hỗ trợ duy trì đào tạo: IT6_MT4, MT1, MT2, MT3. o Nhóm “Đánh giá đào tạo”, gồm biến ET1, ET2, ET3, ET4.
Nhƣ vậy, sau khi kiểm định, tác giả sẽ có thang đo chính thức bao gồm 26 biến quan sát với 6 nhóm biến phụ thuộc (xem phụ lục 8). Theo thang đo chính thức này, tác giả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (xem phụ lục 9) và phân tích nhân tố khám phá EFA (xem phụ lục 10) một lần nữa. Xem xét với các điều kiện loại biến thì thang đo chính thức này chấp nhận đƣợc.
2.2.3. Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực từ 7/2012 đến tháng 12/2015. 12/2015.
Tháng 12/2012, Zacs Store đầu tiên là Kiều Hƣng đã ra đời tại Bà Rịa – đây là bƣớc đầu cho sự xuất hiện của hàng loạt các đại lý ủy quyền Zacs Store trên cả nƣớc. Cùng với sự ra đời đó là nhu cầu lớn về đội ngũ nhân viên. BSV hiện đã có quy trình tuyển dụng với những tiêu chí rõ ràng nhƣng lại chƣa có một chƣơng trình hay hệ thống chính thức nào để đánh giá tình hình hoạt động đào tạo đối với nhân viên Zacs Store. Hơn 3 năm vừa qua, có quá nhiều thứ mới mẻ trong việc kinh doanh nên sự quan tâm của ban lãnh đạo cũng đặt ở vấn đề: “Làm sao để xây dựng đƣợc một lực lƣợng nhân viên bán hàng có mặt ở các Zacs Store?”. Để giải quyết điều này, hoạt động tuyển dụng đã đƣợc đẩy mạnh và có đạt đƣợc những thành tựu nhất định.
Năm FY13 là năm chuỗi đại lý ủy quyền Zacs Store bắt đầu xây dựng, tổng số nhân viên lúc đó là 18 ngƣời ở hai khu vực Đơng Nam Bộ và Mekong. Sang năm FY14, những đại lý Zacs Store bắt đầu xuất hiện nhiều hơn với 52 nhân viên ở cả nƣớc và dần dần phát triển mạnh ở năm FY15 với tổng số là 85 ngƣời. Năm FY16, chiến lƣợc vùng kinh doanh của BSV có sự thay đổi lớn, đó là vùng Nghệ An – Hà
Tĩnh đƣợc tách ra khỏi vùng miền Bắc. Trong nửa đầu năm FY16, tổng số nhân viên đã là 102 ngƣời ở 54 tỉnh thành trong cả nƣớc. Có thể thấy, tổng số nhân viên tăng mạnh nhất ở năm FY14, đạt 289% so với năm FY13. Lần lƣợt ở năm FY15 và nửa đầu năm FY16 là 163% và 120%, có mức tăng trƣởng giảm dần. Điều này cho thấy chuỗi đại lý Zacs Store dần dần đƣợc hình thành và có một đội ngũ nhân viên.
Bảng 2-3: Số lượng nhân viên qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16, phân loại theo khu vực kinh doanh
FY13 FY14 FY15
Tháng 12 - FY16
Số lƣợng nhân viên 18 52 85 102
Theo khu vực Miền Bắc 14 31 18
Nghệ An - Hà Tĩnh 25
Miền Trung 6 9 9
Đông Nam Bộ 6 14 16 19
Mekong 12 18 29 31
(Nguồn: Tổng hợp theo Báo cáo nội bộ về kết quả kinh doanh của bộ phận Dân dụng)
Tuyển dụng đúng ngƣời đúng việc là một dấu hiệu tốt cho việc kinh doanh của BSV. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng xảy ra những trƣờng hợp nhân viên thôi việc.
Bảng 2-4: Số lượng nhân viên nghỉ việc qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16
FY13 FY14 FY15 Tháng 12 - FY16
Số lƣợng nhân viên nghỉ 6 15 27 11
(Nguồn: Tổng hợp theo Báo cáo nội bộ về kết quả kinh doanh của bộ phận Dân dụng)
Qua bảng 2-4, có thể thấy năm FY15 vừa qua có số trƣờng hợp nghỉ nhiều nhất – 27 trƣờng hợp. Nhƣ tác giả đã đề cập, năm FY15 là năm ra đời của khá nhiều Zacs Store nên lực lƣợng bán hàng trong năm nay cũng có sự tăng trƣởng lớn. Tuy nhiên, với nhu cầu tuyển dụng rất lớn đó thì số lƣợng nhân viên nghỉ việc cũng tăng theo vì nhiều lý do.
Bảng 2-5: Nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên trong năm tài chính FY15
Lý do nghỉ việc
FY15
Số lƣợng nghỉ %
Khơng thích cơng việc này 6 22.2%
Không đƣợc hƣớng dẫn công việc 11 40.7%
Vê quê cùng gia đình 2 7.4%
Mâu thuẫn với chủ đại lý 8 29.6%
(Nguồn: Báo cáo nội bộ về kết quả kinh doanh của bộ phận Dân dụng năm FY15)
Nguyên nhân nghỉ việc chiếm tỷ lệ lớn nhất là không đƣợc hƣớng dẫn thực hiện công việc, chiếm 40.7%. Lý do này có thể xuất hiện từ những nhân viên mới tuyển dụng, họ chƣa hiểu rõ công việc hoặc chƣa đƣợc hƣớng dẫn cụ thể; và cũng có thể xuất hiện từ những nhân viên đã có thâm niên làm việc tại BSV, nhƣng không nhận đƣợc sự hỗ trợ công việc trong thời gian dài nên dẫn đến chán nản. Có thể thấy, tuyển dụng đƣợc đúng ngƣời nhƣng chƣa có hoạt động đào tạo đúng lúc cho họ cũng gây ảnh hƣởng đến mục tiêu kinh doanh của BSV. Đó là khảo sát nhỏ đối với đối tƣợng đã nghỉ việc, vậy để biết rõ hơn về ý kiến của nhân viên hiện tại thì chúng ta cùng xem xét thực trạng hoạt động đào tạo đang đƣợc thực hiện tại BSV thông qua các bƣớc xây dựng một khóa đào tạo.
Hoạt động đào tạo tại BSV hiện nay chỉ mới mang tính tự phát và mang tính chủ quan của các quản lý vùng rất nhiều. Sau khi đã trao đổi về quy trình đào tạo hiện nay thơng qua thảo luận nhóm phỏng vấn các chuyên gia, tác giả tóm tắt một số đặc điểm lớn của quy trình đào tạo hiện nay tại BSV:
- Tìm hiểu nhu cầu đào tạo: Những buổi huấn luyện chỉ là kết quả xuất phát từ
cảm nhận và ghi chép của ngƣời quản lý vùng. Khi họ thấy nhân viên khu vực của mình chƣa vững kỹ năng hay bị thiếu hụt kiến thức nào, họ sẽ tự khảo sát các nhân viên khu vực của mình và tự ghi chép theo chủ quan của họ. Sau đó họ sẽ đề xuất với các ngƣời quản lý vùng còn lại, nếu các tất cả quản lý vùng đồng ý thì họ đề nghị cho ban lãnh đạo để có thể tổ chức buổi đào tạo đó.
- Nội dung đào tạo: chủ yếu là về sản phẩm của công ty, và một vài kỹ năng cần
thiết khác.
- Người đào tạo: ngƣời quản lý vùng và quản lý khu vực sẽ đứng ra làm ngƣời
giảng dạy. Do họ là những nhân viên bán hàng nên họ nắm rất chắc về sản phẩm cơng ty, mỗi năm họ có 2 kỳ kiểm tra về kiến thức, kỹ năng và trình bày về các kế hoạch trong 6 tháng tiếp theo cho khách hàng của họ nên họ là những ngƣời có kinh nghiệm tốt về sản phẩm cơng ty. Cịn nội dung vầ các kỹ năng mà một ngƣời bán hàng cần có thì quản lý là những ngƣời đƣợc cơng ty huấn luyện bài bản, đƣợc đi học các khóa huấn luyện kỹ năng với nội dung đƣợc công ty mua bản quyền trên thế giới và đƣợc bộ phận nhân sự nghiên cứu kỹ lƣợng trƣớc khi áp dụng cho các quản lý bán hàng tại BSV. Chính vì vậy, đối với các buổi đào tạo đã đƣợc thực hiện cho các nhân viên Zacs Store đều đƣợc ngƣời quản lý vùng và quản lý khu vực phụ trách.
- Thời gian đào tạo: Nhƣng hiện nay, BSV chỉ mới chú trọng về kết quả nhận
đƣợc là gì, nhân viên mang về bao nhiêu doanh thu cho họ nên buổi đào tạo thông thƣờng rất ngắn, diễn ra vỏn vẹn trong 1 buổi hoặc 1 ngày học tập. - Phƣơng thức đánh giá: chƣa có một hệ thống đánh giá chính thức nào, ngoại
trừ kết quả thực hiện công việc đã đƣợc định lƣợng thông qua doanh số cho nhân viên Zacs Store.
- Dữ liệu ghi chép: chƣa có bất kỳ thơng tin, dữ liệu nào đƣợc ghi chép và lƣu
trữ chính thức.
- Quy trình thực hiện đào tạo: chƣa có một văn bản nào quy định về các bƣớc
thực hiện đào tạo nhƣ thế nào.
Tóm lại, quy trình thực hiện đào tạo hiện nay tại BSV chƣa có một quy chuẩn nào cả, có rất nhiều hạn chế cần phải làm khắc phục. Do đó, dựa vào các nguyên tắc thiết kế đào tạo theo hệ thống và dựa theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi, cùng với những đóng góp ý kiến của các chuyên gia đã có kinh
nghiệm làm việc lâu năm tại BSV, tác giả đã rút kết lại những nguyên tắc phù hợp với môi trƣờng thực tế làm việc tại BSV.
Để tìm hiểu chi tiết hơn, chúng ta cùng xem xét hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty thơng qua quy trình thiết kế khóa đào tạo nhƣ sau:
2.2.3.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
Tiến hành thẩm định đào tạo
Thẩm định nhu cầu đào tạo hiện nay ở BSV có thể tìm hiểu thơng qua cơ hội đào tạo đƣợc thơng báo đến đội ngũ nhân viên. Trƣớc khi đề cập đến cơ hội đào tạo, BSV luôn giới thiệu về những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình, mong muốn khách hàng cũng nhƣ nhân viên sẽ có chung một định hƣớng cùng phát triển với cơng ty. Tuy nhiên, mục tiêu, tầm hình và những mong muốn của BSV chỉ đƣợc triển khai khi nhân viên đƣợc tuyển dụng, sau đó khơng đƣợc đề cập đến nữa nên nhân viên có thể nhớ là cơng ty đã phổ biến rồi nhƣng chi tiết ra sao thì khơng rõ. Tƣơng tự với mục tiêu, tầm nhìn và mong muốn của BSV, cơ hội đào tạo sẽ đƣợc đề cập đến khi nhân viên mới tham gia nhận việc. BSV cũng chỉ dừng ở việc đào tạo sản phẩm là chủ yếu, các kỹ năng khác chƣa đƣợc chú trọng đúng mực nên khi mô tả cơ hội đào tạo cho các nhân viên, công ty cũng không đề cập rõ ràng và chi tiết đƣợc. Một lý do khác là việc đào tạo sẽ đƣợc tiến hành khi bộ phận quản lý vùng cảm thấy cần thiết. Bộ phận nhân sự cũng không hiểu rõ về hoạt động này nên khó có thể trình bày chi tiết cho các nhân viên mới.
Xác định yêu cầu thực hiện công việc
- Xây dựng các yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và nguyên tắc phân loại: Các yêu cầu về công việc đƣợc mô tả trong bảng mô tả cơng việc gắn liền với từng vị trí. Tuy nhiên, bảng mô tả công việc hiện nay BSV chỉ liệt kê những trách nhiệm của nhân viên mà chƣa chú trọng đến thẩm quyền của nhân viên, điều kiện làm việc, khối lƣợng công việc cần thực hiện trong ngày, v.v… (tham khảo phụ lục 12). Về nguyên tắc phân loại, tiêu chí về kết quả thực hiện
công việc đƣợc đánh giá trên chỉ tiêu và theo từng mức độ thực hiện để quy đổi thành tiền trách nhiệm hàng tháng cho từng vị trí cơng việc (xem phụ lục 13). Về lý thuyết, tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc phải đƣợc mơ tả trong bảng mô tả công việc nhƣng hiện nay, phần này đƣợc mô tả độc lập, chƣa gắn liền với bảng mô tả công việc.
- Mơ tả, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng cơng việc khi giao nhiệm vụ: các quản lý đều đƣợc yêu cầu phải mơ tả các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến cơng việc.
o Đối với nhân viên mới: quản lý sẽ hƣớng dẫn chi tiết cách làm việc, trao đổi với khách hàng nhƣ thế nào để có đƣợc những thơng tin cần thiết.
o Đối với nhân viên có kinh nghiệm: chủ yếu sẽ là trao đổi giữa quản lý và nhân viên về thị trƣờng, đặc tính khách hàng vì nhân viên là ngƣời tiếp cận trực tiếp nên sẽ hiểu rõ hơn. Việc trao đổi là giúp quản lý đƣa ra các yêu cầu phải thực hiện đƣợc khi giao nhiệm vụ, đồng thời giúp