Lý do nghỉ việc
FY15
Số lƣợng nghỉ %
Khơng thích cơng việc này 6 22.2%
Khơng đƣợc hƣớng dẫn công việc 11 40.7%
Vê quê cùng gia đình 2 7.4%
Mâu thuẫn với chủ đại lý 8 29.6%
(Nguồn: Báo cáo nội bộ về kết quả kinh doanh của bộ phận Dân dụng năm FY15)
Nguyên nhân nghỉ việc chiếm tỷ lệ lớn nhất là không đƣợc hƣớng dẫn thực hiện cơng việc, chiếm 40.7%. Lý do này có thể xuất hiện từ những nhân viên mới tuyển dụng, họ chƣa hiểu rõ công việc hoặc chƣa đƣợc hƣớng dẫn cụ thể; và cũng có thể xuất hiện từ những nhân viên đã có thâm niên làm việc tại BSV, nhƣng không nhận đƣợc sự hỗ trợ công việc trong thời gian dài nên dẫn đến chán nản. Có thể thấy, tuyển dụng đƣợc đúng ngƣời nhƣng chƣa có hoạt động đào tạo đúng lúc cho họ cũng gây ảnh hƣởng đến mục tiêu kinh doanh của BSV. Đó là khảo sát nhỏ đối với đối tƣợng đã nghỉ việc, vậy để biết rõ hơn về ý kiến của nhân viên hiện tại thì chúng ta cùng xem xét thực trạng hoạt động đào tạo đang đƣợc thực hiện tại BSV thơng qua các bƣớc xây dựng một khóa đào tạo.
Hoạt động đào tạo tại BSV hiện nay chỉ mới mang tính tự phát và mang tính chủ quan của các quản lý vùng rất nhiều. Sau khi đã trao đổi về quy trình đào tạo hiện nay thơng qua thảo luận nhóm phỏng vấn các chun gia, tác giả tóm tắt một số đặc điểm lớn của quy trình đào tạo hiện nay tại BSV:
- Tìm hiểu nhu cầu đào tạo: Những buổi huấn luyện chỉ là kết quả xuất phát từ
cảm nhận và ghi chép của ngƣời quản lý vùng. Khi họ thấy nhân viên khu vực của mình chƣa vững kỹ năng hay bị thiếu hụt kiến thức nào, họ sẽ tự khảo sát các nhân viên khu vực của mình và tự ghi chép theo chủ quan của họ. Sau đó họ sẽ đề xuất với các ngƣời quản lý vùng còn lại, nếu các tất cả quản lý vùng đồng ý thì họ đề nghị cho ban lãnh đạo để có thể tổ chức buổi đào tạo đó.
- Nội dung đào tạo: chủ yếu là về sản phẩm của công ty, và một vài kỹ năng cần
thiết khác.
- Người đào tạo: ngƣời quản lý vùng và quản lý khu vực sẽ đứng ra làm ngƣời
giảng dạy. Do họ là những nhân viên bán hàng nên họ nắm rất chắc về sản phẩm cơng ty, mỗi năm họ có 2 kỳ kiểm tra về kiến thức, kỹ năng và trình bày về các kế hoạch trong 6 tháng tiếp theo cho khách hàng của họ nên họ là những ngƣời có kinh nghiệm tốt về sản phẩm cơng ty. Cịn nội dung vầ các kỹ năng mà một ngƣời bán hàng cần có thì quản lý là những ngƣời đƣợc cơng ty huấn luyện bài bản, đƣợc đi học các khóa huấn luyện kỹ năng với nội dung đƣợc công ty mua bản quyền trên thế giới và đƣợc bộ phận nhân sự nghiên cứu kỹ lƣợng trƣớc khi áp dụng cho các quản lý bán hàng tại BSV. Chính vì vậy, đối với các buổi đào tạo đã đƣợc thực hiện cho các nhân viên Zacs Store đều đƣợc ngƣời quản lý vùng và quản lý khu vực phụ trách.
- Thời gian đào tạo: Nhƣng hiện nay, BSV chỉ mới chú trọng về kết quả nhận
đƣợc là gì, nhân viên mang về bao nhiêu doanh thu cho họ nên buổi đào tạo thông thƣờng rất ngắn, diễn ra vỏn vẹn trong 1 buổi hoặc 1 ngày học tập. - Phƣơng thức đánh giá: chƣa có một hệ thống đánh giá chính thức nào, ngoại
trừ kết quả thực hiện công việc đã đƣợc định lƣợng thông qua doanh số cho nhân viên Zacs Store.
- Dữ liệu ghi chép: chƣa có bất kỳ thơng tin, dữ liệu nào đƣợc ghi chép và lƣu
trữ chính thức.
- Quy trình thực hiện đào tạo: chƣa có một văn bản nào quy định về các bƣớc
thực hiện đào tạo nhƣ thế nào.
Tóm lại, quy trình thực hiện đào tạo hiện nay tại BSV chƣa có một quy chuẩn nào cả, có rất nhiều hạn chế cần phải làm khắc phục. Do đó, dựa vào các nguyên tắc thiết kế đào tạo theo hệ thống và dựa theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi, cùng với những đóng góp ý kiến của các chuyên gia đã có kinh
nghiệm làm việc lâu năm tại BSV, tác giả đã rút kết lại những nguyên tắc phù hợp với môi trƣờng thực tế làm việc tại BSV.
Để tìm hiểu chi tiết hơn, chúng ta cùng xem xét hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty thơng qua quy trình thiết kế khóa đào tạo nhƣ sau:
2.2.3.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
Tiến hành thẩm định đào tạo
Thẩm định nhu cầu đào tạo hiện nay ở BSV có thể tìm hiểu thơng qua cơ hội đào tạo đƣợc thông báo đến đội ngũ nhân viên. Trƣớc khi đề cập đến cơ hội đào tạo, BSV luôn giới thiệu về những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình, mong muốn khách hàng cũng nhƣ nhân viên sẽ có chung một định hƣớng cùng phát triển với cơng ty. Tuy nhiên, mục tiêu, tầm hình và những mong muốn của BSV chỉ đƣợc triển khai khi nhân viên đƣợc tuyển dụng, sau đó khơng đƣợc đề cập đến nữa nên nhân viên có thể nhớ là cơng ty đã phổ biến rồi nhƣng chi tiết ra sao thì khơng rõ. Tƣơng tự với mục tiêu, tầm nhìn và mong muốn của BSV, cơ hội đào tạo sẽ đƣợc đề cập đến khi nhân viên mới tham gia nhận việc. BSV cũng chỉ dừng ở việc đào tạo sản phẩm là chủ yếu, các kỹ năng khác chƣa đƣợc chú trọng đúng mực nên khi mô tả cơ hội đào tạo cho các nhân viên, công ty cũng không đề cập rõ ràng và chi tiết đƣợc. Một lý do khác là việc đào tạo sẽ đƣợc tiến hành khi bộ phận quản lý vùng cảm thấy cần thiết. Bộ phận nhân sự cũng không hiểu rõ về hoạt động này nên khó có thể trình bày chi tiết cho các nhân viên mới.
Xác định yêu cầu thực hiện công việc
- Xây dựng các yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và nguyên tắc phân loại: Các yêu cầu về công việc đƣợc mô tả trong bảng mô tả công việc gắn liền với từng vị trí. Tuy nhiên, bảng mơ tả công việc hiện nay BSV chỉ liệt kê những trách nhiệm của nhân viên mà chƣa chú trọng đến thẩm quyền của nhân viên, điều kiện làm việc, khối lƣợng công việc cần thực hiện trong ngày, v.v… (tham khảo phụ lục 12). Về nguyên tắc phân loại, tiêu chí về kết quả thực hiện
cơng việc đƣợc đánh giá trên chỉ tiêu và theo từng mức độ thực hiện để quy đổi thành tiền trách nhiệm hàng tháng cho từng vị trí cơng việc (xem phụ lục 13). Về lý thuyết, tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc phải đƣợc mô tả trong bảng mô tả công việc nhƣng hiện nay, phần này đƣợc mô tả độc lập, chƣa gắn liền với bảng mô tả cơng việc.
- Mơ tả, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng cơng việc khi giao nhiệm vụ: các quản lý đều đƣợc yêu cầu phải mô tả các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến cơng việc.
o Đối với nhân viên mới: quản lý sẽ hƣớng dẫn chi tiết cách làm việc, trao đổi với khách hàng nhƣ thế nào để có đƣợc những thơng tin cần thiết.
o Đối với nhân viên có kinh nghiệm: chủ yếu sẽ là trao đổi giữa quản lý và nhân viên về thị trƣờng, đặc tính khách hàng vì nhân viên là ngƣời tiếp cận trực tiếp nên sẽ hiểu rõ hơn. Việc trao đổi là giúp quản lý đƣa ra các yêu cầu phải thực hiện đƣợc khi giao nhiệm vụ, đồng thời giúp nhân viên trình bày đƣợc những cơ hội và khó khăn về nhiệm vụ đó. Hai bên sẽ cùng nhau hỗ trợ tìm ra giải pháp thích hợp.
- Đánh giá, tóm tắt, phân tích cơng việc, và các ghi chép về các tình huống quan trọng để xác định yếu tố then chốt: Cũng giống nhƣ việc trao đổi đã đề cập ở trên, nhân viên sẽ đƣợc yêu cầu ghi chép những tình huống đặc biệt để học tập kinh nghiệm. Việc ghi chép này tuy đƣợc yêu cầu nhƣng chƣa đề cập đến việc lƣu trữ những thông tin này ở đâu. Tuy là hoạt động đƣợc BSV thực hiện nhƣng chƣa đƣợc mô tả cách làm chi tiết nhƣ thế nào, chỉ thể hiện đƣợc mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý trực tiếp tại khu vực đó.
Trong quá trình xác định các yêu cầu về kết quả thực hiện cơng việc, BSV sẽ có những hành động liên quan đến xác định trạng thái nhận thức về công việc và xác định trạng thái nhiệm vụ KSA:
- Xác định trạng thái nhận thức về công việc: Trạng thái nhận thức của nhân viên ở đây có thể hiểu là suy nghĩ của nhân viên sau khi họ thực hiện một hoạt
động nào đó và tự động điều chỉnh lại trạng thái nhận thức về hoạt động đó. Ở khía cảnh này, tác giả sẽ khai thác trạng thái nhận thức công việc của nhân viên về việc họ có đƣợc hƣớng dẫn làm việc hiệu quả hay không và một trong những phƣơng pháp xem xét xem nhận thức đó và ảnh hƣởng của việc đào tạo trƣớc đó có đƣợc chia sẻ hoặc đƣợc bổ sung để hoạt động đƣợc hiệu quả tại nơi làm việc khơng chính là hoạt động mơ phỏng tình huống.
o Việc nhân viên đƣợc hƣớng dẫn làm việc có hiệu quả phụ thuộc chủ yếu vào cấp quản lý trực tiếp của họ. Ngƣời quản lý khu vực khi giao cơng việc thì hƣớng dẫn ra sao, bao gồm những yêu cầu nhƣ thế nào, có hỗ trợ khi họ gặp khó khăn khơng, có biết cách động viên nhƣ viên không, v.v… Những điều này không phải ngƣời quản lý nào cũng thực hiện đƣợc cho nên kết quả khảo sát, tác giả có thể hiểu tùy vào khu vực kinh doanh, có ngƣời quản lý thực hiện đƣợc yêu cầu hƣớng dẫn làm việc hiệu quả nhƣng có ngƣời khơng thực hiện. Và đa số là cấp quản lý khu vực tại công ty chƣa thực hiện tôt yêu cầu này dành cho nhân viên. o Mơ hình mơ phỏng tình huống đƣợc BSV thực hiện trong các buổi họp
hằng quý. Cứ 3 tháng một lần, công ty sẽ tổ chức tập hợp nhân viên bán hàng theo từng khu vực để công bố kết quả hoạt động công việc của từng cá nhân trong 3 tháng vừa qua và chỉ tiêu cho 3 tháng tới. Trong những kỳ họp này, BSV đều tổ chức những buổi học kỹ năng mà cấp quản lý cho rằng nhân viên cần phải đƣợc trao dồi. Mơ hình mơ phỏng đƣợc thực hiện tùy thuộc vào nội dung của những buổi học nhƣ thế nào, các giám đốc vùng sẽ cùng trao đổi và thống nhất đƣa ra những tình huống khó xử trong thực tế, hoặc yêu cầu nhân viên đóng vai và tự tạo ra những tình huống khó khăn đã từng gặp để mọi ngƣời cùng nhau học hỏi từ kinh nghiệm đó. Chính vì vậy, hoạt động tham gia vào mơ phỏng tình huống đƣợc BSV thực hiện tốt và hầu nhƣ nhân viên nào cũng đƣợc tham gia đóng vai trong ít nhất một tình huống.
- Xác định trạng thái nhiệm vụ KSA: kiến thức, kỹ năng, thái độ: Để tối đa hóa lợi ích của hoạt động đào tạo, BSV tiến hành xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ cần đƣợc đào tạo là gì và sắp xếp theo những thứ tự ƣu tiên để xây dựng kế hoạch đào tạo.
o Xác định tác động kiến thức và kỹ năng đó đến kết quả thực hiện cơng việc: Kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc đƣợc mô tả ở bảng mô tả công việc khi nhân viên tham gia công việc.
Kiến thức: các quản lý khu vực sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện kiến thức sản phẩm cho nhân viên bán hàng.
Kỹ năng: trong bảng mô tả cơng việc, cơng ty có mơ tả những kỹ năng cho từng vị trí cơng việc (xem chi tiết ở phụ lục 12) o BSV có xây dựng những tiêu chuẩn công việc phù hợp cho từng cá
nhân (xem chi tiết ở phụ lục 13), ví dụ nhƣ:
Chỉ tiêu hàng tháng: mỗi nhân viên sẽ đƣợc thông báo chỉ tiêu trong những kỳ họp quý và đƣợc yêu cầu đề ra kế hoạch thực hiện cho bản thân để đạt đƣợc những chỉ tiêu đó.
Cơng việc dành cho nhân viên hành chính: có hƣớng dẫn những công việc cụ thể nhƣ: trƣng bày sản phẩm, giữ gìn cửa hàng sạch đẹp, chuẩn bị đầy đủ các leaflet, brochure. Đồng thời, nhân viên cần phải thực hiện báo cáo và gửi về văn phòng đƣợc thực hiện 4 lần/tháng vào những ngày quy định.
Hoạt động phát hành phiếu bảo hành sản phẩm: nhân viên đƣợc hƣớng dẫn thông qua thông báo hƣớng dẫn thực hiện. Nhân viên đƣợc hƣớng dẫn những công việc cần làm, cách thức lƣu trữ và cách thức gửi thông tin gốc về văn phịng cơng ty.
Có thể thấy, đối với những cơng việc mang tính thực hiện thƣờng xuyên, định kỳ đều đƣợc BSV xây dựng một quy trình hƣớng dẫn để nhân viên khơng bỡ ngỡ khi thực hiện.
Đa số nhân viên đƣợc tuyển dụng đều có chút ít kinh nghiệm về thị trƣờng tôn thép hoặc kỹ năng bán hàng nên những yêu cầu về kiến thức hay kỹ năng khơng phải là q khó khăn với họ.
Để đánh giá kiến thức và kỹ năng, cơng ty có xây dựng các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc nhƣ đã đề cập ở trên, đƣợc định lƣợng quy đổi thành tiền trách nhiệm hàng tháng cho từng vị trí cơng việc. Trong đó, nổi bật nhất là chỉ tiêu bán hàng cho từng sản phẩm (tham khảo phụ lục 14). Nhƣng chỉ tiêu khơng thể nói lên đƣợc tất cả kiến thức và kỹ năng của một nhân viên kinh doanh, việc thực hiện đƣợc chỉ tiêu hay khơng cịn phụ thuộc nhiều vào thị trƣờng – nguồn cầu sản phẩm và nhà phân phối - nguồn cung sản phẩm của họ. Tuy nhiên, ở một mức độ cơ bản thì chỉ tiêu vẫn cịn “con số biết nói”, vẫn có thể thể hiện đƣợc cách thức làm việc của một nhân viên. Bởi vì chỉ tiêu của nhân viên đƣợc xem xét trên lƣợng hàng mà nhà phân phối mua về và lƣợng tồn kho đã ở xƣởng. Nếu chỉ tiêu không đạt đƣợc cùng với lƣợng hàng trong kho tồn q nhiều thì có thể do yếu tố khách quan, nếu chỉ tiêu không đạt đƣợc mà nhà phân phối vẫn đặt hàng đều đặn thì phải xem xét lại cách thực hiện công việc của nhân viên
o Mô tả nhữngthái độcó thể thay đổi trong q trình học tập: BSV chƣa chú trọng nhiều vào việc phân tích và mơ tả các thái độ trƣớc và sau khi thay đổi. Trƣớc quá trình đào tạo, quản lý khu vực sẽ đƣa ra những đánh giá sơ bộ từng nhân viên của mình để theo dõi quá trình làm việc của họ. Tuy nhiên, đây cũng chỉ là chia sẻ từ quản lý khu vực mà chƣa có một hoạt động chính thức nào từ BSV cho việc mơ tả này.
Phát họa mục tiêu học tập
Các thông tin thu thập ở các bƣớc trƣớc cần phải đƣợc phát họa thành những mục tiêu cần đạt đƣợc trong quá trình đào tạo:
- Chuyển nhữngnhu cầu đào tạothành các mục tiêuđào tạovàtạo điều kiện để đạt đƣợccác mục tiêu đó. Nhƣ đã đề cập, BSV ln tìm hiểu nhu cầu đào tạo ở đội ngũ nhân viên trƣớc khi hiện thực hóa chúng bằng những buổi học ở các kỳ họp hàng quý. Tuy nhu cầu đào tạo đƣợc xác định một cách chủ quan nhƣng do đội ngũ nhân viên còn quá mới mẻ nên việc đào tạo về sản phẩm, kỹ năng bán hàng ln cần thiết. Do đó, mục tiêu học tập chƣa đƣợc tuyên bố rõ ràng trƣớc khi buổi học tập diễn ra. Hầu nhƣ đến ngày tham gia, nhân viên mới biết mình sẽ đƣợc học gì và sẽ có những sự kiện gì diễn ra. Quản lý khu vực chƣa thực sự làm tốt trong việc thông báo những thông tin này đến nhân viên của mình, cho nên nhân viên sẽ cảm thấy học tập nhƣ một trách nhiệm