2.2. Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng
2.2.4. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại BSV
Thơng qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BSV, tác giả tóm tắt một số ƣu điểm và hạn chế, cùng với những ảnh hƣởng
mà BSV phải gánh chịu nếu hoạt động đào tạo khơng đƣợc thực hiện tốt. Từ đó, tác giả sẽ đề ra các giải pháp cần phải thực hiện để hoàn thiện hoạt động đào tạo.
2.2.4.1. Những kết quả đã đạt được
Dù hoạt động đào tạo chƣa đƣợc thực hiện theo quy trình nào cụ thể và cịn mang tính chất chủ quan, BSV vẫn đạt đƣợc một vài kết quả tốt nhận đƣợc sự đồng tình lớn từ phía nhân viên nhƣ:
- Ở giai đoạn đầu của q trình thực hiện đào tạo – Phân tích nhu cầu đào tạo, công ty đã thực hiện tốt một số hoạt động sau:
o BSV đã xây dựng chi tiết và cụ thể các từng tiêu chuẩn thực hiện công việc và nguyên tắc phân loại các kết quả đó. Hoạt động này góp phần quan trọng vào việc duy trì đƣợc đội ngũ nhân viên hoạt động ổn định trong thời gian qua và đang đƣợc cơng ty hồn thiện.
- Trong giai đoạn thực hiện đào tạo, công ty đã xây dựng kế hoạch và thực hiện tốt những hoạt động nhƣ sau:
o Áp dụng đƣợc nhiều phƣơng thức đào tạo khác nhau, tùy vào từng tình huống đào tạo và nội dung đào tạo, giúp nhân viên thốt khỏi khơng gian nhàm chán của các buổi học lý thuyết và đƣợc trao đổi nhiều hơn. Bên cạnh đó, nhân viên có cơ hội thiết lập các mối quan hệ xã hội giúp ích cho việc học tập kinh nghiệm từ các vùng miền khác nhau.
o Chu đáo trong công tác tổ chức nơi đào tạo: từ nơi ở, phƣơng tiện di chuyển, không gian họp hoặc học tập đều đƣợc công ty cân nhắc đến. o Nhân viên đƣợc quyền phản bác và đƣa ra những câu hỏi cho ngƣời
giảng dạy. Vì nhân viên là ngƣời đối mặt với những tình huống thực tế nhiều nhất và ngƣời giảng dạy chỉ mang đến cho họ kiến thức tổng quát, nên đôi khi ngƣời giảng dạy cần sự phản bác của nhân viên để họ tích lũy thêm kinh nghiệm. Đồng thời cũng giúp nhân viên có đƣợc câu trả lời thích đáng.
o Với mơi trƣờng làm việc thoải mái, sẵn sàng tiếp nhận sự phê bình nên nhân viên đƣợc tự do nếu lên ý kiến khi phát hiện những lỗi sai. Hành động này giúp bộ phận quản lý thay đổi và hoàn thiện hơn, cũng nhƣ sẽ hỗ trợ cho nhân viên bán hàng tốt hơn.
o Khi sản phẩm mới đƣợc ra mắt hoặc muốn nhân viên áp dụng đƣợc kiến thức vừa đƣợc đào tạo, cơng ty cũng áp dụng những chính sách khen thƣởng đặc biệt cho nhân viên.
2.2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc thì hoạt động đào tạo của BSV còn tồn tại những hạn chế nhất định. Nguyên nhân chính của các tồn tại đó là do BSV đã chƣa dành cho hoạt động đào tạo nhân sự một sự quan tâm đúng mực. Các hạn chế có thể đƣợc mơ tả dựa vào quy trình thực hiện đào tạo nhƣ sau:
- Vƣớng mắc lớn nhất của cơng ty là chƣa có một quy trình thực hiện đào tạo cụ thể và chính thức nào cả. Những yêu cầu cho các khóa đào tạo trƣớc giờ tại cơng ty chỉ mang tính chủ quan.
- Ở giai đoạn phân tích nội dung đào tạo:
o Mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, tầm hình và những mong muốn tuy đƣợc triển khai rộng rãi nhƣng không lặp lại trong thời gian dài, dẫn đến nhân viên có thể khơng nhớ chi tiết ra sao. Điều này ảnh hƣớng tới cơ hội nghề nghiệp và cơ hội đào tạo của nhân viên.
o Phƣơng thức tìm kiếm nhu cầu, lựa chọn nội dung đào tạo cịn mang tính chủ quan của bộ phận quản lý. Trong giai đoạn đầu phát triển đội ngũ nhân viên, có thể nội dung đào tạo đƣợc lựa chọn sẽ phù hợp nhƣng về lâu dài, việc áp đặt mang tính chủ quan này sẽ gây tác động khơng tốt đến tâm lý của nhân viên.
o Tuy công ty đã có nguyên tắc phân loại các kết quả thực hiện công việc rất tốt nhƣng chƣa liên kết đƣợc với những trách nhiệm đƣợc thể hiện trong bảng mô tả công việc. Bảng mô tả công việc hiện nay chỉ đề cập
nhiều nhất là về các trách nhiệm cần phải làm mà khơng liên kết với tiêu chí đánh giá ra sao. Ngồi ra, điều kiện làm việc hay thẩm quyền của nhân viên cũng chƣa đƣợc đề cập. Bảng mô tả công việc cần đƣợc rõ ràng và chuyên nghiệp hơn để nhân viên xác định đƣợc bản thân có thế mạnh và cịn yếu kém những gì.
o Mặc dù cơng ty có chỉ rõ sự ảnh hƣởng giữa công việc cá nhân và cơng việc nhóm nhƣng vẫn chƣa có hƣớng dẫn thực hiện cơng việc hiệu quả một cách rõ ràng. Việc hƣớng dẫn còn tùy thuộc vào quản lý khu vực nên chƣa có sự đồng nhất giữa các vùng miền với nhau.
- Giai đoạn phát triển nội dung đào tạo, công ty chƣa thực hiện tốt những hoạt động nhƣ :
o Cơng ty chƣa lắng nghe đóng góp hay đề xuất của nhân viên trƣớc khi quyết định thực hiện một khóa đào tạo. Nguyên nhân là do việc đào tạo chủ yếu là về sản phẩm, đội ngũ nhân viên thì trẻ và mới đƣợc tuyển dụng nhiều nên công ty cho rằng kiến thức là công cụ đầu tiên phải đƣợc bổ trợ trƣớc khi đi bán hàng.
o Cơng ty khơng có thơng báo chính thức về buổi đào tạo sẽ diễn ra. Thông tin về nội dung, thời gian học tập cũng đƣợc thông báo thông qua lịch họp nhƣng hầu nhƣ nhân viên đều không quan tâm và công ty cũng không đề cập chi tiết yêu cầu phải chuẩn bị những gì để tham gia buổi học đó.
o Cơng cụ đánh giá cũng chƣa đƣợc cơng ty chú trọng nhiều. Nếu có chỉ là do các giám đốc vùng tự thực hiện để xem xét kiến thức của nhân viên thông qua bài trắc nghiệm. Nhân viên cũng khơng biết mình đƣợc cơng ty đánh giá nhƣ thế nào và cơng ty cũng chƣa có hệ thống thơng tin nào lƣu trữ ƣu điểm và hạn chế của nhân viên.
- Giai đoạn đánh giá đào tạo là điểm yếu lớn nhất của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty bởi vì:
o Chƣa có một hệ thống đánh giá nào phù hợp và đƣợc triển khai chính thức. Các hoạt động cơng ty đã thực hiện đều đƣợc làm theo ý kiến chủ quan mà khơng theo một quy trình cụ thể nào cả. Cụ thể nhƣ giám đốc vùng cảm thấy điều đó là cần thiết thì họ đề xuất lên ban lãnh đạo để thực hiện.
o Chƣa có kế hoạch hay chính sách chi phí cho hoạt động đào tạo. Những buổi đào tạo đều đƣợc tính chung với chi phí họp hàng q nên rất khó để ƣớc tính đƣợc lợi ích của đào tạo.
2.3. Tóm tắt chƣơng 2
Chƣơng 2 của luận văn đã cung cấp đƣợc các thông tin cụ thể nhƣ: giới thiệu tổng quan về công ty BSV, cơ cấu kinh doanh của bộ phận Dân dụng, sơ lƣợc về tình hình kinh doanh của bộ phận Dân dụng trong những năm gần đây, và một vài đặc điểm về khách hàng, thị trƣờng, sản phẩm. Bên cạnh đó là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng mơ hình thiết kế đào tạo dựa theo các nguyên tắc thiết kế đào tạo theo hệ thống và theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi đã đƣợc các Chuyên gia hỗ trợ điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng kinh doanh tại bộ phận Dân dụng.
Thông qua việc phân tích và đánh giá thực trạng quy trình đào tạo của nhân viên, tác giả đã phát hiện ra những ƣu điểm cùng với những yếu kém để từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động đào tạo nhƣ mong muốn, đồng thời, mong muốn các buổi đào tạo sẽ là mang lại lợi ích tốt nhất cho nhân viên trong q trình thực hiện cơng việc.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG.
3.1. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại BSV – Bộ phận Dân dụng trong giai đoạn FY16 – FY19 đoạn FY16 – FY19
3.1.1. Giai đoạn FY16 – FY19
Bƣớc sang giai đoạn 2, mục tiêu lớn nhất là xây dựng kênh phân phối cho Zacs Store, nâng tầm Zacs Store thành những đại lý phân phối lớn nhất trong khu vực tỉnh thành. Dự báo cho những thành công trong giai đoạn đầu cho hoạt động nguồn nhân lực, các mục tiêu chỉ đạt đƣợc khoảng 50% thành công. Nhằm khắc phục những khó khăn ở giai đoạn đầu, giai đoạn 2 BSV đề nghị chú trọng nhiều hơn về các mục tiêu cho hoạt động nguồn nhân lực. Mục tiêu nhân sự trong giai đoạn 2 đƣợc công ty đặt ra cho bộ phận Dân dụng về hoạt động đào tạo nhƣ sau:
- Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc xây dựng phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của công ty và chiến lƣợc kinh doanh của nhà phân phối. Duy trì chiến lƣợc tuyển dụng đúng ngƣời đúng việc và có chiến lƣợc giữ chân nhân viên giỏi.
- Cần có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng nhóm vị trí cơng việc và có phƣơng thức đánh giá phù hợp. Xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.
- Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên phải bao gồm đánh giá mức độ kết quả cơng việc, duy trì và cập nhật kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.
3.2. Các giải pháp hồn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
3.2.1. Xây dựng quy trình thực hiện đào tạo
Thơng qua một số đánh giá về tình hình hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BSV đƣợc đề cập ở chƣơng 2, giải pháp quan trọng nhất là phải có một
quy trình cụ thể và rõ ràng. Dựa vào mơ hình ngun tắc thiết kế đào tạo theo hệ thống và theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi, cùng với mơ hình khảo sát đã đƣợc ứng dụng, tác giả đề xuất quy trình cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ hình 3-1. BSV sẽ áp dụng 4 giai đoạn tƣơng tự với mô hình ngun tắc thiết kế khóa đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của Eduardo
Salas và Kevin C.Stagi. Tuy nhiên, trong đó, tác giả có điều chỉnh lại những bƣớc sao
cho phù hợp với môi trƣờng làm việc của đội ngũ kinh doanh với tính chất thời gian làm việc linh động và tính chất cơng việc đƣợc điều chỉnh tùy theo từng khách hàng. Quy trình thực hiện đào tạo sẽ trải qua 4 giai đoạn:
Hình 3-1: Quy trình thực hiện khóa đào tạo
(Nguồn: Đề xuất dựa theo Nguyên tắc thiết kế đào tạo theo hệ thống và theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi )
3.2.1.1. Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu:
Đây là hoạt động phức tạp vì phân tích nhu cầu đào tạo trƣớc giờ cơng ty chỉ dựa vào chủ quan của ban lãnh đạo. Trong tƣơng lai, đội ngũ bán hàng lên 200 nhân
Đánh giá đào tạo
Đánh giá kết quả cá nhân và kết
quả nhóm Đánh giá tác động của công ty Công bố kết quả đánh giá
Thực hiện đào tạo
Giải pháp thực hiện đào tạo Giải pháp hỗ trợ duy trì
Phát triển nội dung đào tạo
Phát triển cơ cấu đào tạo Phát triển công cụ đánh giá, khen thƣởng
Phân tích nhu cầu
viên trải đều ở tất cả tỉnh thành thì cần phải có một kết quả phân tích khách quan hơn. Điều này địi hỏi BSV phải có một quy trình thực hiện phân tích nhu cầu hƣớng dẫn rõ ràng. Các bƣớc nên tiến hành ở giai đoạn này bao gồm:
- Tiến hành thẩm định đào tạo:
o Xác định những mục tiêu, tầm nhìn và những kết quả mong muốn của cơng ty. Từ đó đƣa ra cơ hội đào tạo cụ thể, rõ ràng cho nhân viên. o Xác định nhu cầu đào tạo từ phía ban lãnh đạo và từ phía đội ngũ nhân
viên trong một khoảng thời gian cụ thể. Trả lời các câu hỏi nhƣ: Mục tiêu của cơng ty có tác động nhƣ thế nào đến mong muốn của cấp quản lý? Từ những mong muốn đó, cấp quản lý có u cầu gì đối với đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên? Các kết quả phải đƣợc sắp xếp thứ tự ƣu tiên thực hiện để ban lãnh đạo xem xét lựa chọn giải quyết nhu cầu đào tạo về vấn đề nào trƣớc.
- Xác định các yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và xem xét những kỹ năng, kiến thức nào cần đƣợc đào tạo.
o Kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc phân loại để đánh giá hoạt động thực hiện công việc của họ. Qua đó, dựa và doanh số thực hiện, công ty cũng sẽ xác định nhân viên nào còn yếu kém về kiến thức và kỹ năng.
o Yêu cầu nhân viên ghi chép về những tình huống đặc biệt
o Xác định trạng thái nhận thức cơng việc: nhận xét xem nhân viên có khả năng tự phân tích nhiệm vụ và biết cách làm việc hiệu quả không? o Xác định trạng thái nhiệm vụ KSA: xác định kiến thức – kỹ năng - thái
độ của nhân viên trƣớc khi tham gia đào tạo và mong muốn của cơng ty sau khóa đào tạo nhân viên sẽ tích lũy thêm những gì.
- Phát họa mục tiêu đào tạo: nhu cầu sau khi đã xác định sẽ chuyển đổi thành mục tiêu và đảm bảo mục tiêu phải rõ ràng và đƣợc công bố đến nhân viên.
3.2.1.2. Giai đoạn 2: Phát triển nội dung đào tạo:
Giai đoạn này bao gồm 2 nội dung lớn cần đƣợc thực hiện chính là: - Phát triển cơ cấu đào tạo: phải đạt đƣợc những yêu cầu nhƣ sau:
o Lựa chọn nội dung đào tạo và ngƣời đào tạo. o Thiết kế thời gian và cột mốc đào tạo.
o Mô tả hƣớng đi và cách ứng phó cho những khó khăn.
o Nhân viên có cơ hội khám phá kiến thức và tạo lập mối quan hệ. o Phƣơng thức đào tạo đa dạng và phù hợp nội dung.
- Phát triển công cụ đánh giá:
o Xây dựng bài trắc nghiệm ngay sau khi kết thúc buổi đào tạo. o Xác định những ƣu điểm và hạn chế của nhân viên sau khóa học.
3.2.1.3. Giai đoạn 3: Thực hiện đào tạo
Giai đoạn thực hiện đào tạo nên xây dựng đƣợc 2 giải pháp chính là giải pháp trong quá trình thực hiện đào tạo và giải pháp cho quá trình hỗ trợ sau đào tạo:
- Giải pháp thực hiện đào tạo:
o Chuẩn bị nơi học tập chu đáo.
o Yêu cầu nhân viên phản ánh lỗi sai sót trong khi diễn ra khóa học. o Áp dụng những phƣơng pháp học tập đa dạng và phƣơng pháp học tập
phải phù hợp với nội dung đào tạo. Cấp quản lý nên sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau để kích thích khả năng của nhân viên nhƣ: giải quyết tình huống, đóng vai, trình bày quan điểm, học tập qua bài học kinh nghiệm, v.v… hiện nay, hoạt động này cấp quản lý đã lựa chọn và thực hiện khá tốt.
- Giải pháp hỗ trợ duy trì sau đào tạo
o Thực hiện hoạt động khuyến khích tự thực hành các yêu cầu trong khóa học để tạo thành thói quen và duy trì chúng.
o Đƣa ra những chính sách khuyến khích, tƣởng thƣởng cho những kết quả thực hiện tốt yêu cầu đề ra trong khóa học.
3.2.1.4. Giai đoạn 4: Đánh giá đào tạo
Giai đoạn này sẽ giúp cấp quản lý nhìn lại những gì BSV đã thực hiện đƣợc và những khó khăn cần phải khắc phục.
- Đánh giá cá nhân: đánh giá đƣợc kết quả cá nhân đạt đƣợc ngay khi kết thúc