CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 Các giải pháp đề xuất
3.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc
Thực tế trong những năm vừa qua, việc tuyển dụng, sử dụng và thuyên chuyển cán bộ của Tổng Công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn. Thêm vào đó một số người có năng lực đã ra đi và việc tuyển dụng người mới chưa thật sự kịp thời, gây ra sự xáo trọn về cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty.
Để hồn thiện cơng tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng, Tổng Công ty cần thực hiện việc phân tích cơng việc để nhân viên nắm rõ được cơng việc của mình cần phải làm và trách nhiệm, quyền hạn của mình tới đâu khi phối hợp làm việc với các phòng ban khác. Trên cơ sở các thơng tin có được từ việc phân tích, Tổng Cơng ty phải xây dựng được một bảng mô tả cơng việc chuẩn hóa một cách cụ thể chi tiết cho từng vị trí. Cách thức tiến hành như sau:
Bước 1: Thống nhất mẫu biểu sẽ áp dụng cho tồn bộ Tổng Cơng ty, sau đó
mỡi phịng ban sẽ xây dựng cho mình một bảng mơ tả cơng việc riêng phù hợp với chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mình. Mẫu biểu tham khảo của Ban Quản lý dự án tại phụ lục số 06.
Bước 2: Dựa vào mẫu biểu đã được ban hành, cá nhân mỗi cán bộ nhân viên
phải tự mình điền đầy đủ các thông tin theo mẫu quy định bao gồm tự đánh giá những tiêu chuẩn cần thiết đáp ứng được yêu cầu của vị trí mình đang đảm nhiệm. Sau đó gửi lại biểu mẫu cho Giám đốc phòng Ban xét duyệt và gửi cho Giám đốc phòng nhân sự.
Bước 3: Dựa vào từng bảng mô tả công việc của mỡi cá nhân, Phịng nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp và đánh giá các tiêu chí cơng việc để từ đó hồn thành một
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.
Ngoài ra để cơng tác phân tích cơng việc đạt được hiệu quả, Tổng Công ty cũng cần chú ý một số điểm sau:
- Phân tích cơng việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban Tổng giám đốc cùng các trưởng bộ phận và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận.
- Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của cơng ty. - Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho cơng tác
phân tích cơng việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu cơng việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngồi và những ý kiến chủ quan của người phân tích.
3.2.2 Sắp xếp và bố trí lại lao động:
Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện nay cơng tác bố trí và sắp xếp lao động tại Tổng Công ty chưa thật sự hợp lý, một số bộ phận không tạo ra kết quả kinh doanh lại đang có nhiều nguồn nhân lực dẫn đến việc khơng đạt hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Cơng tác thun chuyển, đề bạt vẫn chưa có sự minh bạch và cơng bằng, gây mất lịng tin và tạo nên cảm giác thiếu động lực phát triển cho nhân viên. Cơng tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm nên đơi khi xảy ra tình trạng mất cân đối về tỉ lệ lao động giữa các phịng ban với nhau. Một trong những nhân chính khiến cơng tác bố trí nguồn lao động chưa đạt hiệu quả là do không phối hợp chặt chẽ với việc hoạch định nguồn nhân lực, khơng có tiêu chí rõ ràng cụ thể cho cơng việc và chưa có bảng mơ tả cơng việc.
Vì vậy, muốn Tổng Cơng ty phát huy hết khả năng của mình thì các nhà quản trị nhân sự cần chú ý hơn nữa đến cơng tác bố trí nhân sự cụ thể ở các mặt sau:
công việc của người lao động và thuận tiện cho cơng tác đánh giá.
- Cần có định hướng nghề nghiệp cho tồn bộ cơng nhân viên một cách cụ thể rõ ràng. Nên đặt ra các mục tiêu cho từng giai đoạn sự nghiệp của nhân viên thông qua việc xây dựng thông tin cụ thể về yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của từng cấp bậc, từng vị trí. Có như vậy nhân viên mới có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu.
- Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng cơng việc mà bố trí lao động sao cho hợp lý, đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên. Mỗi cá nhân đều phải tự làm bảng mô tả công việc và hiểu được vai trị của mình khơng chỉ trong phòng, ban đang làm việc mà còn vai trị đóng góp trong cả kết quả thực hiện công việc của Tổng Công ty.
- Công tác quản lý, cập nhật hồ sơ phải được vi tính hóa bằng phần mềm chun về quản lý nhân sự. Tất cả thông tin của cán bộ nhân viên từ khi nộp hồ sơ xin việc vào công ty đến khi chấm dứt quá trình làm việc đều phải được lưu trữ lại và có thể dễ dàng trích xuất dữ liệu khi cần thiết. Các dữ liệu này phải được cập nhật thường xuyên và sẽ làm cơ sở tham khảo và đánh giá nhân viên.
- Các phòng ban lên kế hoạch tự luân phiên cán bộ nhân viên của mình để đa dạng hóa công việc, mỗi một công việc nên có một người làm chính và 1 hoặc 2 người biết việc để có thể dễ dàng thay thế khi có những trường hợp đột xuất xảy ra. Lưu ý rằng một người có thể làm nhiều việc nhưng không được để cùng lúc nhiều người làm chỉ một việc, như vậy dễ gây tình trạng chồng chéo và đùn đẩy trách nhiệm.
- Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dư thừa, giảm biên chế bộ máy quản lý hành chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo việc làm cho các bộ nhân viên.
- Một số bộ phận như Cơng đồn, Đồn thanh niên khơng cần thiết phải có cán bộ chuyên trách mà nên phân cơng các nhân sự hiện có kiêm nhiệm ln các chức danh nêu trên. Như vậy vừa tận dụng được tối đa năng suất lao động
của nhân viên vừa giảm tải được số lượng nhân viên và chi phí tiền lương. - Cơng ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí cán bộ nhân viên làm
việc tại các phòng ban chức năng. Công ty nên tận dụng những cán bộ nhân viên thực sự cần thiết có khả năng và trình độ, lịng trung thành gắn bó với cơng ty, tìm cách tối thiểu lượng nhân viên bên ngoài.
- Đối với cán bộ nhân viên trẻ tuổi nên giao việc từ đơn giản đến phức tạp và hướng đến khả năng đa nhiệm trong xử lý công việc. Đối với những người trẻ luôn năng động và sáng tạo, việc đa nhiệm trong xử lý công việc sẽ tạo ra sự mới mẻ trong công việc, làm công việc trở nên thú vị và thách thức hơn đối với họ.
- Ban lãnh đạo cần phải quán triệt mạnh mẽ tư tưởng đề bạt thăng chức phải dựa vào năng lực, trình độ và kết quả thực hiện công việc. Loại bỏ những trường hợp được đề bạt dựa trên quan hệ quen biết và thâm niên. Bổ nhiệm phải phù hợp với thực tế và yêu cầu của cơng việc, khơng nên để tình trạng có q nhiều cán bộ lãnh đạo nhưng lại khơng làm gì hết.
3.2.3 Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ:
Hiện tại công tác tuyển dụng ở Tổng Công ty không được làm tốt với những vấn đề đã phân tích ở chương 2 và tính trơng chờ, ỷ lại giữa cán bộ cấp dưới với lãnh đạo cấp trên thường xuyên xảy ra trong Tổng Công ty do cơ chế cũ để lại.
Do đó u cầu đặt ra đối với Tổng Cơng ty hiện nay là cần phải có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, khỏe, giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hóa.Việc xây dựng chiến lược tuyển chọn nhân sự là yêu cầu cấp bách, là yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Để không ngừng nâng cao chất lượng lao động và có một đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ năng lực để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của cơng ty, và góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Trong tương lai công tác tuyển chọn nhân sự phải được thực hiện một cách nghiêm túc, cơng khai dân chủ, có chất lượng và cơng bằng. Cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch như sau:
Thành lập một Hội đồng tuyển dụng:
Hội đồng tuyển dụng sẽ có trách nhiệm xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng chức danh, xác định phương pháp và thủ tục đánh giá ứng viên, xác định điều kiện hợp đồng và các đãi ngộ ứng viên.
Hội Đồng tuyển dụng sẽ bao gồm:
Tổng Giám đốc Tổng Công ty làm chủ tịch Hội đồng và sẽ là người ra quyết định tuyển dụng ứng viên.
Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty chịu trách nhiệm về công tác nhân sự sẽ làm phó chủ tịch Hội Đồng
Giám đốc nhân sự Tổng Công ty làm ủy viên
Chủ tịch Cơng đồn Tổng Công ty làm ủy viên
Giám đốc phịng ban chức năng có liên quan trực tiếp đến vị trí việc làm cần tuyển dụng và đối tượng được tuyển dụng
Trình tự các bước tuyển dụng
- Xác định nhu cầu hàng năm: Căn cứ vào định mức lao động và khối lượng công việc được giao quản lý vận hành, căn cứ vào nhu cầu bổ sung thay thế lực lượng đến tuổi nghỉ hưu của Tổng Cơng ty, phịng Nhân sự sẽ thực hiện cân đối và tổng hợp nhu cầu tuyển dụng lao động hàng năm cho tồn bộ Tổng Cơng ty và giao cho Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt
- Xác định nhu cầu dài hạn: Để chủ động chuẩn bị nguồn lực trong tương lai, Phòng Nhân sự lập nhu cầu và báo cáo Tổng Giám đốc để lựa chọn một số ứng viên đủ tiêu chuẩn theo quy định gửi đi đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật và các kỹ năng cần thiết cho vị trí việc làm trong tương lai (đây là hình thức quy hoạch cán bộ chủ chốt)
- Thông báo tuyển dụng: Sau khi đã được phê duyệt về số lượng và nhu cầu cần tuyển dụng, Phòng nhân sự sẽ ban hành thông báo tuyển dụng bao gồm:
Số lượng vị trí cần tuyển;
Tiêu chuẩn trình độ học vấn, chun mơn, số năm kinh nghiệm, sức khỏe, tuổi đời…)
Nội dung hồ sơ đăng kí, thời gian nhận và địa điểm nhận hồ sơ
Hình thức thi tuyển
- Việc tuyển dụng cần được cơng khai trong tồn Tổng Cơng ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho q trình hịa nhập nhanh vì họ đã làm quen với cơng việc từ, đã sống trong bầu khơng khí của cơng ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.
- Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thơng tin quảng cáo,có thể thơng qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thơng báo về các trường đại học.Hồn thành tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho công ty thu hút được một số lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để cơng ty lựa chọn những người có khả năng,thích hợp nhất đối với các u cầu cơng việc.
Xét tuyển chính thức:
- Cơng ty cần bổ sung hình thức thi kiểm tra trắc nghiệm trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì qua thi kiểm tra ta có thể nắm được thực chất năng lực của ứng cử viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được các ứng cử viên có năng lực để phục vụ cho cơng ty sau này.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc và kết quả kiểm tra trắc nghiệm kiến thức cơ bản, phòng Nhân sự cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Trong giai đoạn phỏng vấn đối với các vị trí quan trọng cần phải thành lập một hội đồng chuyên môn. Hội đồng sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên chấm điểm bài kiểm tra, nhận xét từng ứng viên thông qua phỏng vấn. Mỗi thành viên trong Hội đồng tuyển dụng sẽ có phiếu đánh giá riêng cho từng ứng viên và phải có
biên bản ghi nhận lại câu trả lời của từng ứng viên trong cuộc phỏng vấn đó. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn sau đó cơng ty mới tiến hành cho thử việc.
- Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí cơng việc để có thời gian thử việc hợp lý và trong thời gian thử việc phải có những chương trình đào tạo hội nhập để nhân viên mới làm quen với quy trình, cách thức làm việc cũng như văn hóa của Tổng Công ty. Sau khi giai đoạn thử việc kết thúc, nhân viên phải làm một bản báo cáo qua trình thử việc tại Tổng Cơng ty để Giám đốc các phịng ban có liên quan hoặc cấp báo cáo trực tiếp của người được tuyển dụng nhận xét đánh giá để làm căn cứ kí hợp đồng chính thức.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Tổng công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sực có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động khơng có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong công ty.
3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.2.4.1 Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo.
Trong thời gian qua, tuy Tổng Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ nhân viên, thơng qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho nhân viên cơng ty học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ nhưng thực tế kết quả lại chưa được như mong muốn và chất lượng đào tạo cũng khơng cao. Các chương trình đào tạo chủ yếu dành cho cán bộ lãnh đạo và cán bộ thuộc nguồn cơ cấu, các chương trình dành cho nhân viên cịn hạn chế và mang tính tự phát của các phịng ban.
Vì vậy Tổng cơng ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, Tổng Công ty nên thành lập một hội đồng chuyên trách về đào tạo từ các đơn vị thành viên cho đến Tổng Công ty.
Để thành lập hội đồng phải thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Hội đồng đào tạo do Tổng giám đốc quyết định thành lập với chức
năng thực hiện quy trình đào tạo theo quy định của Tổng Cơng ty, áp dụng với tình hình thực tế của từng giai đoạn của Tổng Công ty, xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn.
Các thành viên của hội đồng có thể là:
Tổng giám đốc Tổng Công ty: Chủ tịch hội đồng.
Chủ tịch cơng đồn: Chủ tịch hội đồng.
Phó Tổng giám đốc Tổng Cơng ty: ủy viên hội đồng.
Giám đốc nhân sự: thường trực hội đồng.
Các ủy viên khác: các cán bộ có trình độ chun mơn sâu về quản lý nhà hàng, khách sạn.
Bước 2: Các thành viên trong hội đồng phải phân công công việc rõ ràng,
phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo của Tổng Cơng ty, xây dựng kế hoạch chương trình thời gian địa điểm đào tạo… gửi thông báo về các đơn