CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 Các giải pháp đề xuất
3.2.5 Giải pháp về động viên, khuyến khích
Một trong những vấn đề mà Tổng Công ty đang gặp phải là động lực làm việc của nhân viên khơng cao, do có suy nghĩ làm việc trong cơng ty nhà nước sẽ không phải lo lắng việc bị sa thải hay cơ hội thăng tiến chỉ dành cho “con ông cháu cha” nên cán bộ nhân viên làm việc khơng nhiệt tình và cống hiến hết sức mình. Hiện
nay tình trạng làm việc không hết sức và tâm lí chán nản khơng muốn phấn đấu trong công việc đang là vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết.
Vì vậy cơng tác động viên khuyến khích cần phải được cải thiện nhằm kích thích cán bộ nhân viên làm việc nhiệt tình và hăng say hơn và khắc phục được những nhược điểm về việc khen thưởng, đề bạt và bổ nhiệm tại Tổng Công ty. Nhằm nâng cao chất lượng của việc động viên khuyến khích, cần phải triển khai một số việc cụ thể sau:
- Trước tiên phải xây dựng một môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Phong cách làm việc giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên gần gũi, cởi mở tránh gây áp lực không cần thiết cho nhân viên, lời nói và cử chỉ cần tránh phong cách quan liêu. Lãnh đạo cần quan tâm đốc thúc nhân viên làm việc, khuyến khích báo cáo định kì tiến độ làm việc để dễ dàng hỡ trợ thay vì phê bình kiểm điểm.
- Việc đề đạt cán bộ phải được xem xét cẩn thận, tỉ mỉ tránh bổ nhiệm theo quen biết và tư tưởng cá nhân, phiến diện. Nên kết hợp việc kiểm tra đánh giá năng lực để làm cơ sở nền tảng đề đạt bổ nhiệm hợp lý. Mọi việc nên được tiến hành một cách công khai và minh bạch tránh tối đa việc gây dư luận không tốt trong nội bộ đơn vị, làm mất sự tin tưởng và mất đồn kết. - Cơng tác đào tạo phải dựa vào cơ sở quy hoạch đã được phê duyệt nhằm
phân cơng bố trí người theo đúng kế hoạch đã được đề ra. Tuy nhiên cũng nên áp dụng quá cứng nhắc, nên có cơ chế mở đối với việc đào tạo và nâng cao trình độ với một số trường hợp cán bộ nhân viên không phải thuộc dạng quy hoạch lãnh đạo nhưng có tiềm năng và tố chất tốt để phát triển.
- Khi đánh giá công việc phải gắn với trách nhiệm của các chức danh lãnh đạo, khi xảy ra lỡi thì lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cao hơn so với nhân viên bình thường. Từ đó khi xét thưởng thi đua cuối năm dựa vào kết quả đánh giá sẽ có kết quả chính xác những lãnh đạo hồn thành tốt nhiệm vụ với tỉ lệ hợp lý.
- Công tác động viên khen thưởng nhân viên thường rất nhạy cảm vì có thể gây tác động tốt và xấu đến nhận thức, tâm lý của người lao động. Vì vậy hành động và ứng xử của lãnh đạo khi nhận xét, đánh giá và lựa chọn khen thưởng cho nhân viên cần phải khéo léo và tinh tế.
Nên sử dụng KPIs trong hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi:
- Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc nhằm mục đích đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể. Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.
- Mục tiêu khi xây dựng KPIs là phải đảm bảo được tiêu chí SMART - Quy trình xây dựng KPIs gồm 6 bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định người, bộ phận xây dựng KPIs. Thường thì mỡi phịng, ban
sẽ tự xây dựng KPIs cho riêng mình và các trưởng phịng, ban sẽ là người chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống KPIs. Cần có một bộ phận chức năng thẩm định và đánh giá lại các chỉ tiêu KPIs sau khi được xây dựng.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phịng). Mỡi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh. Với mỡi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí cơng việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) cho bộ phận và cho từng vị
trí chức danh. Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.Kì đánh giá có thể là tháng, quý hay năm.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được. Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hồn thành cơng việc theo kết quả.Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.
3.2.6 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc:
Từ thực tế cho thấy, tại Tổng Cơng ty hiện nay vẫn chưa có quy chế về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, cũng chưa ban hành các tiêu chí đánh giá một cách lượng quá và cụ thể nên khi cán bộ nhân viên tự đánh giá về bản thân chưa được chính xác, kết quả phân loại cũng chỉ dựa vào tự nhận xét mà chưa được xem xét một cách độc lập dẫn đến kết quả thực hiện công việc không thể hiện được sự nổi trội. Việc đánh giá tuy thực hiện đều đặn hàng năm nhưng chủ yếu là các phòng ban tự đánh giá và gửi kết quả về cho Phòng Nhân sự và tùy thuộc vào lãnh đạo từng phòng ban mà kết quả đánh giá có phản ánh đúng thực tế kết quả cơng việc hay khơng
Vì vậy một số biện pháp cần thực hiện để hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
- Muốn thực hiện tốt công tác đánh giá nhân viên thì trước nhất cán bộ lãnh đạo chủ chốt phải có nhận thức về sự cần thiết của công tác đánh giá cơng việc để từ đó được đào tạo một cách bài bản về các kỹ năng cần thiết. Quá trình đánh giá phải thể hiện phong cách chuyên nghiệp theo nguyên tắc khách quan, dân chủ. Tập thể và cá nhân tham gia đánh giá phải có tinh thần
trách nhiệm cao, đánh giá phải dựa vào bản chất công việc và mức độ hoàn thành cơng việc tuyết đối khơng được để tình cảm cá nhân chi phối.
- Nên thực hiện đánh giá theo từng quý thay vì đánh giá một lần vào cuối năm, như vậy công ty sẽ dễ dang cập nhật và đánh giá tốt hơn về hiệu quả và hiệu suất làm việc. Từ đó có thể nhanh chóng khắc phục những sai sót của nhân viên đồng thời có thể khen thưởng nhanh đối với những nhân viên xuất sắc. - Phối hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để mang lại hiệu quả cao
nhất và đảm bảo tính khách quan trung thực khi đánh giá, nhận xét. Cụ thể, kết hợp phương pháp đánh giá định tính với định lượng các nội dung sau:
Phương pháp định tính: đánh giá sự chấp hành chính sách đường lối của Đảng và pháp luật nhà nước, phẩm chất chính trị, tư tưởng đạo đức, lối sống và tinh thần trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao
Phương pháp định lượng: năng lực và trình độ chun mơn nghiệp vụ, tiến độ và kết quả thực hiện công việc
Để đo lường, định lượng được các tiêu chuẩn đánh giá cần phải xây dựng một bảng tiêu chuẩn và định mức riêng đối với mỗi loại công việc đang thực hiện vì Tổng Cơng ty có nhiều phịng, ban với chức năng và nhiệm vụ khác nhau nên không thể áp dụng một tiêu chuẩn chung
- Cần có quy định cụ thể về việc sử dụng kết quả đánh giá công việc vào các chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ là cơ sở để ra các quyết định về quản lý và sử dụng nhân sự mà còn để đảm bảo sự phát triển và bền vững của tổ chức. Nên sử dụng kết quả đánh giá công việc để làm cơ sở quy hoạch và thăng tiến cho cán bộ nhân viên, làm động lực cho cán bộ nhân viên phấn đấu và gắn kết với Tổng Công ty.
- Việc đánh giá phải theo đúng nguyên tắc trách nhiệm đi đôi với quyền hạn, với những cơng việc có độ rủi ro cao và trách nhiệm càng lớn thì mức độ đánh giá khi hoàn thành sẽ càng cao. Lãnh đạo càng cao khi không hồn thành kế hoạch thì phải chịu trách nhiệm cao hơn so với nhân viên.
3.2.7 Chính sách lương thưởng và chính sách phúc lợi:
Chính sách lương thưởng có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên, đây là quyền lợi và lợi ích cơ bản nhất của người lao động và cũng là trách nhiệm và nghĩa vụ của Tổng Công ty. Hiện tại mặt bằng lương của cán bộ nhân viên chỉ vừa đủ đáp ứng các yêu cầu thiết của nhân viên và được đánh giá là khơng cao, khơng có tính cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trường lao động.Ngồi ra chính sách khen thưởng cũng bị đánh giá là khơng cơng bằng và cịn tính chất chủ quan, cảm tính. Bên cạnh đó cơng tác đánh giá lao động cũng khơng hiệu quả dẫn đến tình trạng lương và thưởng chưa được công bằng, điều này là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng chán nản và thiếu động lực làm việc của người lao động và khiến Tổng Cơng ty khó có thể thu hút được nguồn nhân lực giỏi.
Để nâng cao chính sách tiền lương và thưởng cho người lào động, trước hết Ban lãnh đạo cần có một cái nhìn đúng đắn về thù lao trong lao động. Cần hiểu rõ bản chất của thù lao không chỉ là trách nhiệm và nghĩa vụ mà cịn là cơng cụ mạnh mẽ trong quản lý nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đầu tiên phải xem xét lại toàn bộ hệ thống tiền lương, cần phải thay thế các quy chế và chính sách hiện tại. Xây dựng hệ thống trả lương mới dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Phải đảm bảo được sự cơng bằng, minh bạch và tính khoa học trong việc đánh giá để có đầy đủ cơ sở trả lương cho người lao động. Ngoài ra vấn đề cắt giảm lương do hạch toán sai nguồn lương đang là vấn đề cấp bách cần phải giải quyết. Trước mắt từ đây cho đến hết năm phải có giải pháp để cải thiện thu nhập cho cán bộ nhân viên, không thể để nhân viên nhận 60% lương như hiện nay. Phải nâng đơn giá tiền lương tối thiểu lên từ 500.000 – 1.000.000 (đơn giá lương hiện tại là 2.080.000) để bù đắp phần nào chi phí lương cho nhân viên. Ngồi ra phải phân phối lại quỹ lương để phục hồi tiền lương cho nhân viên. Việc Tổng Cơng ty hạch tốn sai nguồn là lỗi của công ty, không thể bắt người lao động gánh chịu.
Sau đó Tổng Cơng ty nên tiến hành nghiên cứu và khảo sát mức lương trung bình trên thị trường để đưa ra một mức lương mới mang tính cạnh tranh hơn. Đồng thời Tổng Công ty cũng nên cân nhắc việc tiết giảm một số chi phí khơng cần thiết để tăng nguồn tiền cho quỹ lương và tiến tới tăng thu nhập cho nhân viên. Việc bố trí và sắp xếp lao động đúng người đúng vị trí cũng góp phần giảm chi phí cho Tổng Cơng ty.
Chính sách khen thưởng hiện nay chưa được cán bộ nhân viên đánh giá cao. Để giải quyết vấn đề này Tổng Công ty cần phải ban hành một quy chế thưởng cụ thể như: khen thưởng đối với những phát minh sáng tạo mới góp phần đẩy nhanh tiến độ công việc, hoặc xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên của tháng, nếu một nhân viên đạt danh hiệu trong 6 tháng liên tiếp sẽ được đặc cách tăng 1 bậc lương… Việc khen thưởng nhân viên không nhất thiết phải bằng tiền bạc, có thể khen thưởng về mặt tinh thần như tổ chức một buổi tiệc chúc mừng, bằng khen hay một món quà kỉ niệm.
Bên cạnh chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, cơng ty cần có các hình thức khác nhau như thưởng phạt kịp thời đối với những người hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ được giao, có vậy mới khuyến khích họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ. Đối với phạt, công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ nhân viên khơng làm trịn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỉ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Các cơng ty phải có các hình thức để xử lý nghiêm khắc đối với một số cán bộ được cử đi công tác từ những năm trước đã quá hạn mà khơng về nước, trường hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mát các trang thiết bị kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các phương tiện khác.Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho CBCNV có ý thức kỷ luật cao hơn trong khi làm việc.
3.2.8 Các giái pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực:
Từ thực tế cho thấy hàng năm việc thực hiện công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty mặc dù vẫn được triển khai nhưng
phương pháp vẫn còn chưa khoa học, chủ ý chỉ là lấy ý kiến đóng góp từ cán bộ công nhân viên thông qua các cuộc họp, hội nghị người lao động, chưa có cở sở đánh giá khoa học.
Để thực hiện công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty một cách khoa học và phù hợp với mơ hình hoạt động của doanh nghiệp việc thực hiện công tác trên cần phải tuân thủ theo quy trình cụ thể: Từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, Tổng Công ty xác định mục tiêu chiến lược cụ thể cho quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực sẽ đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạch định, tuyển dụng, phân tích cơng việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc, quan hệ lao động và trả công theo đúng quy định của pháp luật và cùa Tổng Cơng ty.
Sau đó tiến hành đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực và từ kết quả đó rút ra nhận xét và đánh giá chung hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Hình 3.1 Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược của tổ chức
Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo – phát triển Duy trì nguồn nhân lực
Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 đã tóm tắt phương hướng phát triển và những mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty với những thực trạng và tồn tại đã được nêu trong chương 2.