CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGUỒN NHÂN LỰC
2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn trị nguồn nhân lực tại Tổng
2.3.1.2 Xây dựng thang đo
Từ mục tiêu nghiên cứu, kết hợp lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tác giả tiến hành xây dựng thang đo lần 1. Sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên sâu 6 nhân viên đang công tác tại Tổng Công ty để xây dựng thang đo lần 2.
Kết quả phỏng vấn cho thấy: những người được phỏng vấn đều không quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của Tổng Công ty, đối với họ các yếu tố còn lại quan trọng và có ảnh hưởng đến cơng việc hiện tại của họ hợn. Cụ thể bao gồm:
Công tác tuyển dụng
Công tác đào tạo
Cơng tác bố trí lao động, thun chuyển đề bạt
Chính sách lương, thưởng phúc lợi
Thông tin giao tiếp và môi trường làm việc
(chi tiết kết quả phỏng vấn được trình bày ở phụ lục)
Sau đó tiến hành thảo luận với 3 chuyên gia bao gồm Phó phịng nhân sự, chuyên viên phòng nhân sự và trưởng Ban Quản lý dự án của Tổng Công ty Du lịch Sài Gịn TNHH MTV để tìm hiểu cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty đồng thời đưa ra các ý kiến thảo luận đóng góp dựa trên kết quả thu được từ thang đo lần 2 để đưa các các câu hỏi cho thang đo chính thức.
(Chi tiết kết quả phóng vấn được trình bày ở phụ lục)
2.3.2. Đánh giá về chất lượng lao động:
Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động các phòng ban
Phòng ban Tổng CBCNV năm 2014 Tổng CBCNV năm 2015 Tổng CBCNV năm 2016 Tổng số lao động 142 140 150 Ban Tổng giám đốc 5 5 6 Phịng Tài chính kế toán
– Ban kiểm soát 17 17 19
Phịng Hành chính 39 39 39
Phòng Nhân sự 15 15 18
Phòng Đầu tư 17 17 16
Phòng Kinh doanh tiếp
thị 14 14 19
Ban Quản lý dự án 21 19 18
Đảng, đoàn thể 14 14 15
(Nguồn: Phịng nhân sự Tổng Cơng ty)
Kết quả trên cho thấy sự biến động về nhân sự của Tổng Công ty là khơng nhiều. Các phịng ban đều có chỉ tiêu tuyển dụng và hạn mức nhân viên nhất định
và hầu như chỉ bắt buộc thay thế hoặc tuyển thêm người mới khi cần thiết.
Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu theo giới tính
Nội dung Số lượng nhân viên Số lượng lãnh đạo Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Nam 63 55,26% 30 83.33%
Nữ 51 44,74% 6 16,67%
Tổng 114 100% 36 100%
(Nguồn: Phòng nhân sự Tổng Công ty)
Theo số liệu thống kê được đến 31/12/2016 tại tỷ lệ lao động nam và nữ của Tổng Cơng ty khá cân bằng, hiện đang có 51/114 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 44,74% trên tổng nhân viên; 63/114 lao động nam, chiếm tỷ lệ 55,26% tổng số nhân viên. Tuy nhiên trong bộ máy lãnh đạo thì tỷ lệ nam nữ có sự chênh lệch đáng kể, tỷ lệ lãnh đạo nam chiếm 83,33% (30 người trên tổng số 36 lãnh đạo), lãnh đạo nữ chỉ chiếm 16,67% và chủ yếu là cán bộ lãnh đạo của Cơng Đồn và Đồn thanh niên.
Bảng 2.4 Thống kê cơ cấu theo độ tuổi
Nội dung Nhân viên Lãnhđạo
Nam Nữ Cộng Tỷ lệ % Nam Nữ Cộng Tỷ lệ % 18-25 8 7 15 13,16% 0,00% 26-35 33 27 60 52,63% 3 2 5 13,89% 36-45 16 14 30 26,32% 21 1 22 61,11% trên 45 6 3 9 7,89% 6 3 9 25,00% Tổng 63 51 114 100% 30 6 36 100% (Nguồn: Phịng nhân sự)
Hình 2.2 Biểu đồ độ tuổi lao động
Qua thống kê ta có thể thấy độ tuổi của cán bộ nhân viên Tổng Công ty tương đối trẻ, độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm 65,79% tổng số nhân viên, đây là một nguồn lực trẻ, được đào tạo bài bản, nhanh nhẹn và tiếp thu tốt những khoa học và công nghệ tiên tiến, nếu có được những kế hoạch đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực đúng đắn sẽ là một đội ngũ kế thừa đầy tiềm năng trong tương lai.
Bên cạnh đó, số lượng lãnh đạo trẻ tuổi cũng đang chiếm một tỷ lệ rất cao từ 26-45 tuổi chiếm 75% tổng số lãnh đạo. Đây sẽ là đội ngũ lãnh đạo tương lai và đảm bảo được sự phát triển ổn định và lâu dài cho Tổng Công ty.
Bảng 2.5: Thống kê theo trình độ học vấn
Nội dung Nhân viên Lãnh đạo Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Cao đẳng 18 15,79%
Đại học 78 68,42% 26 72,22%
Sau đại học 18 15,79% 10 27,78%
Tổng 114 100% 36 100%
(Nguồn: Phịng nhân sự Tổng Cơng ty)
Hiện tại hầu hết cán bộ nhân viên của Tổng Cơng ty đều có trình độ đại học chiếm khoảng 68,42% tổng số nhân viên và số lượng nhân viên có trình độ sau đại học cũng ở mức độ khá tốt. Trình độ của nhân viên Tổng Cơng ty đang ngày càng
0 5 10 15 20 25 30 35 18-25 26-35 36-45 trên 45 Nam Nữ
được nâng cao đây là một trong những thuận lợi để triển khai những nhiệm vụ mới mang tính chất đột phá trong tương lai.
Bảng 2.6: Thống kê theo thâm niên công tác
Nội dung Nhân viên Lãnh đạo Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Dưới 10 năm 38 33,3%
Từ 10 – 20 năm 58 50,9% 31 86,1%
Trên 20 năm 18 15,8% 5 13,9%
Tổng 114 100% 36 100%
(Nguồn: Phịng nhân sự Tổng Cơng ty)
Đặc điểm chung của các công ty nhà nước là chế độ làm việc suốt đời từ lúc vào công ty cho đến khi về hưu và rất hiếm trường hợp sa thải hay kỉ luật đuổi việc nhân viên và Tổng Cơng ty cũng khơng nằm ngồi điểm chung này. Hầu hết cán bộ nhân viên của Tổng Công ty đều gắn bó và cống hiến rất nhiều năm, thậm chí ở Tổng Cơng ty cịn ưu đãi cho con em cán bộ nhân viên có thâm niên cơng tác lâu năm một suất vào làm chính thức trong họ thống, khơng hiếm các trườn hợp khi cha mẹ về hưu thì con cái của họ sẽ vào thay đúng vị trí đó.
Theo số liệu từ phịng nhân sự, tỷ lệ nhân viên gắn bó trên 10 năm chiếm tỷ lệ rất cao trên 50% và 4/5 lãnh đạo cấp cao là những nhân vật gắn bó trên 20 năm với Tổng Cơng ty.
2.3.3 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hiện tại việc lập kế hoạch cho nguồn nhân lực mặc dù sẽ do phòng nhân sự báo cáo và trình bày cho Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng thành viên nhưng thực chất tất cả đều đã được Đảng ủy lập và lên kế hoạch từ trước. Vì tính chất của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gịn là cơng ty TNHH MTV do Nhà nước chiếm 100% vốn nên Đảng ủy là cơ quan quyền lực nhất và quyết định mọi vấn đề về nhân sự và tổ chức. Hằng năm, Đảng ủy sẽ lập kế hoạch bổ nhiệm nhân sự, kế hoạch về quy hoạch chức danh cán bộ lãnh đạo để Hội Đồng Thành viên và Ban Tổng Giám đốc
xét duyệt, phòng nhân sự chỉ có nhiệm vụ báo cáo và hỡ trợ các thủ tục khác theo đúng quy định.
Với cách làm hiện tại, phòng nhân sự chưa hoàn thành đúng chức năng và nhiệm vụ của mình trong việc hoạch định nguồn nhân lực dài hạn cho Tổng Công ty, đồng thời người lao động cũng sẽ khơng quan tâm đến việc Tổng Cơng ty có kế hoạch cho nguồn nhân lực hay khơng vì thật chất bản thân cán bộ nhân viên cũng không thể nắm được thơng tin này. Vì vậy khi khảo sát sơ bộ cán bộ nhân viên đều trả lời là không quan tâm đến việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Bên cạnh đó việc lên kế hoạch quy hoạch cán bộ cịn mang tính cảm tính và dựa nhiều vào việc quen biết và gửi gắm.
2.3.4 Thực trạng công tác phân tích cơng việc:
Mặc dù đã được thành lập từ rất lâu nhưng do ảnh hưởng từ cơ chế quản lý tổ chức hành chính Nhà nước nên Tổng Công ty chưa thực hiện việc phân tích cơng việc một cách cụ thể. Ở mỡi một vị trí chưa có một bảng mơ tả cơng việc chi tiết, việc này gây khó khăn khơng những trong cơng tác tuyển dụng mà cịn trong công tác đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên. Việc phân tích cơng việc cũng chưa được triển khai một cách cụ thể và rõ ràng gây khó khăn trong việc giao việc và thực hiện cơng việc. Ngồi ra ở mỡi vị trí cũng chưa có bảng tiêu chuẩn cơng việc để quy định cụ thể về trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm và đặc điểm cá nhân phù hợp với công việc. Đây là một trong những khó khăn trong cơng tác quản lý và điều hành đặc biệt là trong công tác giao việc của các trưởng, phó phịng ban chức năng.
Trong từng phòng ban hiện nay cũng chưa có quy trình làm việc cụ thể cho từng vị trí, điều này dẫn đến việc phân công và giao việc cho nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của lãnh đạo, có người sẽ làm rất nhiều nhưng có người khơng làm gì cả.
Lãnh đạo khi giao việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những công việc mà nhân viên phải thực hiện, đa phần khi cần và phát sinh cơng việc thì giao ngay cơng việc đó. Tình trạng hiện nay tại Tổng Công ty chủ yếu là giải quyết theo
sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch làm việc, khơng có mục tiêu cơng việc, khơng xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
2.3.5 Thực trạng công tác tuyển dụng:
Do chưa ban hành một bảng mơ tả và phân tích cơng việc chi tiết cho từng vị trí nên việc tuyển dụng nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào yêu cầu của từng phòng, ban. Tùy thuộc vào nhu cầu và chỉ tiêu nhân viên của từng phòng ban mà lãnh đạo các phòng ban sẽ đề xuất và giới thiệu người ứng tuyển vào Tổng Cơng ty. Phịng nhân sự chỉ có trách nhiệm hướng dẫn, soạn thảo và lưu trữ hồ sơ cần thiết, đích thân lãnh đạo các phịng ban sẽ là người phỏng vấn trực tiếp và gửi biên bản phỏng vấn cho phịng nhân sự để trình Ban Tổng Giám đốc xét duyệt. Người ra quyết định tuyển dụng cuối cùng là Tổng Giám đốc Tổng cơng ty. Sau khi nhóm nhân viên mới hồn thành mọi nhiệm vụ được giao, Tổng Giám đốc tổng công ty sẽ cùng với Giám đốc bộ phận xem xét và đi đến quyết định tuyển dụng chính thức. Phương thức tuyển dụng và Tiêu chuẩn tuyển dụng được căn cứ dựa trên Quy chế tuyển dụng. Hiện quy chế tuyển dụng còn khá sơ sài, mãi đến tháng 2 năm 2015 mới ban hành một quy chế Tuyển dụng cán bộ công nhân viên . Quy chế này vẫn đang được cập nhật, bổ sung.
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng qua các năm
2013 2014 2015 2016
Số hồ sơ nộp 7 6 8 12
Số lao động được tuyển dụng 7 6 8 12
Tuyển dụng từ quen biết giới thiệu 7 6 8 12
Tuyển dụng từ các trang web tuyển dụng 0 0 0 0
(Nguồn Phịng Nhân sự Tổng Cơng ty)
Với cơ chế tuyển dụng như hiện nay của Tổng Công ty bộc lộ rất nhiều hạn chế như: đặt nặng vấn đề quen biết rất dễ dẫn đến mất đoàn kết nội bộ cũng như sự mất công bằng đối với những nhân viên khác. Năng lực của ứng viên sẽ bị đặt một
dấu chấm hỏi lớn. Người được tuyển dụng có thật sự phù hợp với yêu cầu của tổ chức hay không. Nguồn tuyển dụng hiện đang được Tổng Công ty sử dụng bao gồm nguồn bên trong và cả bên ngoài.
Nguồn bên trong: Sử dụng việc luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ nhân viên giữa các phòng ban, hoặc giữa các đơn vị trực thuộc trong đó chủ yếu là thuyên chuyển thay thế do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý, thiếu hụt cán bộ quản lý chủ chốt. Công tác đề bạt, bổ nhiệm tại tổng công ty thường được áp dụng theo hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên chức vụ cao hơn.
Đối với chức danh giám đốc các phịng ban trực thuộc Tổng Cơng ty hoặc các Giám đốc các đơn vị trực thuộc, việc bổ nhiệm sẽ do Tổng Giám đốc phê duyệt dưới sự đồng ý và cho phép của Hội đồng quản trị. Đối với những vị trí đặc biệt quan trọng như Giám đốc tài chính, Trưởng ban Kiểm sốt, giám đốc các đơn vị liên doanh phải xin ý kiến từ Ủy Ban Nhân Dân Quận 1. Đối với các chức danh Phó giám đốc, và các chức danh từ cấp trưởng phòng trở xuống sẽ do Tổng Giám đốc quyết định và người đề cử sẽ là Giám đốc nhân sự.
Nguồn bên ngoài: Chủ yếu là do quen biết, giới thiệu từ người quen, gia đình, bạn bè của cán bộ nhân viên trong Tổng Công ty và chiếm tỷ trọng 85% nguồn tuyển dụng bên ngồi. Hiện tại Tổng Cơng ty vẫn chưa sử dụng các phương tiện truyền thông rộng rãi như báo đài, dịch vụ tìm việc, quảng cáo, hoặc thơng qua các công ty săn đầu người.
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng Câu hỏi Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất
F1 Công ty thông báo rộng rãi về kế hoạch tuyển dụng 3,32 0,61 2 4 F2 Công ty thông báo rộng rãi về tiêu chuẩn tuyển
dụng 3,05 0,79 1 4
F3 Quy trình tuyển dụng của cơng ty là hợp lý 3,05 0,72 1 5
Kết quả thu được hầu hết là câu trả lời khơng có ý kến vì việc tuyển dụng chủ yếu phụ thuộc vào nhu cầu thực tế của các phịng ban chứ khơng đến từ công tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực nên cán bộ nhân viên sẽ không nắm rõ về thơng tin tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng cũng chưa cụ thể rõ ràng nên kết quả thu được có đến 53% trả lời là khơng có ý kiến.
2.3.6 Thực trạng cơng tác bố trí, thun chuyển và đề bạt:
Tùy vào tính chất cơng việc và chức năng cụ thể, từng phịng ban sẽ có cách thức bố trí và sắp xếp nhân viên. Quyết định bố trí lao động sẽ do lãnh đạo từng phòng ban soạn thảo, phòng nhân sự sẽ nhận quyết định và ghi nhận, bố trítổ chức lại lao động của Tổng Công ty.
Cũng giống như việc lập kế hoạch cho nguồn nhân lực, cơng tác bố trí, thun chuyển và đề bạt đối với những cán bộ, chức danh chủ chốt vốn là trách nhiệm của phịng nhân sự nhưng thực tế ở Tổng Cơng ty, phịng nhân sự chỉ có chức năng báo cáo, hồn chỉnh các văn bản và thủ tục còn Văn phòng Đảng ủy mới là cơ quan quyết định tất cả mọi việc. Văn phòng Đảng ủy sẽ quyết định ai sẽ là người có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm cho từng vị trí, chức danh.Cho dù phịng nhân sự có đề xuất nhưng nếu khơng đáp ứng được các yêu cầu về mặt Đảng và chính trị sẽ lập tức bị bác bỏ.
Đối với việc bổ nhiệm các chức danh tổ trưởng, tổ phó các phịng ban sẽ do Giám đốc các phịng ban lập tờ trình đề xuất gửi cho phịng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ xét duyệt và trình Tổng Giám đốc ra quyết định bổ nhiệm.
Đối với việc bổ nhiệm chức danh Giám đốc các phòng ban sẽ do Văn phòng Đảng ủy chịu trách nhiệm lập kế hoạch bổ nhiệm. Phòng nhân sự sẽ báo cáo và trình Hội đồng thành viên và Ban Tổng Giám đốc ra quyết định. Đối với một số vị trí được đánh giá là cực kì quan trọng như Giám đốc tài chính hay Trưởng Ban kiểm sốt, bắt buộc phải có kết quả bỏ phiếu tín nhiệm của các lãnh đạo và gửi về UBND quận 1 xem xét và chấp thuận.
Tuy Tổng Công ty đã có quy trình rõ ràng như vậy nhưng đơi lúc vẫn xảy ra một số tình trạng bổ nhiệm dựa trên quen biết và gửi gắm. Các chức danh hầu hết đều đã được cơ cấu từ trước nên tạo ra tâm lí chán nản cho những người lao động bình thường, họ sẽ khơng cịn động lực để phấn đấu.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về bố trí cơng việc, thun chuyển, đề bạt
Câu hỏi Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất
G1 Công việc của tôi phù hợp với chuyên môn 3,66 0,66 2 5 G2 Năng lực của anh chị phù hợp với công việc hiện
tại 3,42 0,75 2 5
G3 Bản thân tôi rất hài lịng với cơng việc của mình 3,18 0,68 2 4