Có thể nói, để có được chỗ đứng trên thị trường hiện nay thì Cen Sài Gịn đã có cho mình những chiến lược Marketing vô cùng sáng tạo và hiệu quả. Từ việc tạo độ phủ thương hiệu nhờ vị Phó chủ tịch Phạm Thanh Hưng đến việc thu hút khách hàng nhờ hệ sinh thái đa dạng, lực lượng sale hùng hậu, Cen Sài gòn đều làm khá tốt. Các chiến lược kinh doanh rất đa dạng tuy nhiên trong thời gian trước mắt cơng ty cần tích cực thực hiện tăng cường quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho hệ thống phân phối như tăng cường quảng cáo, giới thiệu về công ty và các sản phẩm mà công ty kinh doanh bằng các phương tiện thông tin đại chúng. Công ty chưa chú trọng đến phát triển thị trường khách hàng mới mà chỉ tập trung vào lượng khách hàng cũ.
Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất khi tiếp thị bất động sản là không biết chính xác hồ sơ người mua. Ngày nay, có rất nhiều kênh tiếp thị khác nhau mà các nhà mơi giới có thể sử dụng. Tuy nhiên, việc sử dụng quá nhiều đơi khi sẽ dẫn đến mất kiểm sốt. Vì vậy,
Cơng ty cần rà sốt lại thị trường mục tiêu, sử dụng một vài kênh chính sẽ là lựa chọn phù hợp hơn. Chất lượng quan trọng hơn số lượng.
Tất nhiên, để đo đạc sự thành công của một kế hoạch hay một dự án, những con số sẽ là bằng chứng khơng biết nói dối. Vì vậy, hãy cố gắng chọn lọc và phân tích dữ liệu để xem liều lượng người tiếp cận có được cải thiện hàng ngày hay khơng. Nếu không, các nhà môi giới cần cải thiện lại những chiến lược marketing của mình.
2.4.5 Chiến lược nhân sự
Là thành viên trực thuộc của Cen Land, trải qua 12 năm hình thành và phát triển, Cen Sài Gịn được biết đến trong vai trò tổng đại lý và tư vấn thương hiệu, trở thành đối tác chiến lược hàng đầu của nhiều chủ đầu tư trong nước và quốc tế.
Ngoài đội ngũ hơn 200 nhân viên chuyên nghiệp hoạt động tại các văn phịng TP HCM, Bình Dương, Cần Thơ, Bến Tre..., đơn vị còn xây dựng, mở rộng hệ thống các đơn vị sàn liên kết rộng khắp cả nước, trở thành cánh tay nối dài kết nối nhiều khách hàng và chủ đầu tư.
Bảng 2. 3: Tình hình nhân sự theo trình độ từ năm 2019-2021
Đơn vị tính: Người
Trình độ học vấn
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng ( Người) Tỷ trọng (%) Số người (Người) Tỷ trọng (%) Số người ( Người) Tỷ trọng (%) Cao đẳng 24 22,7 28 24,4 27 20 Đại học 82 77,3 87 75,6 108 80 Tổng LĐ 106 100 115 100 135 100
Nguồn: Phòng nhân sự Cơng ty Cổ phần Cen Sài Gịn
Nhìn chung, số luợng nhân viên có trình độ học vấn cao của công ty chiếm tỷ lệ cao trong cơng việc. Trong đó, số lượng nhân viên sau đại học, cao đẳng chiến tỷ lệ khoảng 80% trong công ty.
Ta thấy rằng công ty chú trọng khả năng về kinh nghiệm của các ứng viên bên cạnh trình độ chuyên môn, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, cùng với đó nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu hoạt động doanh ở mức tốt nhất và giảm bớt trách nhiệm đào tạo nâng cao.
Với đội ngũ lao động có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm trong ngành là một ưu điểm lớn đối với công ty trong thị trường biến đổi kinh tế khơng ngừng cơng việc sẽ mang tính cạnh tranh gay gắt địi hỏi ở người nhân viên những kiến thức căn bán và chuyên môn cao đã qua đào tạo
Tuy nhiên, đội ngũ trên có trình độ cao nhưng bên cạnh đó vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm mình đảm nhận. Vì vậy, sẽ xảy ra tình trạng nhân viên mới không nằm rõ được công việc dẫn đến những khoảng thời gian chết trong giờ làm việc vì khơng biết phải làm gì cũng như biết mình có thể đáp ứng những chi tiêu mà công việc được bàn giao. Tạo ra một sức ép lớn cho đội ngũ nhân viên có trình độ cao đặc biệt là đội ngũ trẻ, dẫn đến tình trạng nghỉ việc do khơng đáp ứng được nhu cầu mong muốn của họ. Thực tế cho thấy, chất lượng kế hoạch hóa nguồn lao động phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định định hướng và chiến lượt phát triển của cơng ty… trong giai đoạn khó khan cơng ty có nhiều hạn chế trong việc xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực trung và dài hạn.
Trong việc xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung và dài hạn, cơng ty đã xác định rõ cơ cấu nguồn nhân lực tổng thể trên cơ sở phân tích chỉ tiêu, mục tiêu hướng đến cho chiến lượt tiếp theo của cơng ty. Từ đó xác định nhu cầu lao động, nhu cầu tuyển dụng và nhu cầu đào tạo.
Trong xây dựng quy hoạch, Công ty đã coi trọng việc quy hoạch đội ngũ lãnh đạo, quản lý các cấp. Tổng kết kết quả đạt được, tiến hành đánh giá, nhận xét và rà soát quy hoạch đội ngũ cán bộ để điều chỉnh phù hợp với nhu cầu chiến lượt của cơng ty.
Nhìn chung, phần lớn các kế hoạch nhân sự của công ty đã được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích tình hình nguồn nhân lực và nhu cầu hoạt động kinh doanh của
KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY 70% 60% 60% 55% 50% 40% 30% 20% 20% 15% 15% 10% 7% 5% 10% 10% 5% 0% Hồn tồn khơng hài
lịng Khơng hài lịng Không ý kiến Hài lịng Hồn tồn hài lòng Mức độ hài lòng về cơng ty Mức độ hài lịng về văn hóa DN
cơng ty, vì vậy khi triển khai gặp ít vướng mắc, khó khan và cơ bản đều đạt được mục đích, yêu cầu đặt ra.
Biểu đồ 2. 7: Khảo sát mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty
Nguồn: Tài liệu cơng ty
Nhận xét:: Nhìn vào đồ thị số liệu kết quả khảo sát của cơng ty CP Cen Sài Gịn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên tại cơng ty tương đối tốt với tỷ lệ 55- 60% là ý kiến “Hài lòng” và 5-7% ý kiến “Hồn tồn khơng hài lịng” nên thấy được việc khảo sát các yếu tố ảnh hướng đến sự hài lịng của nhân viên được đánh giá cao. Vì vậy Cơng ty nên xem xét rà sốt lại cácchính sách đãi ngộ, đào tạo, có thể gây ảnh hướng đến tâm lý hài lòng của nhân viên trong số 5-7% hồn tồn khơng hài lịng. Căn cứ vào kết quả khảo sát đối thủ cạnh tranh hiện nay với 200 mẫu, số phiếu hớp lệ 150 phiếu và 50 phiếu không hợp lệ bị loại trừ
BIỂU ĐỒ KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY ĐƯỢC NGHIÊN CỨU
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Hồn tồn khơng hài
lịng Khơng hài lịng Không ý kiến Hài lịng Hồn tồn hài lịng Tỉ lệ
Nhận xét: Từ đồ thị trên ta có kết quả khảo sát khá tốt về các yếu tố ảnh hưởng đến
sự hài lịng của nhân viên với cơng ty với số phiếu tỷ lệ 60% “Hài lịng”. Tuy nhiên, vẫn có 19% chưa đồng tình với khảo sát này. Có thể do cơng ty chưa đẩy mạnh việc nghiên cứu tìm hiểu tâm lý nhân sự hay các yếu tố tìm ẩn khác
Nhìn chung: Tỉ lệ nhân viên hài lịng với cơng ty thực tế với nghiên cứu không
chênh lệch nhiều. Mức chênh lệch nàychấp nhận được, công ty cũng không nên chủ quan mà lơ là việc quản lý đội ngũ nhân viên trong thời gian tới
Nhận xét tổng quan:
Bên cạnh những thành tích đạt được thì cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của cơng ty cịn gặp một số hạn chế như: chất lượng dự báo kế hoạch hóa nguồn nhân lực cịn chưa sâu, thơng tin hạn chế,…., quy trình hoạch định nhiều khi cịn hạn chế, thực hiện cơng việc đào tạo chưa bám sát theo thị trường.
Với mục tiêu đưa doanh nghiệp trở thành đơn vị môi giới phân phối bất động sản hàng đầu Việt Nam, trở thành công ty con đem lại doanh số và lợi nhuận cao nhất cho tập đồn CenGroup. Ngay từ bây giờ, Cen Sài Gịn cần phải hoạch định một chiến lược nguồn nhân lực một cách rõ ràng, cụ thể Cen Sài Gịn ln coi “con người là sức mạnh của Cơng ty" nó chính là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực, hướng đến sự vững mạnh tồn diện của cơng ty.
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Với những phân tích về mơi trường bên ngoài đã nêu trên tiến hành đánh giá mức độ phản ứng của công ty đối với các các yếu tố bên ngồi thơng qua ma trận EFE. Đồng thời dựa vào kết quả thu thập ý kiến chuyên gia để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố xác định điểm phân loại của các yếu tố như sau:
Bảng 2. 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng Phân loại Tổng điểm
1 Tốc độ tăng trưởng
GDP 0.07 2.41 0.17
2 Lãi suất, thị trường tài
chính 0.07 2.41 0.17
3 Mơi trường chính trị,
phát luật ổn định 0.09 3.00 0.26
4 Đầu tư nước ngoài trực
tiếp 0.08 3.00 0.24
5 Gia tăng khách du lịch 0.09 3.00 0.27
6 Nhu cầu về BĐS của
thị trường 0.09 3.24 0.29
7 Kinh doanh BĐS có
tính chu kì 0.07 2.82 0.18
8 Tình hình lạm pháp 0.06 2.35 0.15
9 Hội nhập quốc tế 0.09 3.35 0.29
càng mạnh
11 Lao động dồi dào 0.2 1.65 0.33
Tổng cộng 1 2.62
Nguồn: Tài liệu công ty
Nhận xét: Với tổng số điểm quan trọng là 2.62 (cao hơn so với mức trung bình là 2,5)
cho thấy khả năng ứng phó của cơng ty ở mức trung bình khá đối với các cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chỉ số xác định cơ hội, thách thức là 0,25. Vậy những cơ hội mà chi nhánh nên tận dụng để phát triển là: Nhu cầu về BĐS của thị trường, Mơi trường cạnh tranh càng mạnh, Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định, Gia tăng khách du lịch, Hội nhập quốc tế, kinh doanh BĐS có tính chu kì.
Đồng thời nhận biết được các thách thức: Đầu tư nước ngồi trực tiếp, Tình hình lạm phát, Tốc độ tăng trưởng GDP, Lãi suất thị trường tài chính.
2.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Dựa vào các thông tin yếu tố nội bộ tiến hành phương pháp khảo sát lấy ý kiến chuyên gia, lập ma trận IEF, nhằm xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với cơng ty và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp cơng ty tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Bảng 2. 5: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong Mức độ Phân loại Tổng điểm
1 Nguồn nâng lực có
trình độ tại công ty 0.10 2.95 0.28
2 Định hướng kinh
doanh hiện nay 0.09 3.05 0.28
3 Thương hiệu doanh
4 Ứng dụng công nghệ
tiên phong 0.09 2.80 0.24
5 Giá bán sản phẩm 0.10 1.90 0.19
6 Sự chuyển đổi công
nghệ thường xuyên 0.08 2.10 0.16
7 Kinh nghiệm ban lãnh
đạo 0.09 3.05 0.28 8 Hoạt động marketing 0.07 1.95 0.13 9 Biến động nhân sự 0.10 1.90 0.19 10 Thị phần 0.10 3.15 0.32 11 Lệ thuộc nhà cung ứng 0.08 2.00 0.16 Tổng cộng 1 2.53
Nguồn: Tài liệu công ty
Nhận xét: Với tổng số điểm quan trọng là 2.53 (so với mức trung bình 2,5) cho thấy
mơi trường nội bộ của công ty ở mức khá tốt so với ngành. Chỉ số xác định điểm mạnh, điểm yếu là 0,3. Như vậy, điểm mạnh của các yếu tố nội bộ công ty là: Nguồn nhân lực có trình độ cao, Định hướng kinh doanh, Thương hiệu, Kinh nghiệm ban lãnh đạo, Thị phần, Ứng dụng công nghệ tiên phong
Những điểm yếu là: Biến động nhân sự, Sự chuyển đổi công nghệ thường xuyên, Giá bán sản phẩm, Hoạt động marketing, Sự lệ thược nhà cung ứng
2.6. Ma trận SWOT của công ty
Để đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp trước hết cần nhận định được các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức, điều này được phân tích cụ thể thơng qua cơng cụ ma trận SWOT đối với công ty.
Bảng 2. 6: Ma trận SWOT
O1. Nhu cầu về BĐS của thị trường
O2. Môi trường cạnh tranh càng mạnh
O3. Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định
O4. Gia tăng khách du lịch O5. Hội nhập hiện nay O6. Kinh doanh BĐS có tính chu kì.
T1. Đầu tư nước ngồi trực tiếp
T2. Tình hình lạm phát T3. Tốc độ tăng trưởng GDP
T4. Lãi suất thị trường tài chính
T5. Lệ thuộc vào nhà cung ứng Các Điểm mạnh (S) S1. Nguồn nhân lực có trình độ cao S2. Định hướng kinh doanh S3. Thương hiệu
S4. Kinh nghiệm ban lãnh đạo
S5. Thị phần
S6. Ứng dụng công nghệ tiên phong
Các Chiến lược SO
S1, S4 + O1, O2, O5: Nâng cao khả năng phân phối sản phẩm thông qua công tác đào tạo, quản lý nhân viên → Chiến lược phát triển nhân lực
S2, S3, S5 + O3, O4, O6: Định hướng kinh doanh tăng giảm kinh phí và cải thiện các chiến lược Marketing cho phù hợp với từng thời điểm chu kỳ BĐS → Chiến lược cân đối ngân sách, marketing
Các Chiến lược ST S1, S2, S3 + T1:
Đào tạo nguồn nhân lực để khai thác thị trường khách nước ngồi. Đồng thời có định hưởng kinh doanh phù hợp đối với thị trường khách hàng này → Chiến lược hội nhập dọc về phía trước xi chiều
S5 + T2: Chú trọng hơn việc hâm nóng thị trường bằng những tin tức có lợi thơng qua truyền thơng → Chiến lược Marketing
Các Điểm yếu (W) W1. Biến động nhân sự W2. Sự chuyển đổi công nghệ thường xuyên
W3. Giá bán sản phẩm W4. Hoạt động marketing
Các Chiến lược WO W1, W4 + O1, O2, O5: Nghiên cứu học hỏi đưa thêm các chính sách hấp dẫn để kích cầu khách hàng đồng thời chiếm thêm thị phần → Chiến lược thâm nhập thị trường W2, W5 + O3, O4:
Phát triển công nghệ như nhà mẫu 3D, app BĐS. Cải tiến thiết kế nâng cao bất lượng dự án → Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm Các Chiến lược WT W1, W4, W5 + T3, T4: Tận dụng các nguồn vốn từ ngân hàng, huy động vốn bằng trái phiếu, cổ phiếu. Liên kết với các đối tác nước ngoài → Chiến lược liên doanh liên kết
2.7. Ma trận QSPM
Bảng 2. 7: Nhóm chiến lược SO
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Nhóm chiến lược SO
Phát triển nhân lực Cân đối ngân sách
AS TAS AS TAS
Tốc độ tăng trưởng GDP 0.07 3 0.21 3 0.21
Lãi suất, thị trường tài
chính 0.07 2 0.14 3 0.21
Mơi trường chính trị, pháp
luật ổn định 0.09 4 0.36 1 0.09
Đầu tư nước ngoài trực tiếp 0.08 3 0.24 3 0.24
Gia tăng khách du lịch 0.09 3 0.27 4 0.36
Nhu cầu về BĐS của thị
trường 0.09 4 0.36 3 0.27
Kinh doanh BĐS có tính
chu kì 0.07 3 0.21 3 0.21
Tình hình lạm phát 0.06 2 0.12 2 0.12
Hội nhập quốc tế 0.09 2 0.18 4 0.36
Môi trường cạnh tranh càng
Lao động dồi dào 0.2 3 0.6 1 0.2 Nguồn nhân lực có trình độ
tại cơng ty 0.1 3 0.3 3 0.3
Định hướng kinh doanh
hiện nay 0.09 3 0.27 3 0.27
Thương hiệu doanh nghiệp 0.1 2 0.2 4 0.4
Ứng dụng công nghệ tiên
phong 0.09 2 0.18 4 0.36
Giá bán sản phẩm 0.1 4 0,4 3 0.3
Sự chuyển đổi công nghệ
thường xuyên 0.08 2 0.16 4 0.36
Kinh nghiệm ban lãnh đạo 0.09 4 0,36 2 0.18
Hoạt động marketing 0.07 4 0.28 4 0.28 Biến động nhân sự 0.1 3 0.3 2 0.2 Thị phần 0.1 4 0.4 4 0.4 Lệ thuộc nhà cung ứng 0.08 2 0.16 1 0.08 Tổng cộng 5.3 5.26 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp