Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 – 1 tương ứng với mức độ quan trọng
Điểm yếu quan
trọng = 1 Điểm yếu = 2 Điểm mạnh = 3 Điểm mạnh quan trọng = 4 (4) = (3) x (2) Tổng = 1 Tổng = Y
Nguồn: Tài liệu lí thuyết quản trị
Ma trận IFE: Tổng điểm 1.0 < Y< 4.0 0 < Y < 2.5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ. Y = 2.5: Trung bình.
2.5 < Y < 4.0: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ
1.7. Ma trận SWOT
Mơ hình ma trận SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thơng qua phần tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngồi tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong q trình xây dụng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trị là một cơng cụ căn
bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể khơng chỉ về chính doanh nghiệp mà cịn những yếu tố ln ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp.
Hình 1. 1: Mơ hình ma trận SWOT
Bước 1: Tạo lập ma trận SWOT
Để việc phân tích đánh giá có cái nhìn tổng quan nhất, bạn phải trình bày theo dạng liệt kê từng yếu tố. Khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố, việc tiếp theo cần làm là tạo lập chiến lược dựa vào các yếu tố đã xác định trước đó
Để đảm bảo chiến lược diễn ra một cách hiệu quả, bạn cần thực hiện 4 tiêu chí sau: Ưu tiên phát triển những thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp
Những điểm yếu cần được khắc phục kịp thời để tránh rủi ro Nhận diện và tận dụng tốt các cơ hội
Trong q trình phân tích SWOT khơng nhất thiết phải loại bỏ hoàn toàn nhược điểm. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể kết hợp song song giữa cả ưu điểm và nhược điểm để biến chúng thành điểm mạnh riêng và tạo sự khác biệt với đối thủ
Bước 2: Tìm ra thế mạnh
Để xác định điểm mạnh của doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược Marketing, bạn nên đặt ra một vài câu hỏi như: Điều gì làm khách hàng ấn tượng với doanh
nghiệp? Doanh nghiệp của bạn làm tốt các đối thủ cạnh tranh ở mảng nào? Thương hiệu mà bạn đang xây dựng có tính độc đáo như thế nào? Doanh nghiệp bạn có tài ngun gì mà đối thủ khơng có?
Khi đã tìm ra thế mạnh riêng của mình thì việc xây dựng thương hiệu sẽ giúp ích rất nhiều cho việc xây dựng thương hiệu. Bởi khách hàng chỉ biết đến doanh nghiệp bạn khi họ nhận diện sự khác biệt trong thương hiệu bạn tạo dựng so với đối thủ cạnh tranh
Bước 3: Nhận diện điểm yếu
Bất kỳ cá nhân hay các tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có điểm yếu riêng. Muốn trở nên thực sự mạnh mẽ và tiến nhanh trên con đường đi đến mục tiêu, bạn phải thẳng thắn nhận diện và loại bỏ những điểm yếu đó
Muốn xác định được điểm yếu của mình trước hết doanh nghiệp bạn phải có một cái nhìn tổng quan về vấn đề đó, tơn trọng và đánh giá chính xác đối thủ cạnh tranh
Bước 4: Nhận diện cơ hội
Cơ hội này do chính doanh nghiệp bạn tạo ra và nếu nhận được sự hưởng ứng của thị trường, doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, cơ hội thường đến từ các tác nhân bên ngoài. Chẳng hạn như thị trường dịch chuyển từ mua sắm trực tiếp sang trực tuyến, chính sách mới ban hành có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp, khách hàng có nhu cầu cao với một dịng sản phẩm nào đó
Để nắm bắt được những cơ hội kịp thời, mỗi doanh nghiệp nên bắt đầu thực hiện công việc cơ bản trong nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng cường chiến lược truyền thông cho doanh nghiệp
Bước 5: Nhận biết rủi ro
Thách thức đơi khi cũng có thể biến thành cơ hội để đẩy nhanh quá trình phát triển của doanh nghiệp. Để biến rủi ro thành cơ hội, bạn cần tập trung tối đa điểm mạnh đang sở hữu, giúp chúng có mơi trường phát triển mạnh mẽ
1.8 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là kết quả sau khi các nhà hoạch định thảo luận, trao đổi. Tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau được xác định qua ma trận QSPM dựa trên việc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công cơ bản của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Quyết định phù hợp nhất được đưa ra dựa trên việc đánh giá các
mối quan hệ quan trọng ảnh hưởng đến quyết định thông qua ma trận QSPM. Ứng dụng của ma trận QSPM tương đối rộng với cả doanh nghiệp có quy mơ nhỏ và cả những doanh nghiệp đa quốc gia.
Phương pháp xây dựng:
Tiến trình phát triển ma trận gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Bước 3: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất khơng hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 4: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 5: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Bước 6: Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trên đây chính là cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược kinh doanh như khái niệm, vai trò chức năng của chiến lược kinh doanh. Đồng thời phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp, phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khái niệm về ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IEF), khái quát về ma trận SWOT của các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược. Từ các khái niệm trên sẽ hình thành cơ sở lí thuyết giúp các nhà quản trị có cơ sở để phân tích các yếu tố tác động đến doanh nghiệp để đưa ra chiến lược phù hợp nhất.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN CEN SÀI GỊN – TP.HCM 2.1. Giới thiệu về Cơng ty Cổ phần Bất động sản Cen Sài Gịn
2.1.1. Tổng quan chung về Công ty cổ phần Bất động sản Cen Sài Gịn
Hình 2. 1: Logo Cơng Ty Cen Sài Gịn
Tên đầy đủ: Cơng ty Cổ phần Bất Động Sản Cen Sài Gòn
Tên quốc tế: CEN SAI GON REAL ESTATE JOINT STOCK COMPANY Số điện thoại: 02838379595
Fax: 02839206952
Loại hình: Cơng ty Cổ phần
Ngành nghề: Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê.
Mã số thuế: 0310491220 được cấp vào ngày 02/12/2010, cơ quan Thuế đang quản lý: Chi cục Thuế Quận 1.
Trụ sở chính: 91A Cao Thắng, phường 3, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh Thành lập vào tháng 12 năm 2010
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty Cổ Phần Bất Động Sản Cen Sài Gòn được cấp phép và đi vào hoạt động vào tháng 12 năm 2010 với trụ sở chính tại 91A Cao Thắng, phường 3, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh
Trong suốt q trình hoạt động và phát triển Cen Sài Gịn đã khơng ngừng sáng tạo, nâng cao vị thế của mình. Cơng ty đi vào hoạt động với ngành nghề kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê.
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức:
CEN SÀI GÒN
Khối B.O Khối nguồn hàng Khối Kinh doanh
Ban Kiểm Soát P.APM STDA S1
P.Nhân sự
P. Phát triển nguồn hàng STDA S2 P.Hành Chính
STDA S3 P.Mua hàng
STDA S4 P.Pháp chế
P.Kế tốn CEN Cần Thơ
P.Thủ tục Cen Bình Dương
P.CN & TT
Chi nhánh miền trung
CEN Sài Gòn đang từng bước khẳng định vị thế, uy tín của mình tại thị trường BĐS TP.HCM. Với mục tiêu trở thành đơn vị phân phối BĐS hàng đầu khu vực Miền Nam, CEN Sài Gịn đang ngày càng hồn thiện bộ máy nhân sự, nâng cao chất lượng chuyên môn, liên kết với nhiều ngân hàng, chủ đầu tư lớn,… để cung cấp những dịch vụ BĐS tốt nhất.
Dịch vụ của CEN Sài Gòn: Phân phối và tiếp thị bất động sản chuyên nghiệp, sàn giao dịch bất động sản.
CEN Sài Gòn hiện là đối tác chiến lược của nhiều chủ đầu tư trong và ngoài nước: VinGroup, Khang Điền, C-Holdings, Phú Long, Tân Thành Group, Phát Đạt, M.I.K, Phúc Khang, Nam Long…
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức CTCP Cen Sài Gịn
Nguồn: Tài liệu cơng ty
2.1.3.2. Chức năng của các phịng ban
Khối B.O (Back Office): Khối hành chính, văn phịng
a )Ban kiểm soát: Thực hiện cơng tác kiểm sốt các vấn đề liên quan đến chi phí tài
chính. Kiểm sốt tồn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của cơng ty: kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lí, điều hành hoạt động kinh doanh trong tổ chức cơng tác kế tốn. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kì
b )Phịng nhân sự: Thực hiện các cơng việc liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực
cho công ty và đào tạo cho nhân viên mới hội nhập với mơi trường làm việc, nhanh chóng tiếp cận được với cơng việc. Phối hợp với các phịng ban trong cơng ty để lâp kế hoạch nguồn nhân lực: theo dõi thơng tin nhân lực tồn cơng ty, đưa ra bảng mô tả cơng việc chuẩn hóa cho từng vị trí nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Tham vấn, giám sát q trình tuyển dụng. Hoạch định những chính sách phù hợp thu hút người tài cho cơng ty. Kết hợp cùng các phịng ban khác tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho cơng ty. Đào tạo và phát triển nhân lực: Đảm nhiệm công việc tổ chức đào tạo, hướng dẫn các nhân viên mới hội nhập với công việc. Đào tạo cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức cần thiết phục vụ cho cơng ty.
c) Phịng hành chính: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về công tác quy hoạch xây
dựng tổng thể, hành chính và quản trị. Quản lý các hoạt động hành chính văn thư, lễ tân, cơng tác đảm bảo an ninh, trật tự, công tác in ấn, điều phối phương tiện công tác, các hoạt động phục vụ và dịch vụ thuộc trách nhiệm và thẩm quyền.
d) Phòng mua hàng: Quản lý việc phân phối vật tư trong tổ chứ. Chuẩn bị dữ liệu, báo
cáo, hồ sơ chi tiết về hoạt động mua sắm, số lượng, nhà cung cấp. Duy trì và thiết kế ngân sách. Phát triển, duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp tốt. Đạt được mức phối hợp cao với người dùng. Đảm bảo hiệu quả và trung thực hồ sơ để cung cấp lộ trình kiểm tốn.
e) Phịng pháp chế: Tham mưu, tư vấn về pháp lý cho Ban điều hành, các đơn vị trực
thuộc những vấn đề về pháp luật liên quan đến hoạt động của công ty. Cập nhật, hệ thống và thể chế hóa các văn bản pháp lý.
f) Phịng kế tốn: Tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong cơng tác quản lý tài
chính, kế tốn về định hướng đầu tư, hoạch định thị trường tài chính. Cơng tác kế tốn tài chính bao gồm: Tổ chức cơng tác hạch tốn, lập báo cáo tài chính trong tồn Cơng ty. Thực hiện hạch toán và tổng hợp quyết tốn tập trung tồn Cơng ty bao gồm: Hạch tốn chi phí sản xuất, kinh doanh, chi phí quản lý và các phát sinh khác; Hạch toán doanh thu, giá thành, lãi lỗ; Hạch toán các loại vốn quỹ; Hạch toán các khoản thanh toán, trích nộp. Lưu trữ, bảo quản hồ sơ chứng từ, tài liệu kế tốn. Cung cấp thơng tin tài chính theo quy định. Phối hợp cùng các phịng liên quan xây dựng, hướng dẫn cơng tác tài chính kế tốn, hạch tốn kinh doanh tồn Cơng ty.
g) Phòng thủ tục: Thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ pháp lý, hồ sơ, hợp
đồng mua bán của công ty. Thực hiện các thủ tục giao dịch mua bất động sản giữa chủ đầu tư với khách hàng hoặc đối tác. Chủ trì và thực hiện cơng tác chốt doanh thu với chủ đầu tư, đối tác, chi trả chi phí bán hàng (thưởng bán hàng, hoa hồng. chi phí khác...).
h)Phịng Cơng nghệ thơng tin: Tham mưu và tổ chức, triển khai thực hiện quản lý tồn
bộ hệ thống cơng nghệ thông tin thuộc công ty; bao gồm: Quản lý hệ thống mạng, hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động nghiên cứu, công việc và quản trị. Xây dựng định hướng, chiến lược và phát triển công nghệ thông tin để ứng dụng cho tồn bộ hoạt động của cơng ty trong từng giai đoạn phát triển.
Khối nguồn hàng:
Phòng phát triển nguồn hàng: Tìm kiếm nguồn hàng, thương lượng với chủ đầu tư để
phân phối sản phẩm/ dự án về cho phòng kinh doanh
Phòng APM (Account & Project Manager): xem xét dự án trên tất cả các khía cạnh cần
thiết: pháp lý, khả năng tài chính, năng lực chủ đầu tư và tính khả thi của dự án dựa trên nhu cầu thị trường trước khi quyết định ký hợp đồng môi giới. APM cũng sẽ làm việc với chủ đầu tư để thảo luận về cấu trúc sản phẩm và giá cả. Trong giai đoạn lên kế hoạch bán hàng cho dự án.
Khối kinh doanh:
Thực hiện các hoạt động tìm kiếm, tiếp cận khách hàng thơng qua các kênh marketing, salephone (gọi điện chào khách),... tư vấn thông tin sản phẩm và giúp đỡ khách hàng thực hiện các thủ tục giữ chỗ, đặt cọc, ký hợp đồng mua bán,...
BIỂU ĐỒ KQHĐ KD CỦA CƠNG TY 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại CTCP Bất động sản Cen Sài Gòn giaiđoạn 2018-2020 đoạn 2018-2020
2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Bất động sản Cen Sài Gòn giaiđoạn 2018-2020 đoạn 2018-2020
Nguồn thu chủ yếu đến từ việc phân phối và tiếp thị bất động sản chuyên nghiệp, sàn giao dịch bất động sản, tư vấn truyền thông và marketing trọn gói, dịch vụ thẩm định giá tài sản. Cụ thể xem xét bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018- 2020 như sau:
Biểu đồ 2. 1: :Biểu đồ KQHĐ Kinh doanh công ty giai đoạn 2018-2020
2018 2019 2020