CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.5.1. Khung cơ hộ i năng lự c động lực
Nghiên cứu về mối quan hệ về QT.NNL và hiệu quả hoạt động đã tăng lên kể từ khi nghiên cứu năm 1995 của Huselid, trong đó ơng đã chỉ ra rằng một loạt các hoạt động QT.NNL có liên quan đến sự chuyển đổi, lợi nhuận kế toán, và giá trị thị trường của một công ty.
Trong khi nghiên cứu QT.NNL tập trung chủ yếu vào tác động các hoạt động QT.NNL về cá nhân (phương pháp tiếp cận công cụ), nghiên cứu QT.NNL hiện nay nhấn mạnh đến các nhóm hoạt động QT.NNL trong việc kiểm tra tác động của QT.NNL đối với nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức (cách tiếp cận hệ thống) (Wright & McMahan, 1992) .
Về mặt này, ngày càng nhiều nhà nghiên cứu rút ra mơ hình nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội của hoạt động QT.NNL trong việc kiểm tra mối quan hệ về hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động (Boselie et al., 2005; Paauwe, 2009). Boxall và Purcell (2011) nhận thấy rằng, theo mơ hình nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội, mọi người hoạt động tốt khi: họ có thể làm như vậy (nghĩa là họ có thể làm cơng việc vì họ có những điều cần thiết về kiến thức và kỹ năng – Năng lực); họ có động lực để làm việc đó (nghĩa là họ sẽ làm tốt cơng việc vì họ muốn và được khích lệ đầy đủ - Động lực); và môi trường làm việc của họ cung cấp sự hỗ trợ cần thiết và cách thức để thể hiện (ví dụ cơ hội để được lắng nghe khi có vấn đề xảy ra - Cơ hội để thực hiện).
Mở rộng lập luận này, các hệ thống QT.NNL được thiết kế để tối đa hóa hiệu quả hoạt động có thể được xem như một sự kết hợp của các hoạt động QT.NNL cụ thể nhằm nâng cao năng lực, động cơ và cơ hội của nhân viên để thực hiện (Jiang và cộng sự, 2012). Lepak và cộng sự (2006) đã gợi ý rằng có thể hiệu quả trong việc
khái niệm hóa các thơng lệ về hoạt động QT.NNL như là một trong ba thành phần này.
Một số nghiên cứu thực nghiệm đã thông qua và xác nhận mơ hình nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội này bằng cách cho thấy rằng một hệ thống QT.NNL bao gồm các yếu tố để nâng cao năng lực, thúc đẩy động lực và tăng cường cơ hội thực hiện của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên, và rằng những thái độ và hành vi này lần lượt có tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Jiang và cộng sự, 2012).
Trong các nghiên cứu này, hệ thống QT.NNL thường được miêu tả như một chỉ số phụ của một tập hợp các thực tiễn cá nhân (Combs và cộng sự, 2006). Về mặt này, mỗi thành phần của hệ thống được coi như nó có ảnh hưởng bình đẳng đến các biến kết quả (Delaney & Huselid, 1996; Sels và cộng sự, 2006). Mặc dù điều này có thể phản ánh cách thức các hệ thống QT.NNL hoạt động, các học giả mới đây đã thách thức giả thuyết này và lập luận rằng mặc dù nhân viên tiếp xúc với các hệ thống QT.NNL hơn là chính sách cá nhân, nhưng các thành phần của các hệ thống này không nhất thiết phải có tác động tương đương nhau (Gardner, Wright & Moynihan, 2011; Jiang và cộng sự, 2012).
Trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014), đã phản hồi lại khuyến nghị này bằng cách chia nhỏ hệ thống QT.NNL thành 3 thành phần nhân sự và nghiên cứu các tác động riêng biệt của các hoạt động nâng cao năng lực, thúc đẩy động cơ, và tăng cường cơ hội trong Hoạt động QT.NNL lên các hiệu quả hoạt động.