Chương 1 : Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động
1.2.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng
1.2.3.1. Các thước đo
Kaplan and Norton (1996, Trang 21) phát biểu rằng “Bạn không thể quản lý những gì bạn khơng đo lường được”. Các mu ̣c tiêu trong Bản đồ chiến lược cần diễn giải ra thành các thước đo nhằm xác đi ̣nh xem liê ̣u doanh nghiê ̣p có đa ̣t được mu ̣c tiêu và thực thi thành công chiến lược hay không.
David Parmenter đã đề cập đến liên kết giữa mơ hình Bảng điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức. Theo David Parmenter (2007), có ba loại thước đo:
- KRI (Key result indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu, nó cho biết cần phải hồn thành những gì trong mỗi phương diện.
- KP (Performance indicator) Chỉ số đo lường hiệu suất, nó cho biết chúng ta phải làm gì.
- KPI (Key performance indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, nó cho biết phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể.
KPIs (Key performance ondicators) là tập hợp các thước đo tập trung vào những khía cạnh quan trọng nhất của hoạt động của tổ chức để mang lại sự thành công trong hiện tại và tương lai của tổ chức (David Parmenter, 2007).
Các chỉ số KPI mang tính định lượng cao và có thể đo lường. Việc sử dụng các chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo cho người lao
Nguồn lực con người Công nghệ thơng tin
KRI KP KPI
Hình 1.3. Ba loại thước đo thành quả
Nguồn: David Parmenter, Key performance indicators, 2007, p2
động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả cơng việc, góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, giúp nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Các chỉ số KPI là cầu nối giữa chiến lược có tính chất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp, chúng phải phản ánh được mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường này ở bốn phương diện của BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau.
Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp sẽ được triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường (KPIs). Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc của cấp dưới dựa trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra.
Sự kết hợp giữa BSC và KPI giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động. Phương pháp BSC và KPI cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với tầm nhìn và chiến lược của tồn cơng ty; tập trung vào các yếu tố then chốt và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý; cho tồn bộ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành cơng của tổ chức đồng thời đảm bảo tính khách quan cơng bằng trong đánh giá.
Mô ̣t số thước đo được xây dựng ứng với mu ̣c tiêu của từng phương diê ̣n của Bảng điểm cân bằng được tác giả trình bày tại phụ lục 1.
Có rất nhiều thước đo, tuy nhiên mỗi doanh nghiê ̣p nên lựa cho ̣n các thước đo phù hợp có thể diễn giải được những mu ̣c tiêu xuất hiê ̣n trên Bản đồ chiến lược mô ̣t cách chính xác nhất. Sau khi mu ̣c tiêu đã được chuyển thành các thước đo, các nhà quản lý sẽ tiến hành thiết lâ ̣p các chỉ tiêu cho từng thước đo. Các chỉ tiêu thiết lâ ̣p mức đô ̣ cần đa ̣t được của thành quả hoa ̣t đô ̣ng hoă ̣c tỷ lê ̣ cải thiê ̣n cần thiết cho từng thước đo để ta ̣o ra giá tri ̣ khác biê ̣t cho khách hàng và cổ đông.
1.2.3.2. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp
Một Bảng điểm cân bằng thành công khi nó cho biết một chiến lược thông qua một tập hợp các thướ c đo tài chính và phi tài chính. Các thước đo này liên kết với chiến lược của doanh nghiê ̣p theo ba nguyên tắc như sau:
- Mối quan hê ̣ nhân quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng - Mối liên kết với mu ̣c tiêu tài chính
Một Bảng điểm cân bằng nên thể hiê ̣n chiến lược kinh doanh của đơn vị thơng qua một trình tự như mối quan hệ nhân - quả. Mối quan hê ̣ nhân quả có thể được biểu diễn bằng một chuỗi các mê ̣nh đề nếu - thì. Mỗi thước đo được lựa chọn nên là một phần tử của một chuỗi các mối quan hệ nhân - quả nhằm truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược kinh doanh của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996).
Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mu ̣c tiêu và biê ̣n pháp bằng cách nhấn ma ̣nh đến kết quả tổ chức mong muốn và các nhân tố thúc đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng. Nếu không có các thước đo thể hiê ̣n các nhân tố thúc đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng thì không giải thích được bằng cách nào tổ chức đã đạt được kết quả đó. Nếu chỉ sử du ̣ng các nhân tố thúc đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đơ ̣ng thì khơng chỉ ra được những cải tiến về năng lực trong ngắn ha ̣n có chuyển tải đến khách hàng, các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh mở rơ ̣ng và có hiê ̣u quả hoa ̣t đơ ̣ng tài chính hay khơng. Do đó nên có một sự pha trộn thích hợp giữa các thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu
quả hoa ̣t đô ̣ng đã được điều chỉnh phù hợp với chiến lược kinh doanh của đơn vị (Kaplan and Norton, 1996).
Nhiều nhà quản lý khơng liên kết các chương trình như quản lý chất lượng, giảm thời gian chu kỳ, cải tiến công nghê ̣, trao quyền cho nhân viên với các kết quả có ảnh hưởng đến khách hàng và cuối cùng ta ̣o ra kết quả tài chính trong tương lai. Các tổ chức như vậy cuối cùng sẽ không đa ̣t được kết quả cu ̣ thể từ các chương trình cải tiến của họ. Do đó quan hê ̣ nhân quả từ tất cả các thước đo trên một Bảng điểm phải được liên kết đến các mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996).