Chương 2 : Thiết kế nghiên cứu
4.2. Xây dựng BSC tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai
4.2.2. Triển khai xây dựng BSC
Việc lập kế hoạch và xây dựng chiếu lược của Cơng ty cũng giống với tình trạng chung của các doanh nghiệp khác mà Đặng thị Hương (2010) đã chỉ ra. Tức là công ty chỉ lập kế hoạch vận hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý. Xây dựng kế hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu của năm trước và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ ràng và dài hạn.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo tài chính và phi tài chính nhằm đo lường kết quả hoạt động dựa trên chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp. Như vậy, với tình hình xây dựng chiến lược của Cơng ty như đã trình bày ở chương 3 thì để xây dựng BSC trước tiên cần xây dựng tầm nhìn và chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng. Tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của Công ty được tác giả trình bày tại mục 4.2.2.1.
BSC cụ thể hóa chiến lược thành hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường thành quả hoạt động. Các chỉ tiêu, thước đo, mục tiêu trong bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng được xây dựng phù hợp với chiến lược đã chọn. Tác giả vận dụng các mục tiêu, thước đo KPI do Atkinson et al. (2012) đề cập trong sách
Management accounting: information for decision making and strategy execution
để xác định bộ thang đo áp dụng cho Công ty Hoa Mai. Để phù hợp với ngành nghề kinh doanh là dịch vụ cung cấp suất ăn công nghiệp và đặc điểm kinh doanh của Công ty, tác giả khơng sử dụng tồn bộ các mục tiêu, thước đo Atkinson đề xuất ở mỗi phương diện của BSC mà chỉ sử dụng một số mục tiêu, thước đo và có sự điều chỉnh.
Chẳng hạn ở phương diện tài chính, tác giả sử dụng các mục tiêu giống Atkinson đề xuất là tăng doanh thu, giảm chi phí, gia tăng giá trị cho chủ sở hữu bởi mục tiêu hoạt động kinh doanh cuối cùng của mọi doanh nghiệp hướng đến đều là tăng lợi nhuận, tăng giá trị cho chủ sở hữu. Tuy nhiên, vận dụng vào Công ty Hoa Mai, để đạt mục tiêu tăng doanh thu tác giả không sử dụng thước đo % tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại mà chỉ sử dụng thước đo % tăng doanh thu từ khách hàng mới. Đối với mục tiêu giảm chi phí, tác giả đề xuất thước đo doanh thu trên nhân viên, bởi công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, khi doanh thu trên nhân viên tăng lên nghĩa là năng suất công ty đã tăng trên cơ sở giảm được chi phí.
Hay ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả đề xuất mục tiêu phát triển thực đơn mới và thước đo là số lượng thực đơn mới nhận được sự hài lòng từ khách hàng để phù hợp với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp suất suất ăn công nghiệp của Công ty.
Chi tiết về việc lựa chọn các mục tiêu, thước đo cũng như các chỉ tiêu và hành động thực hiện tương ứng với từng mục tiêu trên bốn phương diện của BSC, mối quan hệ nhân quả giữa chúng được tác giả trình bày tại mục 4.2.2.2 và 4.2.2.
4.2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược
Tầm nhìn của Cơng ty là tới năm 2030 trở thành công ty số mô ̣t trong lĩnh vực mà công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam và duy trì sự phát triền bền vững, lâu dài.
Để đạt được tầm nhìn như trên thì Cơng ty sẽ thực hiện chiến lược “cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với mức giá thấp nhất” thông qua các việc:
- Luôn cung cấp những phần ăn chất lượng và đảm bảo an toàn vê ̣ sinh thực phẩm được sản xuất bởi quy trình đã kiểm duyệt kỹ càng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, uy tín.
- Nâng cao năng lực quản lý, cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm đáp ứng yêu cầu cung cấp dịch vụ với khối lượng lớn hơn.
- Cần chú trọng đến chăm sóc khách hàng hơn, duy trì sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty và chủ động trong khâu tìm kiếm khách hàng mới.
- Tập trung vào phát triển khách hàng mục tiêu là các công ty Nhật Bản, đồng thời mở rộng thị phần khách hàng là các công ty nước khác.
- Tăng cường trao đổi thông tin hai chiều trong Công ty.