Chương 1 : Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động
1.3. Phân tầng Bảng điểm cân bằng
Phân tầng là một quy trình phát triển BSC ở từng cấp độ tổ chức. Các BSC này có liên hệ chặt chẽ với BSC ở cấp độ tồn cơng ty bằng cách xác định mục tiêu chiến lược và thước đo mà các cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi q trình đóng góp vào các mục tiêu tổng thể. Trong hầu hết các trường hợp thì các mục tiêu và thước đo có thể giống nhau trong toàn tổ chức (Niven, 2006).
Cho dù BSC được sử dụng với vai trị nào thì việc phân tầng BSC sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động cấp cơng ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn sẽ giúp các phòng ban và nhân viên hiểu rõ những việc hàng ngày mình làm có đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
1.4. Thực tế áp dụng Bảng điểm cân bằng trên thế giới, tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm.
Kể từ khi được giới thiê ̣u vào năm 1992, Bảng điểm cân bằng đã được áp du ̣ng rô ̣ng rãi ta ̣i nhiều quốc gia ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á. Bảng điểm cân bằng được áp du ̣ng trong mo ̣i doanh nghiê ̣p, mo ̣i tổ chức hoa ̣t đô ̣ng trong các lĩnh vực với quy mô khác nhau.
Không phải tất cả các công ty đều thành công với phát triển và ứng dụng Bảng điểm cân bằng. Một số cơng ty sử dụng q ít thướ c đo trong Bảng điểm của
họ. Một Bảng điểm cân bằng với q ít các thướ c đo sẽ khơng miêu tả đầy đủ chiến lược của công ty cũng như không đại diện cho một sự cân bằng giữa các kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng. Ngược lại, một số công ty sử du ̣ng quá nhiều thước đo do đó làm khuyếch tán sự chú ý của nhà quản lý và họ không quan tâm đú ng mức đến những thước đo có thể gây ảnh hưởng lớn nhất (Atkinson et al., 2012).
Theo Atkinson et al. (2012), có ít nhất bốn rào cản khi xây dựng BSC và để
xây dựng thành cơng BSC thì cần vượt qua chúng:
- Quản lý cấp cao không cam kết thực hiện đến cùng Bảng điểm cân bằng. - Các mu ̣c tiêu chiến lược và bảng chấm điểm không được phổ biến trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo các nhân viên công ty đều hiểu chiến lược và góp phần dẫn tới thành công của chiến lược.
- Khơng khởi động BSC khi nó chưa hồn hảo.
- BSC được đối xử như một dự án hệ thống chứ không phải một dự án quản lý.
Theo Đặng Thị Hương (2010), thực tế cho thấy trên thế giới các doanh nghiê ̣p di ̣ch vu ̣ sử du ̣ng Bảng điểm cân bằng nhiều hơn ở khu vực sản xuất bởi ho ̣ có sự liên hê ̣ trực tiếp với khách hàng. Còn ta ̣i Viê ̣t Nam Bảng điểm cân bằng vẫn còn khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiê ̣p và tổ chức.
Các công ty áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng trên thế giới phần đa là các công ty lớn. Ở Việt Nam, Bảng điểm cân bằng đã và đang được áp dụng tại các các công ty lớn như công ty FPT, tập đoàn Phú Thái, tập đồn Gami, cơng ty Searefico, …
Bài học từ thành công của Searefico: Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh
Searefico đã và đang áp dụng Bảng điểm cân bằng và mang lại nhiều thành công. Năm 2006 công ty Searefico bắt đầu cho áp dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận, nhưng tới năm 2007 Searefico mới thật sự triển khai Bảng cân bằng điểm xuống đến cấp trưởng phịng. Theo Ơng Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, chia sẻ trên Thời báo Kinh
Tế Sài Gòn, Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua khơng ít khó khăn, những khó khăn này bắt nguồn hai ngun nhân chính: việc khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.
Kinh nghiệm triển khai thành công BSC tại Searefico được chia sẻ bởi ông Lê Tấn Phước cho thấy rằng phải thống nhất một cơng thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phịng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Thêm vào đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các cấp thấp hơn, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến độ cơng việc triển khai và kiểm sốt cơng việc triển khai thì càng nhanh có kết quả cụ thể.
Bài học từ thành cơng của FPT: Theo Ông Bùi Quang Ngọc, Tổng Giám đốc công ty FPT cho biết việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT cũng gặp nhiều chơng gai, trong đó phần lớn thuộc về nhận thức, đã có rất nhiều câu hỏi như tại sao phải áp dụng BSC, áp dụng để làm gì… được Hội đồng quản trị, cổ đông, nhân viên trong công ty đặt ra. Trong thời gian đầu triển khai khai áp dụng BSC cơng ty FPT cũng gặp khó khăn trong lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu quả, chỉ tiêu và nhiều hoạt động thì chưa lượng hóa được. Để đi đến thành công trong ứng dụng BSC, phải kể đến sự kiên quyết thực hiện đến cùng của các nhà lãnh đạo, bên cạnh đó FPT là một trong số ít cơng ty đã tạo được nền văn hóa riêng, giàu bản sắc, và khơng thể trộn lẫn.
Bài học từ thành công của Gami: Theo Trần Quốc Việt (2012), từ tình huống áp dụng thành thành công BSC tại công ty Gami có thể rút ra một số điểm chính: khó khăn trong thời gian đầu áp dụng BSC do mức độ hiểu biết của những người thực thi về BSC chưa sâu, nhân viên phản ứng do bị giám sát và đánh giá thành tích; Áp dụng thành cơng BSC thì lãnh đạo phải là người khởi xướng, ủng hộ và thúc đẩy quá trình triển khai BSC, áp dụng hiệu quả các công cụ truyền thông.
Theo Ngô Quý Nhâm (2011) - Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực
OCD, các kinh nghiệm khi áp dụng BSC tại Việt Nam có thể kể đến là:
- Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC.
- Triển khai BSC cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh.
- Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu, các mục tiêu sẽ không thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
- Chỉ phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng để doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu giúp doanh nghiệp tiến lên.
- Xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. - Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích.
Kết luận chương 1
Bảng điểm cân bằng được giới thiê ̣u vào năm 1992 bởi giáo sư Robert S. Kaplan và David P. Norton. Bảng điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Niven, 2006).
Bảng điểm cân bằng giúp chuyển chiến lược của các doanh nghiê ̣p và tổ chức thành những mu ̣c tiêu và thước đo cu ̣ thể trên bốn phương diê ̣n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh, ho ̣c hỏi và phát triển. Bảng điểm cân bằng đã khắc phu ̣c những hạn chế của các thước đo tài chính là mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhiều công ty đã gặp thất bại trong hoạt động kinh doanh. Theo Mohamed A. K. Basuony (2014), thất bại của cơng ty có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố, cả nội sinh và ngoại sinh. Các yếu tố bên trong liên quan đến việc thiếu nhận thức về quy trình và cơng cụ quản lý, thiếu hụt tài chính, sự mong đợi và năng lực của chủ sở hữu. Các yếu tố bên ngồi như điều kiện của mơi trường kinh doanh bên ngồi phức tạp, khơng chắc chắn hoặc khơng thể dự đoán được hành động của đối thủ cạnh tranh, trạng thái suy thoái và dự báo nhu cầu trong nền kinh tế. Vậy liệu với những ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài ko dự báo được, các phịng ban chỉ vì lợi ích và mục tiêu của bộ phận mình hay tình trạng nhân viên không hài lịng diễn biến theo chiều hướng xấu hơn, thì với mơ hình quản trị hiện nay liệu rằng Công ty sẽ vẫn tiếp tục hoạt động và đạt mục tiêu phát triển bền vững khi có biến động xấu xảy ra hay không?
Để giải quyết những vấn đề rào cản, làm ảnh hưởng đến thất bại của doanh nghiệp thì BSC chính là một giải pháp. Bởi theo Mohamed A. K. Basuony (2014), Bốn phương diện của BSC có thể giúp vượt qua các yếu tố thất bại bằng cách giải quyết các yếu tố bên trong đồng thời kết nối chúng với Quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện Học hỏi và phát triển. Các yếu tố bên ngồi có thể được giải quyết và
phù hợp với phương diện Khách hàng và Tài chính và sau đó chuyển thành các biện pháp kết nối chúng với quá trình hoạt động.
BSC đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới và mang lại lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp. Theo thống kê từ tạp chí Fortune, BSC đã được ứng dụng thành cơng với tỷ lệ hơn 80% tập đồn trong Top Fortune 500. Theo kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý của hãng tư vấn Bain & company công bố năm 2013, BSC đứng ở vị trí thứ 5 trong top 10 cơng cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.
Theo nhận định của tác giả, áp dụng mơ hình BSC để đánh giá thành quả họat động là giải pháp phù hợp với tình huống tại Công ty. Tác giả đã khái quát cơ sở lý luâ ̣n về Bảng điểm cân bằng trong chương 1, đây cũng là căn cứ để tác giả thực hiê ̣n khảo sát và đánh giá thực tra ̣ng đo lường thành quả hoạt động tại công ty Hoa Mai ở chương 3.