Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Chương 2 : Thiết kế nghiên cứu

3.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược

là trở thành công ty số mô ̣t trong các lĩnh vực mà công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam.

Mă ̣c dù theo đánh giá của Phịng kinh doanh thì Cơng ty đã tạo được lịng trung thành của đối tượng khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp Nhật Bản, tỷ lệ lãi gộp liên tục tăng. Tuy nhiên qua kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy Công ty xây dựng tầm nhìn và chiến lược chưa rõ ràng, cụ thể. Hầu hết nhân viên trong Công ty không biết tầm nhìn và chiến lược của Cơng ty là gì, họ khơng hình dung được mình đang đóng góp gì cho sự thành công của chiến lược Công ty.

3.3.2. Các phương diện đo lường thành quả hoạt động tại Công ty 3.3.2.1. Thành công 3.3.2.1. Thành công

Sử du ̣ng các tỷ số tài chính cùng với việc báo cáo kết quả hoạt động thường

xuyên đã góp phần vào thành công trong kinh doanh của Công ty trong suốt những năm qua, bằng chứng là tỷ lê ̣ lãi gô ̣p trên doanh thu của Công ty liên tu ̣c tăng từ năm 2012 đến năm 2015 và giảm nhẹ nhưng vẫn ở mức cao trong năm 2016.

Công ty đã xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu và tập trung vào đối tượng khách hàng này. Với phong cách kinh doanh luôn giữ uy tín, chun nghiệp và nhiệt tình với khách hàng, tạo ra các sản phẩm chất lượng đúng với hợp đồng kinh tế đã ký, Công ty đã tạo được lịng trung thành từ khách hàng, chính vì vậy trong các năm qua khơng những khơng có khách hàng lớn nào rời bỏ Cơng ty mà Cơng ty cịn được các khách hàng cũ của mình giới thiệu thêm khách hàng mới.

Là công ty kinh doanh trong lĩnh vực ăn uống, Công ty đã thực hiện tốt các yêu cầu về an toàn thực phẩm theo quy đinh của Pháp luật, đồng thời thực hiện theo các quy định nghiêm ngặt về vệ sinh theo tiêu chuẩn của Nhật Bản để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mục tiêu. Công ty thực hiện xây dựng các thực đơn chuẩn với cơng thức chi tiết của món ăn tạo nên hương vị chung cho món ăn được nấu tại các bếp khác nhau trên nhiều tỉnh thành.

Công ty chú trọng chăm lo đời sống của nhân viên và coi trọng việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho các bếp trưởng. Các nhân viên cấp cao đều gắn bó

làm việc với Công ty trong thời gian dài.

3.3.2.2. Hạn chế

- Phương diện tài chính: Cơng ty khơng xây dựng các mục tiêu tài chính cụ thể mà chỉ dựa vào một số tỷ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, chưa chú trọng đến tăng tưởng doanh thu mà chỉ quan tâm đến tỷ lệ lãi gộp hàng năm, các thước đo hiện nay sử dụng chưa đánh giá được việc Cơng ty có đạt được mục tiêu chiến lược hay không.

- Phương diện khách hàng: Công ty đã tạo được lòng trung thành của khách hàng hiện tại, tuy nhiên theo kết quả khảo sát ở phần trên thì việc khách hàng khiếu nại vẫn thường xuyên xảy ra. Qua phỏng vấn các nhà quản lý, nhận thấy Công ty không chủ động trong khâu tìm kiếm khách hàng mới cũng như khơng có thước đo nào để đo lường mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng mới, đây là một hạn chế lớn khi tầm nhìn của Cơng ty là trở thành cơng ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mà Công ty đầu tư.

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Chi phí sản xuất vượt định mức và tình trạng nguyên vật liệu phụ mất cắp tại kho vẫn thường xuyên xảy ra. Thước đo số lần khiếu nại và thời gian khiếu nại của khách hàng chỉ mang tính hình thức vì Cơng ty khơng dựa vào thước đo để có hành động điều chỉnh nhằm giảm số lần khiếu nại và tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Công ty chưa quan tâm đến thước đo của mục tiêu phát triển thực đơn mới.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Chưa tạo được sự hài lịng đối với chính sách tiền lương, thưởng cho phần lớn nhân viên. Cơ hội học tại các trường ẩm thực chỉ dành cho các bếp trưởng. Khơng có sự liên kết giữa mục tiêu của Công ty và mục tiêu của nhân viên.

- Mặc dù mỗi phòng ban và Trưởng phòng được quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Nhưng cũng như nhiều công ty khác ở Việt Nam, Công ty coi bản mô tả công việc của nhân viên chỉ đơn giản như là một bản liệt kê các công việc cần làm và không chỉ ra mục tiêu công việc, chức năng nhiệm

vụ hay quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên. Điều này làm nhân viên không hiểu được vị trí của mình tồn tại trong cơng ty với mục đích gì, họ chỉ biết mình phải làm gì nhưng lại không được hướng dẫn phải làm như thế nào và có trách nhiệm quyền hạn ra sao.

- Công ty không xây dựng kế hoạch làm việc hàng ngày mà chỉ xây dựng kế hoạch làm việc hàng tuần, tháng, quý và năm đối với phịng kinh doanh, các phịng ban khác khơng có kế hoạch làm việc trước mà làm việc theo các nhiệm vụ đã được giao và thực hiện theo chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Không lập kế hoạch làm việc sẽ gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu đề ra.

- Ngoại trừ thước đo ở phương diện tài chính được quan tâm theo dõi, các thước đo ở các phương diện cịn lại chỉ mang tính hình thức và chưa được chú trọng đến.

- Chính sách thưởng phạt được quy định nhưng chưa thật rõ ràng, cụ thể và hợp lý. Chính sách thưởng đối với những nhân viên kinh doanh mang lại doanh số vượt chỉ tiêu không đạt được sự hài lòng của nhân viên kinh doanh. Việc tăng ca của nhân viên văn phịng (chẳng hạn nhân viên phịng kế tốn tăng ca chuẩn bị hồ sơ để cơ quan Thuế thanh tra hay tăng ca khi doanh số tăng và chứng từ của phòng kinh doanh chuyển qua nhiều, nhân viên phòng tổng vụ tăng ca để sửa thiết bị, …) khơng được tính tiền tăng ca và thưởng đã không tạo động lực cho nhân viên nỗ lực làm việc. Quy định phạt đối với nhân viên trộm cắp nguyên liệu phụ tại bếp ăn cũng chỉ mang tính hình thức.

3.3.2.3. Ngun nhân

- Tầm nhìn chưa được xây dựng mô ̣t cách rõ ràng, các mu ̣c tiêu hoa ̣t đô ̣ng chính vì vâ ̣y mà cũng không được xác định một cách cụ thể.

- Chưa có trao đổi thơng tin hai chiều tích cực trong Cơng ty, nhân viên cấp thấp chủ yếu làm theo mệnh lệnh cấp trên.

- Công ty không khảo sát mức độ hài lịng của nhân viên, chưa có chính sách khen thưởng hợp lý dẫn đến tình trạng nhân viên phịng kinh doanh khơng tích cực

tìm kiếm khách hàng mới, nhân viên các phòng ban khác cũng cùng chung tâm lý khơng muốn có thêm khách hàng mới.

- Điều hành, quản lý chưa thực sự hiệu quả nên với lượng khách hàng hiện tại, Cơng ty đã gặp khó khăn trong việc quản lý nhân viên và lơ là trong việc tìm kiếm khách hàng mới.

Kết luận chương 3

Sau hơn 10 năm hoạt đô ̣ng, Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai đã đạt được những thành công nhất định và từng bước phát triển. Việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính. Các thước đo phi tài chính chưa được Cơng ty chú trọng đúng mức để hoàn thành mục tiêu và chiến lược đề ra.

Việc khảo sát, phân tích thực trạng ở chương 3 đã cho thấy những ưu điểm và nhược điểm của mơ hình đánh giá thành quả kinh doanh hiện nay của Cơng ty. Với tính cạnh tranh cao trong lĩnh vực ăn uống ở thời đại công nghệ thông tin, Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động dựa trên tầm nhìn và chiến lược. Kết quả của Chương 3 là cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty ở chương 4.

Chương 4: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai 4.1. Các quan điểm khoa học và thực tiễn được vận dụng

- Quan điểm kế thừa và vận dụng phù hợp:

Được hình thành và phát triển trải qua gần ba thập niên, lý thuyết BSC đã được nhìn nhận và được chứng minh là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, một kỹ thuật đo lường hiệu suất công việc hữu hiệu ở các cơng ty có quy mơ lớn. Theo thống kê từ tạp chí Fortune, BSC đã được ứng dụng thành công với tỷ lệ hơn 80% tập đoàn trong Top Fortune 500 (theo BSV- một tổ chức đại diện của Viện BSC Hoa kỳ - chuyên tư vấn đào tạo, tổ chức thực hiện giải pháp BSC cho các doanh nghiệp Việt Nam, Lào và Campuchia). BSC được xem là một trong 75 phát minh về lĩnh vực quản trị tổ chức trong thế kỷ 20, theo kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý của hãng tư vấn Bain & company công bố năm 2011, BSC đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã tăng lên vị trí thứ 5 vào năm 2013.Vì vậy, để thực hiện đề tài, tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về mơ hình Bảng điểm cân bằng của các nhà nghiên cứu R.S Kaplan, D.P Norton, Niven, Atkinson và cộng sự, làm cơ sở lý luận cho việc xây dựng Bảng điểm cân bằng. Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của các chuyên gia này đồng thời với việc kế thừa, chọn lọc, đúc rút các kinh nghiệm tổ chức hệ thống BSC thành cơng tại các tập đồn có quy mơ lớn trên thế giới và tại Việt Nam dựa trên các bài nghiên cứu được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, tác giả mạnh dạn vận dụng các kiến thức này vào tổ chức hệ thống BSC phù hợp với đặc thù về quy mô và lĩnh vực hoạt động tại Công ty.

Theo Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017), việc thiếu hụt các nghiên cứu mang tính phổ quát về BSC đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể là nguyên nhân để đánh giá BSC chỉ phù hợp để sử dụng cho doanh nghiệp lớn. Những nguyên tắc của lý thuyết quản trị chiến lược hầu hết đều có thể áp dụng ở tất cả các doanh nghiệp cho dù với quy mô nào, và chỉ cần điều chỉnh cho phù hợp với quy mô và

đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để đạt mục tiêu kinh doanh. Tác giả này khẳng định việc áp dụng BSC cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam là hoàn toàn khả thi. Cũng theo tác giả này, hai đặc điểm khác biệt nổi bật cần chú ý điều chỉnh cho phù hợp khi so sánh việc tổ chức BSC trong các công ty lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là sự khác biệt trong cấu trúc tổ chức và quy trình quản trị. Với các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ, đặc biệt siêu nhỏ có cấu trúc tổ chức đơn giản, việc phân tầng quản lý cũng gọn nhẹ. Giám đốc điều hành cũng có thể vừa kiêm nhiệm nhà sáng lập hoặc đồng sở hữu doanh nghiệp sẽ làm việc, điều hành trực tiếp với các bộ phận hoạt động mà không qua các nhà quản lý cấp trung gian.

Theo Mohamed A. K. Basuony (2014) BSC được tổ chức trong các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ cũng có quy trình tương tự như các cơng ty có quy mơ lớn, chỉ khác chăng là thời gian thực hiện cho mỗi quy trình.

Mặt khác, sự tương thích trong mối quan hệ cân bằng giữa tất cả các phương diện hoạt động, các thước đo thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược trên con đường đi đến tầm nhìn của doanh nghiệp khơng nhất thiết phải bắt buộc được thiết lập xuyên suốt theo cấu trúc tổ chức đến từng cá nhân người lao động như lý thuyết mà có thể được khoanh vùng, chọn lọc hợp lý theo từng phạm vi bộ phận, phịng ban thậm chí theo từng dự án.

Theo ông Alan Fell, một chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, phát biểu tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP. HCM vào năm 2011, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nên thiết lập BSC tồn cơng ty trước, sau đó mới xem xét triển khai xuống các cấp thấp hơn. Thực tế tại Việt Nam, bài học kinh nghiệm từ triển khai áp dụng thành công BSC tại công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico đã được ông Lê Tấn Phước - Tổng giám đốc Công ty chia sẻ trên Thời báo Kinh tế Sài Gịn năm 2008, theo đó Searefico bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận vào năm 2005, một năm sau đó mới triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.

Trên quan điểm này, với đặc điểm của Công ty là quy mô vừa và nhỏ, giám đốc điều hành cũng đồng thời là chủ sở hữu Công ty và cấu trúc tổ chức đơn giản, tác giả thực hiện luận văn tập trung vào việc tổ chức hệ thống BSC cho tồn Cơng ty mà chưa phần tầng xuống các cấp thấp hơn.

- Quan điểm cân đối giữa lợi ích và chi phí: Quan điểm này buộc doanh

nghiệp phải tính tốn cân đối giữa lợi ích mang lại và chi phí từ việc tổ chức hệ thống BSC. Tuy nhiên, trên thực tế, thật khó đo lường một cách rõ ràng và chính xác chi phí và lợi ích mang lại từ việc tổ chức BSC trong một khoảng thời gian ngắn hạn. Fernandes et al, (2006) cho rằng lợi ích thu được từ từ nhưng các chi phí tích luỹ nhanh trong q trình thực hiện BSC.

Vì vậy, dưới giác độ doanh nghiệp cần nhận thức và nhận diện rõ ràng lợi ích từ việc ứng dụng BSC cũng như các bất lợi khi ứng dụng BSC tại tổ chức mình trên cơ sở tận dụng, phát huy các nguồn lực và hạ tầng thơng tin hiện có. Việc điều hành chủ yếu thực hiện thông qua việc hướng dẫn hoặc giám sát trực tiếp, giảm thiểu được các nhu cầu thực hiện chuẩn hóa qua quy trình quản lý từ các bước lập kế hoạch và quản lý thực hiện kế hoạch, mà vẫn đảm bảo duy trì tính năng động, tính thích nghi và có chi phí quản lý thấp có thể được xem là thế mạnh của Cơng ty. Với lợi thế nhân sự được Công ty tuyển chọn và đào tạo kỹ lưỡng, cấp độ trưởng phịng có 2/6 người có trình độ thạc sĩ, trên cơ sở kế thừa hệ thống thông tin và hệ thống đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh hiện tại, tác giả tin tưởng rằng lợi ích Cơng ty đạt được khi triển khai ứng dụng BSC sẽ lớn hơn chi phí bỏ ra.

Triển khai thành công BSC sẽ giúp Công ty phát triển bền vững trong nền kinh tế với sự cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do VMI (Viện Marketing và Quản trị Việt Nam) tổ chức vào tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những cơng ty cùng nhóm”, trong khi 43% doanh nghiệp khơng áp dụng Bảng điểm cân bằng “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh

không bền vững”. Chuyên gia này cũng nhận định một môi trường kinh doanh ủng hộ “sự thay đổi, cải tiến” sẽ hỗ trợ tốt cho các doanh nghiệp ứng dụng BSC. Vì “thay đổi” để có được hiệu quả cao hơn chính là động lực quan trọng để doanh