3.2 CÁC GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỘNG HƯỞNG SAU HỢP NHẤT TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀ
3.2.1.1 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
Sức mạnh tạo ra từ hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô tức là khả năng gia tăng rất nhiều lần về thành phẩm, sản lượng đầu ra của một Ngân hàng đối với bất kỳ sản phẩm, dịch vụ hay sự gia tăng của bất kỳ danh mục sản phẩm, dịch vụ nào cũng sẽ không khiến cho chi phí của Ngân hàng tăng lên nếu biết cách tận dụng tốt hơn các nguồn lực sẵn có. Trong thời đại công nghệ thông tin lan tỏa mạnh mẽ và hoạt động phân phối sâu rộng như hiện nay, đặc biệt ở một ngành có chi phí cố định cao như Tài chính - Ngân hàng thì hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng nhất định. Cũng cần nhận định rằng, sự gia tăng quá mức chi phí quản lý hay sự trùng lặp về điều hành, những tồn tại của các chi nhánh, phòng giao dịch và các chi phí khác vẫn sẽ ln hiện hữu đối với các NHTM có quy mơ lớn…trong hiệu ứng đạt được từ lợi thế kinh tế quy mơ. Do đó, hiệu ứng lợi ích kinh tế nhờ quy mô cần được tận dụng để mang lại giá trị, phát huy hiệu quả về tài chính và gia tăng lợi ích cho các cổ đơng, nếu khơng, những hiệu quả này sẽ bị triệt tiêu và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của Ngân hàng.
Năm 2016, kết quả quy mô của SCB sau 5 năm kể từ thời điểm hợp nhất đã ghi nhận được những giá trị tích cực.
Sau hợp nhất, quy mô hoạt động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn xếp vào nhóm 04 Ngân hàng có quy mơ hoạt động lớn trong 14 Ngân hàng TMCP có trụ sở chính tại TP.HCM. Vào thời điểm 01/01/2012, một vài số liệu hoạt động nổi bật của Ngân hàng TMCP Sài Gịn như sau:
BẢNG 3.1 TĨM TẮT SỐ LIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRƯỚC VÀ SAU HỢP NHẤT SCB TNB FCB SCB sau hợp nhất Ngày thành lập 06/06/1992 22/08/1992 27/04/1993 01/01/2012 Tổng tài sản 80.914 49.683 16.651 144.814 Vốn điều lệ 4.185 3.399 3.000 10.584 Huy động TT1 39.215 31.693 8.414 78.609 Cho vay 43.747 18.549 3.774 66.070 Mạng lưới 117 85 28 230
Lợi nhuận sau thuế 58 130 106 294
Nhân sự 2.353 1.173 624 4.150
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo thường niên của các Ngân hàng
Sau quá trình tái cơ cấu 2012-2016, Tổng tài sản của SCB cuối năm 2016 đạt 361.682 tỷ đồng, tăng 50.169 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 16,10% so với cuối năm 2015. Tăng trưởng về quy mô qua các năm tương đối ổn định, đây là minh chứng thuyết phục cho định hướng phát triển đúng đắn của Ngân hàng, sự tin tưởng của Khách hàng và sự hỗ trợ tích cực của Chính phủ, NHNN trong tiến trình phát triển của SCB.
Đến thời điểm hiện tại, năm 2016, đánh dấu sự lớn mạnh thật sự của SCB, trở thành Ngân hàng có quy mơ tài sản lớn thứ 05 trong tồn hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam. Vốn tự có
Giá trị gia tăng cộng hưởng tạo lợi thế quy mơ đầu tiên phải kể đến đó là sự gia tăng của nguồn vốn tự có. Đến cuối năm 2016, vốn tự có của SCB đạt 22.660 tỷ đồng (vốn tự có cấp 1 đạt 14.256 tỷ đồng và vốn tự có cấp 2 đạt 8.404 tỷ đồng), tăng 6.000 tỷ đồng so với cuối năm 2015, trong đó vốn điều lệ đạt 14.295 tỷ đồng. Quy mô vốn tự có lớn là trụ cột quan trọng giúp SCB mở rộng các hoạt động kinh doanh và chủ động trong công tác kiểm soát rủi ro.
Trong tương lai, SCB có kế hoạch tăng vốn điều lệ, trở thành NHTM có vốn điều lệ lớn thứ 06 trong toàn hệ thống các TCTD Việt Nam. Với tỷ lệ gần 30% vốn góp từ cổ đơng nước ngồi, SCB đang phát triển theo định hướng minh bạch, hiệu quả với các sản phẩm Ngân hàng hiện đại và những bước tiến trong năng lực quản trị, điều hành, cơng nghệ, kiểm sốt rủi ro.
BẢNG 3.2 QUY MÔ VỐN ĐIỀU LỆ CÁC NGÂN HÀNG TRƯỚC VÀ SAU HỢP NHẤT ĐVT: tỷ đồng SCB TNB FCB SCB sau hợp nhất 01/01/2012 SCB sau hợp nhất 31/12/2016 Vốn điều lệ 4.185 3.399 3.000 10.584 14.295
Phát triển thương hiệu, hình ảnh
Đây được xem là một trong những giá trị cộng hưởng tăng thêm vơ hình, khó xác định một cách rõ ràng nhưng lại đóng vai trị vơ cùng quan trọng, nhất là đối với một lĩnh vực nhạy cảm như Tài chính - Ngân hàng. Trước hợp nhất, thương hiệu của TNB, FCB thậm chí là cả SCB vẫn chưa được thị trường và Khách hàng thực sự quan tâm và đánh giá cao, những tin đồn về thanh khoản đã ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của các Ngân hàng, từ đó làm giảm tiềm năng tiếp cận Khách hàng và duy trì lịng tin nơi họ. Tuy nhiên, sau khi được hợp nhất, hình ảnh và giá trị thương hiệu của SCB đã được củng cố và gia tăng. Cụ thể, do đã từng bước vượt qua được giai đoạn khủng hoảng, cùng với sự bảo trợ của NHNN, thương hiệu của SCB đã ngày càng được nhìn nhận một cách rộng rãi hơn và lấy lại lòng tin rất lớn từ phía Khách hàng. Bên cạnh đó, các hoạt động nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu được SCB tăng cường một cách hiệu quả thơng qua q trình thay mới, nâng cấp các bảng hiệu, logo, tăng cường công tác tiếp thị truyền thông và các hoạt động xã hội…Kể từ sau giai đoạn khó khăn của q trình tái cơ cấu sau hợp nhất, đặc biệt là năm 2016, SCB xuất hiện trên các phương tiện truyền thơng với hình ảnh của một Ngân hàng chủ động, tích cực, thể hiện tâm thế mới của một Ngân hàng lớn, đạt được nhiều kết quả ấn tượng trong hoạt động kinh doanh và trách nhiệm trong hoạt động cộng đồng. Hình ảnh một Ngân hàng trách nhiệm vì sự phồn vinh của đất nước cũng được SCB dày cơng xây dựng. Bên cạnh đó, SCB đã tổ chức nhiều hoạt động từ thiện đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội với tổng chi phí lên đến hàng tỷ đồng.
Quản trị nhân sự
Một yếu tố làm gia tăng giá trị cộng hưởng sau hợp nhất của SCB đó chính là yếu tố về con người. Năm 2012 sau hợp nhất, SCB đã đạt được nhiều thành công đáng kể trong công tác quy hoạch lại cơ cấu nhân sự, xây dựng mơ hình tổ chức mới theo hướng tinh gọn, hiệu quả, phù hợp với quy mô và tầm cỡ của một định chế tài chính hiện đại. Bố trí, ổn định cơng việc cho tất cả lao động trong tồn hệ thống SCB ngay sau hợp nhất, tạo môi trường để cán bộ nhân viên yên tâm công tác và cống hiến cho Ngân hàng. Xây dựng cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn của một Ngân hàng hiện đại, bao gồm 11 khối, tách bạch các chức năng kinh doanh, giám sát và hỗ trợ. Cơ cấu và sắp xếp lại bộ máy nhân sự từ Hội sở chính đến chi nhánh, phịng giao dịch phù hợp với quy mô đơn vị. Hoàn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến hoạt động tổ chức nhân sự, đảm bảo hệ thống tổ chức nhân sự hoạt động hiệu quả và đúng quy định. Rà soát, xem xét lại mơ hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng Phịng/Ban/Trung tâm Hội sở, hồn tất việc xây dựng bản mô tả công việc theo từng chức danh làm cơ sở để xây dựng định biên nhân sự một cách phù hợp nhất nhằm tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả hoạt động.
BẢNG 3.3 QUY MÔ NHÂN SỰ CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRƯỚC VÀ SAU HỢP NHẤT ĐVT: người SCB TNB FCB SCB sau hợp nhất 01/01/2012 SCB sau hợp nhất 31/12/2016 Nhân sự 2.353 1.173 624 4.150 5.556
ĐỒ THỊ 3.1 BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ SAU HỢP NHẤT NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2012 - 2016
Đến nay, năm 2016, để phù hợp với lộ trình phát triển và đề án hợp nhất nhưng vẫn đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh, SCB xác định con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của SCB ở hiện tại và tương lai. Do đó, việc xây dựng, phát triển đội ngũ nhân sự luôn là mục tiêu hàng đầu trong công tác quản trị và phát triển của Ngân hàng. SCB đã triển khai xây dựng kế hoạch định biên nhân sự cho các Chi nhánh, phịng giao dịch trong tồn hệ thống nhằm chủ động trong công tác hoạch định và quản trị nhân sự. Định biên được xây dựng căn cứ theo kế hoạch hoạt động, kinh doanh của SCB nói chung và của từng Đơn vị nói riêng, gắn kết với kế hoạch tăng năng suất và dự báo nhu cầu nhân lực trong thời gian dài.
Ngoài ra, SCB cũng xây dựng chính sách phát triển nhân sự riêng biệt cho đội ngũ kinh doanh với một chiến lược phát triển rõ ràng cho mỗi chức vụ (lộ trình thăng tiến, phương pháp đánh giá/ghi nhận hiệu suất cơng việc,…) để khuyến khích tinh thần làm việc và nâng cao năng suất lao động trong toàn hệ thống. Cụ thể:
• Ban hành Hệ thống mơ tả công việc cùng chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cho 474 chức danh; Xây dựng hệ thống năng lực cốt lõi; Hoàn thiện hệ thống đánh giá cá nhân. • Xây dựng tháp đào tạo và lộ trình nghề nghiệp cho tất cả các chức danh; Tăng cường đào tạo qua E-Learning và Ngân hàng mô phỏng.
- 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 2012 2013 2014 2015 2016 4,150 3,233 3,315 4,595 5,556 Người
• Xây dựng thang bảng lương theo Mercer và Hệ thống trả lương theo cơ chế 3P (Position: Vị trí cơng việc, Person: Năng lực cá nhân và Performance: Kết quả công việc). Với cách thức trả lương 3P, thu nhập của CBNV sẽ gắn với nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh - đảm bảo hài hịa lợi ích giữa CBNV và SCB. Theo đó, cá nhân nào mang lại giá trị lớn cho SCB sẽ nhận được thành quả tài chính tương xứng.
• Chuyển đổi mơ hình giao dịch kinh doanh, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các Đơn vị kinh doanh theo chủ trương chia nhỏ quy mơ nhằm chun mơn hóa nghiệp vụ. Việc thành lập mới Phịng Dịch vụ khách hàng tại Chi nhánh là một trong những bước ngoặt, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực tư vấn bán hàng, từng bước thay đổi hình ảnh SCB, hướng tới một Ngân hàng bán lẻ chun nghiệp.
• Kiện tồn đội ngũ nhân sự, tách biệt đội ngũ tư vấn và bán hàng, tuyển dụng mới đạt ngưỡng 1.000 nhân viên kinh doanh.
• Ngồi thực hiện các chính sách đối với CBNV theo Luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội, SCB còn thực hiện các chính sách phúc lợi khác như: Bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe, thưởng thành tích cho CBNV xuất sắc, trợ cấp đột xuất cho CBNV khi gặp khó khăn, tổ chức giao lưu - nghỉ mát cho CBNV, tặng quà cho CBNV các dịp sinh nhật, ngày hội lớn. Bên cạnh đó, SCB cịn tạo điều kiện cho CBNV tham gia các hoạt động văn hóa thể thao - giáo dục tuyên truyền - hoạt động đoàn thể quần chúng, hoạt động nhân đạo và các hoạt động tinh thần khác do Cơng đồn, Đồn thanh niên tổ chức. SCB luôn trân trọng những giá trị do CBNV tạo ra và đóng góp vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng. Theo đó, SCB đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại với chế độ phúc lợi hợp lý và hài hịa lợi ích giữa SCB và CBNV.
Hoạt động quản trị rủi ro
Đây được xem là một giá trị cộng hưởng gia tăng có thể kể đến đối với một tổ chức tài chính như Ngân hàng. Mơi trường kinh doanh Ngân hàng ngày nay đang có những thay đổi thực sự, biến động nhanh hơn và nhiều bất trắc hơn. Điều đó yêu cầu mỗi Ngân hàng, trong đó có SCB, phải xác định rõ an tồn trong hoạt động ln là ưu tiên
hàng đầu. Trên tinh thần đó, kể từ sau hợp nhất, kế thừa các hoạt động quản trị rủi ro sẵn có của ba Ngân hàng, SCB đã tập trung đầu tư nâng cao năng lực quản lý, kiểm soát và ngăn ngừa rủi ro đối với tất cả các mặt hoạt động của mình. SCB đã tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý rủi ro theo mơ hình ba vịng bảo vệ, bảo đảm thực hiện các chức năng tự kiểm soát hoạt động trong toàn hệ thống; chức năng quản lý rủi ro và giám sát tuân thủ; chức năng kiểm toán nội bộ.
Sau khi hợp nhất, hệ thống kiểm soát tại SCB được triển khai chặt chẽ và liên tục, tuân thủ các chuẩn mực của NHNN và phù hợp với xu hướng quốc tế. Hệ thống các đơn vị kinh doanh của SCB vừa được quản lý theo chiều dọc xuyên suốt từ Hội sở xuống các Chi nhánh, phòng giao dịch, vừa quản lý theo chiều ngang với sự phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh.
Ngoài ra, để đáp ứng các tiêu chuẩn quản trị rủi ro theo thơng lệ quốc tế, SCB đã xây dựng và hồn thiện một số công việc quan trọng trong năm 2016 để làm nền tảng cho việc áp dụng Basel II trong toàn hệ thống vào năm 2019.
Các tỷ lệ an toàn đều nằm trong giới hạn quy định của NHNN
Vốn tự có cao, nguồn vốn huy động lớn và danh mục đầu tư an toàn, hiệu quả giúp SCB đáp ứng tốt các tỷ lệ bảo đảm an toàn hoạt động theo yêu cầu của cơ quan quản lý.
BẢNG 3.4 CÁC CHỈ SỐ AN TỒN CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN TẠI THỜI ĐIỂM 31/12/2016
Chỉ tiêu Quy định 31/12/2016
Hệ số an toàn vốn CAR riêng lẻ ≥ 9% 11.17%
Tổng dư nợ cấp tín dụng 01 KH và người có liên quan/ Vốn tự có ≤ 25% 9.23%
Tỷ lệ dự trữ thanh khoản (quy đổi) ≥ 10% 10.63%
Tỷ lệ khả năng chi trả 30 ngày tiếp theo (VND) ≥ 50% 66.75%
Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn (quy đổi) ≤ 60% 36.48%
Tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu thấp
Sau 05 năm kể từ khi hợp nhất, SCB tiếp tục nâng cao các tiêu chuẩn, quy định trong phịng ngừa và kiểm sốt rủi ro; nâng cao chất lượng thẩm định, thực hiện nghiêm túc quy trình cấp tín dụng; đồng thời đẩy mạnh thu hồi đối với các khoản nợ quá hạn, nợ xấu. Nhờ vậy, SCB duy trì tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu ở mức rất thấp so với quy định, chỉ lần lượt 0,79% và 0,68% tổng dư nợ trong năm 2016.
Cơ cấu thu nhập
Sự thay đổi nhất định trong cơ cấu thu nhập của SCB sau hợp nhất cũng là một phần của giá trị cộng hưởng được tạo ra, góp phần gia tăng doanh thu cho Ngân hàng. Với định hướng là Ngân hàng Bán lẻ ngay từ sau khi hợp nhất, SCB đã triển khai những sản phẩm, chương trình cụ thể, đa dạng và nhiều tiện ích thiết thực. Bên cạnh việc đẩy mạnh phát triển tín dụng tiêu dùng, phát triển hoạt động đại lý bảo hiểm nhân thọ (độc quyền phân phối cho Manulife Việt Nam), tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế, thẻ và Ngân hàng điện tử, kinh doanh tiền tệ và ngoại hối cùng nhiều dịch vụ Ngân hàng hiện đại khác đã tạo ra sự thay đổi thực sự trong hoạt động và thu nhập của SCB năm 2016.
Theo đó, thu nhập ngoài lãi đến 31/12/2016 chiếm tỷ lệ 27,4% tổng thu nhập hoạt động, tăng mạnh so với tỷ lệ 10,0% của năm 2015. Trong đó, thu nhập thuần từ hoạt động thẻ và Ngân hàng điện tử tăng trưởng 333,1%, thu nhập thuần từ hoạt động tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế tăng 290%, thu nhập từ hoạt động kinh doanh tiền tệ và ngoại hối tăng 620%.
Dịch vụ chăm sóc Khách hàng
Sự tin tưởng của Khách hàng trong thời gian qua là động lực để SCB không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ cũng như cơng tác phát triển, chăm sóc Khách