vốn + VAT 1 Lề cận biên (margins) 3. Giá bán giao cho đại lý = 1 x Tổng chi phí cố định + Chi phí khả biến bình qn 1 Tỷ suất lợi nhuận/
doanh thu dự kiến
Số lượng sản phẩm phải bán được dự kiến
Bản chất phát triển CL định giá bán chính là ở phát triển các phạm trù phần cộng thêm và lề cận biên, do vậy nhà QTCL giá phải cân nhắc để bù đắp chi phí quản trị chung, chi phí marketing và có một tỉ lệ lợi
nhuận rịng thích hợp. Để hoạt động bán buôn công nghiệp chuẩn mực, cần đảm bảo một tỉ lệ mark up đủ lớn. Ở các nước có nền kinh tế thị trường ổn định, tỉ lệ này thường dao động 18-35% doanh số bán buôn của DN tùy theo tỉ suất chi phí nhưng phải đảm bảo mục tiêu lợi nhuận ròng 12-14%/doanh số.
Với định giá TM (bán buôn, bán lẻ) đề nghị chuyển sang phương pháp lấy lề cận biên (margins) làm hạt nhân. Để đảm bảo mục tiêu phát triển CLKDTM và tham chiếu mức margins ở ngành may các nước, chúng tôi đề xuất mức tỉ lệ margins bán buôn hàng may là 14-16% giá bán buôn TM, và với bán lẻ hàng may là 20-22% giá bán lẻ thương mại (Lưu ý tính chuyển 25% markup tương đương 20% margins). Ở ngành may nước ta các tỉ lệ trên còn quá thấp 16-18% markup và 12-14% margins không thể đảm bảo cho yêu cầu phát triển KDTM chuẩn mực. VAT là phần thuế giá trị gia tăng quy định cho các nhóm hàng may mặc tùy theo lĩnh vực thương mại (bán buôn, bán lẻ).
- Phát triển thực hành điều chỉnh giá bán: để thực hành giá bán linh hoạt, mềm dẻo và có hiệu lực chào hàng mạnh hơn, chúng tơi đề xuất các biện pháp tổ chức thực hành giá bán như sau:
+ Giá khuyến mại với bán buôn và giá khuyến mại với bán lẻ
+ Chiết giá bán lẻ (price off) định kỳ theo tiến độ hòa vốn hoặc chu kỳ sống sản phẩm hoặc chiết giá theo mùa (hạ thu, đông xuân).
+ Chiết giá chức năng do thanh toán tiền nhanh, thanh toán bằng tiền mặt, mua quy mô lớn áp dụng cho bán buôn.
+ Chiết giá XTTM và chiết giá địa lí (giá FOB nội địa) đây là quyết định giảm giá cho các đại lý của mình khi họ hợp tác cùng thực hiện xúc tiến bán mặt hàng mới hoặc phát triển thị trường mới (thị trường nông thôn).
- Phát triển thực hành thay đổi giá bán: có thể tăng hoặc giảm giá cho phù hợp với biến động của thị trường. Tuy nhiên cần lưu ý về điều kiện tiến hành, thời điểm và cách thức báo giá thay đổi để tránh hiệu ứng dây truyền đến mặt hàng lân cận. Các phương pháp phổ biến trong ngành
may: Hạ giá bán hàng trái mùa, hạ giá hàng lỗi mốt, tăng giá bán sản phẩm thời trang mới bổ sung để skiming...
- Phát triển tổ chức theo dõi, kiểm tra, kiểm soát giá bán: DN cần được tiến hành thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh hoặc phát triển ứng xử kịp thờị
Năm là, các DN ngành may cần quan tâm xây dựng một kế hoạch chào hàng chi tiết và cập nhật theo từng đoạn thị trường mục tiêu đã phát triển ở mục 3.2.2.1 trên, trong đó chỉ rõ kế hoạch đưa chào hàng vào
hiện trường thông qua một kế hoạch hành động truyền thơng marketing tích hợp để chiêu thị, chào hàng bao gồm các hành động quảng cáo chiêu thị, PR và trình diễn TM với tập khách hàng để thực thi marketing “kéo”; thiết lập các catalogues chào hàng sản phẩm kết hợp trưng bày giới thiệu sản phẩm chào hàng ở trung tâm giới thiệu và giao dịch bán buôn; quảng cáo tủ kính cửa sổ và bày hàng nơi công tác trong cơ sở bán lẻ theo chủ đề của chào hàng để “thu hút và hấp dẫn”, sau đó bằng các cơng cụ khuyến mãi, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân để trình diễn và thuyết phục một cách tâm lý và nghệ thuật để tăng hiệu lực của giai đoạn cuối: quyết định mua và hài lịng sau mua của khách hàng.
3.2.2.3. Hồn thiện nội dung phát triển chiến lược kênh marketing thương mại
Việc hoàn thiện nội dung phát triển CL kênh marketing TM của các DN ngành may được tập trung trên một số đề xuất chủ yếu sau:
Thứ nhất: Các DN ngành may phải thấy rõ ảnh hưởng của khủng
hoảng và suy thoái kinh tế thế giới dẫn tới việc phải co hẹp trận địa, mạng lưới, đặc biệt ở các khu vực thị trường chuyển tiếp và ngoại vi đô thị, co hẹp một phần (chất lượng cao, giá trị cao) trên thị trường nội địa ngành may thời gian qua, vì vậy về mặt phát triển tổ chức kênh marketing các DN ngành may cần xúc tiến chuyển hóa trọng tâm chiến lược từ marketing “đẩy” sang marketing “kéo”, nghĩa là thay cho việc tập trung hầu hết nỗ lực của mình cho việc bán hàng trực tiếp tới khách hàng cuối cùng (sức đẩy của kênh), phải coi trọng áp lực có tính tập trung, hội tụ của thị trường để cung ứng giá trị đúng nhu cầu tập khách hàng mục tiêụ
Sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động truyền thông marketing và phát triển kênh bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu để phát triển CL marketing kéo (hút) kênh marketing TM của các DN. Rõ ràng là các DN may và các cơ sở TM trực thuộc cần thiết và có thể ngay từ hiện tại vận dụng marketing kéo (hút) để vừa phát huy thế mạnh hiện hữu, vừa vận dụng những thời cơ do sức hút thị trường đô thị mang lại việc mở rộng phạm vi bao phủ thị trường để xâm nhập lại các thị trường chuyển tiếp và thị trường nơng thơn đã bị thối bỏ thời gian trước.
Thứ hai: Vận dụng xu thế nhất thể hóa sản xuất - bán bn - bán lẻ trong TM ngành may thời trang, các DN ngành may Việt Nam cần
xây dựng hệ thống kênh marketing TM tích hợp dọc. Hệ thống mạng
phân phối bán hàng của DN được đề xuất dựa trên cơ sở các yếu tố hoàn thiện sau:
- Triển khai đến năm 2015 hoàn thiện tổ chức hệ tiếp thị dọc đối với các nhóm/phân nhóm hàng chủ lực, đặc trưng của mỗi DN. Đây là một trong những bước tiến bộ có ý nghĩa phát triển CL kênh marketing hiện đại là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống. Có thể thấy sự khác biệt của 2 kiểu tổ chức kênh nói trên hình 3.4 dưới đâỵ
Kênh tiếp thị truyền thống
Hệ thống tiếp thị dọc (VMS)
Bán buôn công nghiệp cho DNTM bán lẻ (30-35%) DNTM bán lẻ (Đại lý bán lẻ) 55-60% Khách hàng cuối cùng 10-15% 30-35% Bán buôn công nghiệp cho
DNTM bán buôn (35-40%)
DNTM bán buôn; DNTM bán lẻ trực tiếp của DN bán buôn; DNTM XK;
Đại lý phân phối
DNNNCP ngành may Việt Nam SX-TM
Bán lẻ qua các cơ sở TM trực thuộc (30-35%) Khách hàng cuối cùng DN TM bán lẻ DN TM bán buôn DN SX-TM
Hình 3.4: So sánh kênh tiếp thị thơng thường
với hệ thống tiếp thị dọc ngành may
Một hệ thống tiếp thị thông thường với hệ thống tiếp thị dọc (VMS) bao gồm DN SX-TM ngành may, DNTM bán buôn dệt may và DNTM bán lẻ chuyên doanh hoặc tổng hợp hoạt động như một hệ thống nhất. Trong đó một thành viên này là người điều khiển của các thành viên khác hoặc cho họ đặc quyền TM, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. VMS của các DN ngành may đến 2015 hoặc một DNTM (tích hợp bán bn, bán lẻ) đóng vai trị người điều khiển kênh nhưng đến năm 2020 phải vươn tới vai trị này trong VMS cơng tỵ
Phát triển kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo cho lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mơ, tăng năng lực TM và xóa bỏ được những trùng lặp và VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trên thị trường hàng may ở các nước EU và Mỹ phục vụ đến 64% thị trường bán lẻ. Về mặt ngun lí có 3 kiểu VMS cơ bản nhưng căn cứ vào phân tích TOWS, đặc điểm ngành may, tận dụng ưu thế địa điểm TM của các DNNNCP ngành may địa phận tại TPHCM và Hà Nội, tập trung vận dụng 2 kiểu: Kiểu VMS hợp đồng - Các nhiệm vụ và guồng máy điều hành qua những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau và VMS được điều phối - Sự điều khiển kênh nằm trong tay một trung tâm chung về cung ứng và phân phối của DN và một thành viên kênh.
Sự cạnh tranh mới trong KDTM hàng may khơng cịn xẩy ra giữa các cơ sở độc lập nữa mà thay vào đó là cạnh tranh giữa các hệ thống khá hoàn chỉnh của những mạng lưới có chương trình tập trung (các VMS hợp đồng và được hỗ trợ) để đạt được hiệu quả và được sự hưởng ứng của khách hàng. Đây là phương pháp mà các DNNNCP ngành may trên thị trường nội địa và các bạn hàng, đối tác cần xúc tiến và phát triển. Trên cơ sở VMS được thiết lập phát triển một bước các hệ thống tiếp thị ngang của các DN. Một phát triển khác về tổ chức kênh marketing TM của các DN ngành may là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều DN bán lẻ ở mức cuối của kênh nhưng có thể thuộc các DN khác nhau (sản xuất, bán buôn,
bán lẻ, XNK) hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mỗi DN đều có thể hoặc thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô và các tài lực KD để phiêu lưu một mình, khơng ngại rủi ro, hoặc muốn tìm ra một sức mạnh mới khi hợp tác với DN khác. Các DN này có thể liên kết với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một DN riêng và được gọi là công ty tiếp thị cộng sinh. Đây là kiểu tổ chức mới mà các DNNNCP ngành may nếu tổ chức tốt liên danh hàng ngang ở một mức kênh sẽ tạo sức mạnh có tính cộng hưởng trong năng lực TM của kênh phân phối như công ty Vinatex Mart nhưng theo nguyên lí tổ chức khác.
Thứ ba: Phát triển nâng cao chất lượng hoạt động logistic của các DN ngành may VN đặc biệt thị trường nông thôn: Như trên đã trình bày,
theo thống kê thì 70% dân số Việt Nam hiện sống ở khu vực nông thôn, nhưng thị trường này hiện mới chỉ chiếm khoảng 20% tổng doanh số bán lẻ ngành may cả nước. Mục tiêu của CLKDTM trên thị trường nội địa là thúc đẩy tiêu thụ các mặt hàng may mặc phù hợp với nhu cầu, thị hiếu và khả năng thành toán của người tiêu dùng nông thôn, tổ chức các kênh bán hàng tới tận trung tâm huyện, xã. Việc vận chuyển và giao hàng ở nông thôn Việt Nam là một bài tốn khó. Với đặc thù địa bàn rộng lớn, dân cư thưa thớt, hệ thống đường giao thông không thuận tiện, muốn mang được hàng đi xa hơn sâu hơn, sâu hơn tới được các điểm bán hàng với chi phí hợp lý nhất thì phải tập kết hàng ở đâủ Tổ chức bán và giao hàng ra saỏ Dùng phương tiện gì để chuyên chở? Tự làm hay thuê ngồỉ Đó là hàng loạt câu hỏi mà bất kỳ một DN may mặc nào phải trả lời nếu muốn thâm nhập được thị trường nông thôn. NCS đề xuất:
Một là, vấn đề tổ chức tập kết hàng và quản trị tồn kho: Đây được
coi là quá trình KDTM cốt lõi thứ hai của DN. Do lịch sử phát triển, các đại lý hàng may mặc thường đóng ở những trung tâm thị thành, thị trấn lớn rồi giao hàng tại các khu vực dân cư đông đúc. Để mở rộng thị trường ở các địa bàn xa hơn, miền núi, dân cư thưa thớt mơ hình giao hàng trực tiếp từ đại lý là khơng hiệu quả. Có thể áp dụng mơ hình kho phụ (Lê Đức Thọ, 2009): cơng ty sẽ có kho phụ (vài chục m2) dùng để dự trữ hàng ở các địa bàn xa, phòng trường hợp thiếu hàng giữa hai lần xe hàng lên. Ở kho phụ sẽ có một nhân viên bám trụ địa bàn. Người này có
nhiệm vụ đi lấy đơn hàng rồi chuyển về cho đại lý hoặc nhà phân phốị Ngồi ra nhân viên này cịn đảm trách các công việc khác như tiếp thị sản phẩm, trưng bày, nắm bắt tình hình đối thủ, quản lý hàng tồn kho phụ,..... Mơ hình này hiệu quả trong việc mở rộng thị trường và nâng cao doanh số tại các địa bàn vùng sâu, vùng xạ Để đảm bảo lượng hàng tồn kho không quá cao nên trữ các chủng loại hàng bán chạy nhất với số lượng hợp lý (Tỷ lệ khoảng 10-15% nhu cầu của khách hàng giữa hai lần giao hàng).
Hai là, phát triển tái cơ cấu tổ chức quá trình đặt hàng - giao hàng và
thanh toán. Đây là quá trình KDTM cốt lõi thứ ba của DN. Hình thức phổ biến hiện nay là mơ hình tìm khách bán hàng, là hình thức đại lý tự mang hàng đến các điểm bán lẻ, chào hàng và giao hàng ngay lập tức. Khơng tính đến các ưu điểm đơn giản, giảm nhân lực thì mơ hình này mang tính thời vụ là chủ yếu, mối quan hệ giữa đại lý với điểm bán lẻ lỏng lẻ và đặc biệt khó kiểm sốt các chương trình khuyến mạị Ngồi ra do khơng lường trước nhu cầu khách hàng, nên thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu hàng khách cần mà lại thừa hàng mang về do đó chi phí logistic caọ Trong thời gian tới các DN may muốn đưa hàng về nông thơn nên áp dụng mơ hình ghi đơn trước giao hàng saụ Nhân viên của đại lý hay nhân viên bám trụ tại kho phụ sẽ đi chào hàng và ghi đơn trước, sau đó hàng mới được vận chuyển đến điểm bán lẻ. Nhờ nắm bắt được nhu cầu thực tế từ trước nên việc tổ chức vận chuyển được tối ưu hơn. Công việc tổ chức, khuyến mại, cơng nợ, xuất hóa đơn cũng dễ dàng hơn.
Ba là, phát triển hệ thống phân phối bán buôn hàng may của DN.
Với năng lực của từng DN riêng lẻ rất khó nếu khơng nói là khơng thể áp dụng các mơ hình logistic phân tán rộng khắp hệ thống kho về thị trường nông thôn. Bởi vì chi phí để thiết lập hệ thống phân phối là quá lớn trong khi địa bàn quá rộng, thu nhập người dân cịn thấp, khơng cho phép tận dụng lợi thế theo quy mơ. Trước các khó khăn này một lần nữa Vinatex phải có vai trị của người dẫn đường và hỗ trợ các bước đi ban đầu và đặc biệt tập hợp các công ty thành viên chung tay phát triển thị trường nông thơn. Cụ thể có mấy hướng liên kết như sau:
Vinatex Mart đảm nhiệm việc phát triển hệ thống tổng kho, các DN thuộc Vinatex có thể liên kết 3-4 DN cùng thuê một xe để đi chung về các điểm bán cộng đồng hoặc điểm bán lẻ. Hàng hóa của DN đi chung này có tính hỗ trợ, liên quan như quần tây của May 10 đi với Jacket của Việt Tiến cộng với tất của dệt kim Đông Xuân.
Tận dụng các hệ thống phân phối của các DN phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như các DN sản xuất nước giải khát (ICP), giầy, hóa mỹ phẩm,.... Sự hợp tác này cho phép tận dụng hệ thống điểm bán lẻ của các DN này để phân phối thêm hàng may mặc ở địa bàn nơng thơn. Ngồi ra mơ hình liên kết này cũng rất thuận lợi cho việc vận chuyển, bảo quản: mặt hàng may mặc mềm, nhẹ đi chung với các sản phẩm hàng tiêu dùng khác cho phép tận dụng được chi phí chuyên chở. Câu hỏi ở đây là liên kết với aỉ hàng hóa có đi chung được với nhau và đi đến đâu hay không?
Bốn là, các DN ngành may cần đổi mới phương thức quản trị
logistic của DN vì đây là lĩnh vực có liên quan đến 2/5 q trình KDTM cốt lõi của 1 DN có hiệu suất cao (Ạ Little) nhưng thay cho cách làm cũ là mỗi DN tự làm tất cả hay phải phát triển thuê ngoài làm (outsourcing) đặc biệt với hành động logistic. Các DN cần tổ chức một bộ phận chuyên trách để đảm bảo hoạch định và quản trị cho 2 quá trình: đặt hàng - thanh toán và quản trị tồn kho, phần thực thi phải tận dụng thuê ngoài mang