1 Cực kỳ 2 Hoàn toàn 3 Không 4 Hoàn toàn 5 Cực kỳ
3.3.2. Hoàn thiện trọng tâm lãnh đạo phát triển chiến lược kinh doanh thương mạ
doanh thương mại
Thứ nhất, bộ máy lãnh đạo các DN ngành may cần đổi mới tư duy và chỉ đạo quyết liệt chuyển DN mình thành DN có định hướng thị trường: Đáng tiếc là cho đến nay còn quá nhiều DN chạy theo mức tiêu
thụ, chạy theo sản phẩm hay chạy theo công nghệ. Sớm hay muộn thì những DN này cũng sẽ bị sốc vì thị trường. Họ có thể mất một thị trường quan trọng, có mức tăng trưởng thấp hay khả năng sinh lời thấp, hoặc thấy rằng mình phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh đáng gờm.
Vì vậy, hầu hết các DN ngành may đang thi hành những biện pháp để chuyển thành những DN có định hướng thị trường. Tuy vậy, vẫn có nhiều trường hợp khơng thành công. Tại sao lại như vậỷ
Ở một số DN, TGĐ điều hành của họ không thực sự hiểu biết về marketing TM và nhầm lẫn nó với khuyến mãị Họ muốn DN của mình bán hàng và quảng cáo tích cực hơn và quên mất một điểm là khuyến mãi sẽ là vơ ích, nếu các chào hàng thị trường của họ không đem lại giá trị cho khách hàng mục tiêụ
Có một số TGĐ lại đơn giản hóa quá mức nhiệm vụ thay đổi nề nếp làm việc của DN mình. Họ nghĩ rằng chỉ cần hơ hào mọi người “làm việc vì khách hàng” và tổ chức những khóa huấn luyện về marketing là đủ để có được những kết quả mong muốn. Họ đánh giá thấp sự chống đối lại việc thay đổi, nhất là khi khơng có chế độ khen thưởng mớị Khi thấy kết quả không được cải thiện trong một, hai năm, họ mất kiên nhẫn, và xoay sang một hướng khác, chẳng hạn như chạy theo năng suất toàn DN. Vậy, lãnh đạo CLKDTM của DN phải thi hành những giải pháp gì nếu muốn xây dựng được thành công một nền nếp hoạt động của DN theo định hướng thị trường. Sau đây là những giải pháp chính:
- Một là, thuyết phục các cấp quản trị khác về sự cần thiết phải có
định hướng khách hàng.
- Hai là, bổ nhiệm một giám đốc marketing TM cấp cao và một lực lượng đặc nhiệm marketing.
- Ba là, tìm kiếm sự giúp đỡ, tư vấn outsourcing. - Bốn là, thay đổi chế độ khen thưởng trong DN. - Năm là, tuyển dụng nhân lực giỏi về marketing.
- Sáu là, xây dựng những chương trình huấn luyện marketing tại
chức.
- Bảy là, thiết lập một hệ thống kế hoạch marketing TM hiện đạị - Tám là, xây dựng một chương trình khen thưởng các thành tích
marketing TM xuất sắc hàng năm.
- Chín là, xem xét việc cải tổ từ một DN lấy sản phẩm làm trung tâm thành một DN lấy thị trường làm trung tâm: Trở thành một DN lấy thị
trường làm trung tâm có nghĩa là thành lập một tổ chức tập trung vào những nhu cầu của thị trường và phối hợp việc lập kế hoạch và cung ứng các sản phẩm khác nhau của DN cho từng thị trường.
Thứ hai, bộ máy lãnh đạo phát triển CLKDTM cần chuyển đổi quan niệm KDTM truyền thống lấy cung ứng sản phẩm làm trọng tâm sang quan niệm cung ứng giá trị cho khách hàng làm trọng tâm và từng bước xây dựng DN là tổ chức kiến tạo tri thức. Cụ thể:
Một là, quán triệt sâu sắc nội dung phát triển CLKDTM theo hướng
tiếp cận giá trị cung ứng cho khách hàng trên từng khâu và toàn bộ quá trình phát triển CL như đề xuất mục trên, trong đó điểm xuất phát của phát triển CL không phải là nhà máy mà là thị trường mục tiêu, tiêu điểm của phát triển CL không phải là sản phẩm mà là giá trị cung ứng phù hợp nhu cầu khách hàng, phương tiện phát triển CL không phải chỉ là xúc tiến và bán hàng mà là vận dụng marketing TM được tích hợp trên tồn thể cơ cấu tổ chức chức năng của DN, và mục tiêu của phát triển CL không phải lợi nhuận thơng qua tối đa hóa khối lượng bán mà là lợi nhuận thông qua thỏa mãn tốt hơn đối thủ cạnh tranh nhu cầu của khách hàng với giá trị được cung ứng. Lãnh đạo phát triển CL đạt được yêu cầu này, đến 2015 các DN ngành may về cơ bản trở thành DN cung ứng giá trị.
Hai là, như đã nêu ở chương 1, thực chất của QTCL nói chung và
phát triển CLKDTM nói riêng là q trình kiến tạo tri thức khơng chỉ ở tiếp thu tri thức mới từ thực tiễn KD, mà điều quan trọng hơn là các nhà lãnh đạo phát triển CL phải huy động được một tập hợp các tài năng KD của DN và tổ chức cho toàn thể bộ máy quản trị và tác nghiệp tham gia vào quá trình này, nhạy bén trong nhận dạng thời cơ và đe dọa, linh hoạt trong ứng xử, phát huy được sáng tạo và chuyển hóa ở mỗi thành viên DN phần “tri thức ngầm” của họ trở nên “ tri thức hiển thị”. Chúng tôi đề xuất và tin tưởng các DNNNCP ngành may nước ta sẽ đi theo con đường này và đến 2020 đạt được về cơ bản DN kiến tạo tri thức và quản trị tri thức DN phục vụ phát triển CL thành công.
Thứ ba, bộ máy lãnh đạo phát triển CLKDTM theo các nội dung,
trội - đây cũng là nét bản sắc của lãnh đạo phát triển CLKDTM. Các cơng cụ khác biệt hóa mà nhà lãnh đạo phát triển CLKDTM hàng may mặc phải nắm được và chỉ đạo vận dụng linh hoạt là: khác biệt về sản phẩm nằm trong khâu thiết kế mẫu, mốt thời trang, trong phong cách, trong chất liệu, màu sắc, bao gói và đường nét nổi trội của sản phẩm; khác biệt hóa về giá nằm trong định giá theo giá trị cung ứng khách hàng, trong tương quan giá/chất lượng, trong điều chỉnh và thay đổi giá phù hợp, hiệu quả; khác biệt trong dịch vụ và chất lượng dịch vụ sản phẩm dịch vụ TM và dịch vụ bổ sung cho khách hàng; khác biệt trong kỹ thuật chào hàng và chiêu thị; khác biệt trong hình ảnh và định vị hình ảnh nằm ở trong thương hiệu sản phẩm và thương hiệu DN; khác biệt trong đặc điểm nhân sự DN nhất là các ĐDBH và nhân viên bán hàng của DN về năng lực chun mơn, tính nhã nhặn, tin cậy, nhiệt tình, biết giao tiếp và có tín nhiệm; cuối cùng là khác biệt trong bản sắc văn hóa TM của DN. Cơng cụ tạo khác biệt hóa thì rất nhiều nhưng hầu như khách hàng đều thấy các DN ngành may Việt Nam đều “từa tựa” như nhau trong các yếu tố trên, đều theo khẩu hiệu: “ chất lượng cao, giá cạnh tranh”. Đây là một nguồn quan trọng cho các nhà lãnh đạo phát triển CLKDTM của các DN ngành may khai thác và phát huy tốt. Bởi cho dù các giải pháp hoàn thiện nội dung nêu mục trên DN có thể thực hiện trước hoặc sau, nhưng nếu khơng có khác biệt hóa thì hiệu suất phát triển CL sẽ rất thấp.