1 Cực kỳ 2 Hoàn toàn 3 Không 4 Hoàn toàn 5 Cực kỳ
3.3.3. Tăng cường phẩm chất và năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược trong bộ máy quản trị của các doanh nghiệp ngành may Việt
chiến lược trong bộ máy quản trị của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Tái cấu trúc CL thường hướng đến mục tiêu vật chất, lợi ích tài chính mà bỏ quên các giá trị tinh thần mà nhân viên, người lao động địi hỏi và chính DN cần phải có. Trong bối cảnh đó, mọi CLKD mới được đưa ra bởi DN sẽ gặp những đối kháng của cơ cấu và xảy ra tình trạng khơng ai tin tưởng vào CL vì mục tiêu của CL khơng đặt trên nền tảng của giá trị chung của tập thể. Cuối cùng khẩu hiệu đi đằng khẩu hiệu, cấu trúc đi đằng cấu trúc vì chất keo gắn kết tập thể với nhau, nghĩa là sự đồng lòng, đồng thuận hướng về những giá trị chung khơng có.
Vậy các giá trị tinh thần chung đó từ đâu mà có và làm sao để tập thể DN thật sự chia sẻ các giá trị chung đó. Việc cơ bản đầu tiên khơng thể khơng có trong việc định hình và chia sẻ các giá trị chung của DN là sự dấn thân thật sự và hết lòng của cấp lãnh đạo cao nhất của DN. Bởi vì trong một tập thể, các cá nhân thường nhìn vào hành động cụ thể của người lãnh đạo cao nhất để tin hay là khơng tin tưởng vào những gì mà tổ chức đề cao là giá trị tinh thần, tin hay không tin vào việc thực hiện CL đề ra mà bản thân CL là "hướng tới tương lai". Một khi mà tập thể đã tin tưởng, đồng lịng thì họ sẽ tự trang bị cho mình các phương thức tổ chức mới nhằm tạo lập cấu trúc thích hợp thực thi CL. Do đó, cơ chế vận hành cấu trúc thực thi CL không thể đơn thuần xếp đạt trước mà phải được định hình với sự lựa chọn của cả tập thể. Chỉ có vậy tái cấu trúc DN mới đảm bảo tính linh hoạt để thích ứng với việc thực hiện các mục tiêu phát triển CLKD.
Theo Ông Phạm Xn Hồng - TGĐ Cơng ty May Sài Gịn 3 - khi kinh tế suy thối, cơng ty khơng có đơn hàng sản xuất, ơng vẫn cương quyết không cắt giảm lương và sa thải nhân viên, công nhân mặc dù vấp phải sự phản ứng mạnh mẽ của các thành viên HĐQT. (Trần Ban Mại, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số 44 -2009). Thực tế đã chứng minh mặc dù trong khó khăn cơng ty đã phải điều chỉnh và phát triển nội dung CLKDTM từ mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận, cổ tức sang mục tiêu đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động nhưng kết thúc chín tháng đầu năm 2009 công ty vẫn đạt doanh thu trên 650 tỷ đồng tăng 20% so với cùng kỳ năm ngốị Kết quả này có được một phần do sự hồi phục của nền kinh tế, đơn hàng tăng lên nhưng mấu chốt vẫn là sự chuẩn bị nguồn lực đón đầu cơ hội thị trường. Lúc này các thành viên của HĐQT cơng ty mới tin quyết định của Ơng Hồng là đúng đắn. Như khẳng định của Ông Hồng cũng như nhiều nhà lãnh đạo các DN may khác "QTDN ở Việt Nam rất khó... nếu khơng tìm được sự đồng thuận ở cơng ty thì coi như mình thua cuộc và khơng làm được gì được..." Vậy làm gì để tập thể có được sự đồng thuận nàỷ
Thứ nhất sự đồng thuận trong một DN không chỉ bao hàm các thành viên HĐQT hay BGĐ mà bao gồm cả các nhà quản lý cấp trung và nhân
viên, cơng nhân. Từ trưởng phịng các bộ phận, các chuyền trưởng các dây chuyền may cho đến công nhân đều phải đồng thuận được với nhau và cùng nhau đồng tâm hiệp lực vượt qua khó khăn. Để tạo được sự đồng thuận trong cả tập thể này trước hết mỗi tổ chức, mỗi DN phải có một nền tảng các giá trị tinh thần được tạo dựng, chia sẻ, trao đổi qua thời gian, thời gian đủ để các thành viên hiểu nhau, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhaụ Đi đơi với đó vai trị của nhà lãnh đạo là phải biết nêu gương trong việc "lắng nghe" và chia sẻ với các thành viên khác. Lý luận phải đi đôi với thực tiễn nếu lãnh đạo chỉ biết nói hay mà khơng mang lại lợi ích cho tập thể hoặc đảm bảo được lợi ích cho tập thể thì khẩu hiệu suông không mang lại chút hiệu quả nào cả.
Thứ hai, khi đưa ra bất kỳ một quyết định CL nào, người lãnh đạo phải đứng ra chịu trách nhiệm thành bại với quyết định nàỵ Dĩ nhiên trong thực tế tổ chức và triển khai CLKD địi hỏi phải xét tính tương thích giữa tính hiệu quả và khả thi với nguồn lực nội bộ của DN. Nhà lãnh đạo chiến lược phải đưa ra chính kiến của mình ra bàn luận với HĐQT và BGĐ. Tuy nhiên nếu nhà lãnh đạo đưa ra quyết sách thỏa hiệp quá nhiều với những thành viên khác thì các quyết định CL ở tầm dài hạn sẽ khó đạt được. Đây chính là tố chất thành bại quyết định của người đứng đầu, tinh thần trách nhiệm.
Thứ ba, để phát huy được tính đồng thuận trong tập thể DN, cần phải phân công nhiệm vụ rõ ràng cho mỗi thành viên trong HĐQT công tỵ Mỗi người đảm trách một nhiệm vụ riêng, có tinh thần trách nhiệm cao trong cơng việc của mình nhưng trọng tâm vẫn phải hướng về mục tiêu CL dài hạn của tổ chức. Khơng xác định được vai trị của mỗi thành viên HĐQT và không nhiệm rõ ràng sẽ không thể tạo được sự đồng tâm nhất trí trong tập thể lãnh đạọ
Thứ tư, cần phải tăng cường năng lực QTKD nói chung của các giám đốc và cán bộ quản trị trong bộ máy QTDN. Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực lãnh đạo của một doanh nhân đó là tố chất nghiệp chủ và năng lực quản lý.Tuy nhiên, ở nước ta trong nhiều trường hợp, một doanh nhân có được yếu tố thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai; hoặc phát triển các yếu tố đó khơng đồng đều, khơng theo kịp sự phát triển
nhanh chóng và sự địi hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng caọ Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản thân DN và sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức hữu quan; nhưng sự chủ động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi giám đốc và nhà lãnh đạo phải là nhân tố quyết định. Doanh nhân cần được chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật những kiến thức hiện đại để đủ sức bước vào nền kinh tế tri thức. Một số kiến thức và kỹ năng có thể đã có nhưng cần được hệ thống hố và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trường cạnh tranh; kỹ năng lãnh đạo; kỹ năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý trong bộ máy QTDN của các DNNNCP ngành may Việt Nam.