14. Dịch vụ thanh toán & chiết giá thanh toán nhanh.
3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho SBU các sản phẩm may xuất khẩu của các
kinh doanh thương mại cho SBU các sản phẩm may xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Trước hết về định hướng phát triển CLKDTM XK của các DN ngành may cần phải khẳng định, XK vẫn là định hướng CL phát triển dài hạn của ngành, của Tập đoàn và của các DNNNCP ngành may Việt Nam. Mặc dù khi gặp khó khăn trong XK như vào đầu năm 2008 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế thế giới, các DN may trong nước đều có định hướng chuyển về thị trường nội địa, tăng cường TM nội địa, thế nhưng đối với một ngành KD với trên 90% DN chuyên làm hàng XK thì việc chuyển hướng này khơng dễ dàng. Có mấy lý do chính như sau:
Thứ nhất là, là mặc dù các số liệu thống kê có sự khác biệt về nguồn NPL phải NK nhưng có thể khẳng định tỷ lệ nội địa hóa nguồn cung của các DN may Việt Nam rất thấp (15-30%) và tỷ lệ này trong ngắn và trung hạn vẫn không thể giải quyết triệt để. Thứ hai là theo số liệu của Vinatex thì tỷ lệ tăng trưởng XK FOB từ 47% năm 2007 lên 56% năm 2008, tuy nhiên về tỷ trọng thì XK FOB loại III vẫn chỉ chiếm một tỷ lệ rất khiêm tốn trong tổng kim ngạch XK (10-15%). Một số DN đã XK được các sản phẩm mang thương hiệu như Việt Tiến với Vee Sendy, Phương Đông với F-House,... tuy nhiên bài toán gia tăng hàm lượng giá trị gia tăng cho sản phẩm may mặc XK vẫn còn nhiều thách thức. Thứ ba là với trách nhiệm chính trị của mình, Vinatex nói chung và các DN mà Nhà nước có CP chi phối vẫn sẽ phải đảm bảo đời sống, chế độ cho một số lượng lớn công nhân viên chức của mình. Cuối cùng nói chuyển hướng thị trường là đúng trên lý thuyết nhưng thực tế phải thay đổi cả cơ cấu điều hành quản lý, sản xuất kinh doanh ở DN thì khơng phải là chuyện “ngày một, ngày hai”.
3.2.3.1. Hoàn thiện định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Thứ nhất, chọn khâu & lĩnh vực tối ưu hóa năng lực KDTM XK cốt lõi của DN trong chuỗi giá trị toàn cầu ngành may: Ngày nay hầu như
khơng cịn một sản phẩm cơng nghiệp nào được sản xuất hoàn toàn trong một quốc giạ Theo J. Welch "Người chiến thắng trong cuộc chơi toàn
cầu là người tập hợp được những tối ưu của thế giới trong R&D, Công nghiệp phụ trợ, sản xuất gia công và thương mại với quy mô lớn nhất". Các yếu tố này hiếm khi tồn tại trong một quốc gia hay một châu lục. Các chuỗi cung ứng (Supply Chain) được thiết kế để có thể chuyên mơn hóa, chia nhỏ các cơng đoạn và chuyển đến thực hiện ở nơi có chi phí sản xuất thấp nhất. Do đó các sản phẩm khơng cịn mấy liên quan đến quốc gia mà liên quan đến chuỗi cung ứng trải rộng khắp tồn cầụ Hình thái của các chuỗi cung ứng ngày càng hiện lên rõ nét trên sự mờ dần của các đường biên giới quốc giạ
Giám đốc & các CEO của các DN ngành may hãy tưởng tượng: nếu có một đơn hàng 100.000 áo jacket từ một nhà bán lẻ châu Âu, chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ quyết định mua sợi từ nhà sản xuất Hàn Quốc, vải và thuốc nhuộm từ Đài Loan, còn nút áo và dây kéo là của YKK Trung Quốc. Sau đó tồn bộ ngun vật liệu sẽ được gom và chuyển đến sản xuất tại Việt Nam, nơi có thuận lợi về chi phí nhân cơng và thuế quan. Chưa hết để đáp ứng yêu cầu giao hàng nhanh của khách hàng, toàn bộ đơn hàng tiếp tục được chia nhỏ thành 5 đơn hàng và giao cho 5 DN may khác nhau ở Việt Nam thực hiện. Nhãn sản phẩm cuối cùng có thể đề "Made in VietNam" nhưng nó khơng phải là sản phẩm của Việt Nam.
Phát triển CLKDTM cho SBU XK hàng may mặc Việt Nam trước hết phải tập trung phát triển CLKDTM theo tiếp cận chuỗi giá trị toàn cầụ Câu hỏi đặt ra đối với nhà lãnh đạo các DN may Việt Nam là lựa chọn CLXK theo định hướng công đoạn (Thiết kế, phụ trợ, gia công, phân phối) hay định hướng sản phẩm? Trong KD tồn cầu "bán" một sản phẩm hồn chỉnh khó hơn rất nhiều "bán" một hay một vài cơng đoạn, kỹ năng trong quy trình sản phẩm đó. Bài tốn ở tầm CL đặt ra đối với các DN ngành may là có khả năng tạo ra một chuỗi giá trị hồn chỉnh hay khơng?
Thứ hai, phát triển vừa tuần tự vừa nhảy vọt từ lấy CMT làm điểm xuất phát, nâng cấp hệ thống để chuyển sang các phương thức XK FOB:
Căn cứ vào phân tích về thực trạng nguồn lực, khả năng và năng lực cạnh tranh của các DN ngành may Việt Nam hiện nay, tác giả mạnh dạn đề xuất trừ một số các DN SX-TM vừa & lớn có khả năng đứng trên 2 chân
"Quốc tế - Nội địa"; các DN vừa & nhỏ ngành may Việt Nam còn lại tốt nhất vẫn nên tập trung chủ yếu vào giai đoạn sản xuất gia cơng và tích hợp ngược về khâu thiết kế sản phẩm.
Nguyên nhân: trong kinh doanh quốc tế chúng ta "bán" cái mà ta làm tốt nhất và rẻ nhất không nên tập trung "bán" kỹ năng ta kém hoặc làm được nhưng chi phí quá đắt. Với truyền thống chăm chỉ và tay nghề khéo léo công đoạn may rõ ràng sẽ vẫn là lợi thế cạnh tranh của các DN Việt Nam trong hiện tại và cả tương lai dài hạn (ít nhất 10 năm nữa). Lợi thế của việc tập trung vào "bán" ký năng là có thể bán được cho nhiều chuỗi cung ứng khác nhaụ Nếu may giỏi thì khơng chỉ tham gia chuỗi cung ứng sơ-mi mà cả jacket, veston. May giỏi thì thường khéo tay, nhanh mắt và như vậy cũng có khả năng gia cơng thủ công tốt các sản phẩm giày dép, túi sách, mũ nón,...
Lợi thế thứ hai của Việt Nam mà chúng ta đều khẳng định và hy vọng là tiềm lực con người và chất lượng nguồn lao động. Với một loạt các ngành XK lớn như may mặc, da giày, đồ gỗ nội thất tại sao Việt Nam không đặt mục tiêu trở thành trung tâm thiết kế của khu vực và thế giớỉ Đây là tiền đề cho phép các DN ngành may từng bước dịch chuyển từ gia cơng đơn thuần (ỌẸM) sang hình thức FOB dựa trên thiết kế, mẫu mã của chính mình (ỌD.M).
Mơ hình phát triển của các DN ngành may Việt Nam sẽ là: các nhà sản xuất tích lũy và thu được ngày càng nhiều kinh nghiệm, kỹ năng và bí quyết trong q trình gia cơng sử dụng thiết bị của mình (OEM) từng bước cải thiện sức mạnh để đầu tư chuyển sang ODM, các DN may khơng chỉ cung cấp dịch vụ sản xuất mà cịn cả dịch vụ thiết kế nữạ Khả năng thiết kế cho thấy trình độ cao hơn về tri thức của nhà cung cấp, không những cung cấp tay nghề may khéo léo mà cịn cả trí tuệ sáng tạọ Một nhà sản xuất ODM có thể đưa ra các nỗ lực thiết kế của mình và chào hàng cho khách hàng. Quyền sở hữu trí tuệ của bộ thiết kế đó thuộc về nhà sản xuất ODM cho tới khi người mua chọn mua toàn bộ quyền sử dụng những bộ thiết kế nàỵ Nhìn chung, khi người mua nắm tồn quyền sử dụng, nhà sản xuất ODM sẽ không tự sản xuất các bộ thiết kế tương tự nếu không được người mua uỷ quyền.
3.2.3.2. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường xuất khẩu
Đây là lựa chọn mang tính CL cho phát triển CLKDTM các sản phẩm may mặc Việt Nam trên thị trường quốc tế. Sau khi đã định vị được trong cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu, các DN ngành may sẽ tập trung vào phát triển các nội dung sau:
- Duy trì các thị trường XK truyền thống, phát triển các thị trường XK mới ở các khu vực châu Phi, châu Mỹ La-tin, Trung Đông. Giảm lệ thuộc vào một hay một vài thị trường chủ lực (Mỹ). Hướng lợi thế cạnh tranh vào các thị trường ngạch dựa trên ưu thế về: Giá cả - Chất lượng - Quy mô - Thời gian cung ứng.
- Đầu tư phát triển chất liệu mới, đặc biệt lưu ý đến tính khác biệt hóa, tính thân thiện với tự nhiên (cotton, tơ tằm) và tính thích nghi với thị hiếu tiêu dùng của từng thị trường XK. Đây là hướng chính để đa dạng hóa và phát triển các chủng loại sản phẩm (bộ đồ thể thao, áo dệt len, bộ veston).
- Thị trường tiêu dùng hàng dệt may thế giới ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại, thu nhập và độ tuổị Vì thế các DN may Việt Nam phải phát triển sản phẩm theo từng phân khúc thị trường. Cùng một loại mặt hàng, công ty cần phải đa dạng hoá thiết kế cho phù hợp với từng độ tuổi, thu nhập, khu vực địa lý khác nhaụ
- Thu hút, đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, đầu tư mạnh mẽ cho công tác thiết kế mẫụ Từng bước chuyển từ hoạt động may mặc sang ngành công nghiệp thời trang.
- Tái cấu trúc tổ chức theo mơ hình kiểu vệ tinh, hình thành các cơng ty mẹ và các công ty con thơng qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&Ạ Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng nguyên phụ liệu cho các cơng ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và xuất khẩụ Tăng cường liên kết và hợp tác trong kinh doanh giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình kinh doanh.
- Đẩy mạnh đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại; ứng dụng CNTT và Internet trong hoạt động sản xuất và kinh doanh; thực hành tiết kiệm,
giảm chi phí, giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng trong sản xuất; nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng trưởng.
- Chuyển dịch toàn bộ các hoạt động may gia công (CMT) và các cơ sở sản xuất hàng phổ thông ra khỏi các khu vực thành thị về vùng có lao động nơng nhàn, các khu, cụm công nghiệp nhằm tận dụng lao động tại chỗ, tiết kiệm chi phí sản xuất.
Đối với CL lựa chọn giá trị theo phương thức CMT, hướng phát triển CL đáp ứng thị trường theo phối thức Q.T.C (Quanlity "Chất lượng"- Just In Time "Đúng thời điểm" - Costs "Chi phí thấp"). Trong đó với biến số chi phí sẽ được đề cập ở tiểu mục dưới, ở đây nêu 2 biến số đầụ
Về chất lượng: Đây là công cụ hàng đầu để phát triển và đạt mục tiêu CL đến 2015 và 2020, các DN ngành may Việt Nam trở thành tổ chức cung ứng dịch vụ gia cơng có giá trị gia tăng ngày càng cao và uy tín trên chuỗi cung ứng giá trị ngành may thế giớị Chất lượng ở đây không phải chỉ là chất lượng sản phẩm gia công may cuối cùng mà vấn đề bao trùm là tối đa hóa giá trị gia tăng được cung ứng qua khâu XK bằng phương thức gia cơng của DN, vì vậy nó bao hàm 1 chuỗi các thành tố từ chất lượng thiết kế (mẫu mã, dán nhãn, bao gói, đo, cắt, tổ chức, công nghệ năng suất may,...) đến việc đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế (ISO 9002/2008, SA 8000...) để đáp ứng rào cản kỹ thuật và môi trường ở nước XK, và cuối cùng là chất lượng dịch vụ TM gia công XK (khả năng đáp ứng nhanh đơn hàng, tuân thủ điều kiện giao hàng và thanh tốn, khả năng đáp ứng các lợi ích, thay đổi và làm theo yêu cầu khách hàng, khả năng vươn tới độ hồn chỉnh và chín tới của mặt hàng XK tại mức bán lẻ của kênh phân phối nội địa ở các nước XK mục tiêu của DN). Vì vậy, các DNNNCP ngành may cần đổi mới và phát triển 1 hệ thống kinh doanh TM làm quản lý chất lượng toàn diện (TQM) liên tục và hệ thống trên cả tầm mức phát triển CL và quản trị tác nghiệp đối với biến số quan trọng hàng đầu nàỵ
Về tính cập thời: một DN có thể cố gắng tạo cho mình lợi thế cạnh tranh theo 4 cách: nó có thể làm cho hàng tốt hơn, mới hơn, rẻ hơn hay
nhanh hơn. Nhiều DN khôn ngoan ngày nay đang cố gắng để trở thành người nhanh hơn. Họ đang trở thành những người tiến hành turbo- marketing, học cách rút ngắn thời gian của chu kỳ hay chạy đua với thời gian. Họ đang vận dụng turbo-marketing vào 4 lĩnh vực: Đổi mới, sản xuất, logistics và dịch vụ bán hàng. Về sản xuất, logistics và dịch vụ XK đã phân tích và đề xuất ở trên, ở đây đề cập đến yếu tố đổi mớị
Việc đẩy nhanh quá trình đổi mới là rất quan trọng trong thời đại chu kỳ sống của sản phẩm may ngày càng ngắn hơn. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành gần như đồng thời nhận ra những công nghệ mới và những cơ hội mới của thị trường. Một cơng trình nghiên cứu của McKinsey đã phát hiện thấy rằng, những sản phẩm ra đời muộn hơn sáu tháng dù đảm bảo đúng ngân sách trong năm năm đầu chỉ đạt được lợi nhuận ít hơn 33% tính bình qn, cịn những sản phẩm ra đời đúng lúc dù có vượt ngân sách 50% vẫn chỉ làm giảm lợi nhuận có 4%.
Chìa khóa để đẩy nhanh đổi mới là loại bỏ những sự chậm trễ khơng cần thiết trong q trình phát triển sản phẩm mới của DN. Các DN nhỏ và vừa thường chậm chạp trong việc thu thập những ý tưởng nghiên cứu mới, trong việc rà soát, phát triển và thử nghiệm những quan niệm và những nguyên mẫu mới, hay trong việc tung sản phẩm đó ra thị trường không? Bằng cách kiểm tra từng bước trong quá trình phát triển sản phẩm mới thường DN có thể tìm ra được những cách để rút ngắn thời gian đổi mớị Không phải tất cả các DN đều lao vào cơn sốt tốc độ nàỵ Một số DN lo lắng chính đáng rằng việc tăng nhanh tốc độ có thể có hại cho chất lượng. Họ có thể tung sản phẩm ra quá nhanh không thận trọng đúng mức hay đòi hỏi quá mức ở hệ thống TM của mình. Những DN khơn ngoan khơng để xảy ra tình trạng đó. Họ tái cấu trúc hoạt động tiến tới tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi của mình để đảm bảo khơng chỉ nhanh hơn mà cịn tốt hơn. Tóm lại, DN trong ngành may gia cơng XK phải tìm cách phục vụ khách hàng nhanh hơn và tốt hơn đã buộc các DN khác phải xem xét lại những thành tích của mình về đổi mới, sản xuất, hậu cần và thời gian của chu kỳ XK.
Không phải tất cả các DN đều lao vào cơn sốt tốc độ nàỵ Một số DN lo lắng chính đáng rằng việc tăng nhanh tốc độ có thể có hại cho chất
lượng. Họ có thể tung sản phẩm ra quá nhanh không thận trọng đúng mức hay đòi hỏi quá mức ở hệ thống TM của mình. Những DN khơn ngoan khơng để xảy ra tình trạng đó. Họ tái cấu trúc hoạt động tiến tới tái thiết kế quá trình KDTM cốt lõi đảm bảo khơng chỉ nhanh hơn mà cịn tốt hơn. Tóm lại, một DN trong ngành may gia cơng XK phải tìm cách phục vụ khách hàng nhanh hơn và tốt hơn đã buộc các DN khác phải xem xét lại những thành tích của mình về đổi mới, sản xuất, hậu cần và thời gian của chu kỳ XK.
Đối với CLXK FOB, tùy theo năng lực cốt lõi và thời cơ TM XK mà DN lựa chọn hình thức FOB 1, 2 hay 3 như chương 1 đã nêụ Tuy nhiên, với hình thức XK FOB nào, phối thức lựa chọn để phát triển CL đáp ứng thị trường XK được đề xuất là 4P - 2C (P1-Sản phẩm, P2-Giá bán, P3- Xúc tiến XK, P4-Kênh phân phối XK; C1-Dịch vụ khách hàng, C2-Chi phí XK). Ở tầm mức quản trị phát triển CL đề xuất một số định hướng phát triển CL chung sau: