3.2. Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
3.2.1. Tình hình nhân sự
Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn, trình độ lành nghề
Bảng 3.1.Trình độ chun mơn của lao động (Đơn vị : Người) 2 0 1 7 2 0 1 8 T r ê n ĐH 3 5 Đ ại Học 4 4 6 4 CĐ/ T H C N 9 9 9 4 Sơ Học 7 4 Tổn g 1 4 3 1 6 7
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động quản lý có trình độ Cao đẳng/Trung học chun nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tăng lên. Về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên
hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết. Tuy nhiên, trình độ lao động quản lý trên đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (1.32%). Đây là một tỉ lệ thấp so với yêu
cầu của ngành giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế như ngành truyền tải điện.
Bảng 3.2.Trình độ lành nghề của cơng nhân kỹ thuật (Đơn vị: Người) Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7
Số lượng 195 85 69 36 5
% 100 44.28 34.73 19.5 1.49
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh; năm 2018)
Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy số cơng nhân kỹ thuật bậc 1,2 và bậc
3,4 có tỉ lệ cao nhất, chiếm 44.28% và 34.73% so với tổng số công nhân, số công
nhân bậc 5,6 cũng chiếm tỷ lệ khá cao(19.5%).Qua đó ta thấy, ở cơng ty số cơng
nhân có trình độ tay nghề cao đã chiếm tỉ lệ khá lớn. Tuy nhiên, số công nhân này
làm việc nhất là với đặc điểm của ngành có nhiều sự cố đòi hỏi phải làm thêm ca,
thêm giờ liên tục.
3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện cơng tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh xếp nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Cơng tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp cơng việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức, phát huy được khả năng kiến thức chuyên
môn của họ. Tuyển chọn chỉ hợp lý khi cơng ty tìm ra được những người có năng lực phù hợp với u cầu của cơng việc. Bố trí, sắp xếp nhân lực chỉ hợp lý khi nhân
viên làm việc phù hợp với trình độ chun mơn và kỹ năng thực sự của mình.
Tuyển chọn nhân lực:
Hàng năm công ty truyền tải điện đều tiến hành tuyển chọn nhân lực, thay thế và bổ sung cho lực lượng lao động còn thiếu và yếu. Quy trình tuyển dụng của cơng ty đã được xây dựng và thực hiện đầy đủ theo đúng pháp luật, do phòng Tổ chức
cán bộ - đào tạo và phịng Lao động – tiền lương tiến hành. Quy trình này bao gồm
những bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Bước 2: Hội đồng tuyển dụng ra thông báo tuyển dụng công khai trên
các phương tiện thông tin đại chúng, nêu rõ phạm vi làm việc và tiêu
chuẩn đối với các ứng viên.
Bước 3: Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ của đối tượng tham gia tuyển chọn, từ đó lập ra danh sách tuyển dụng.
Bước 4: Tiến hành thi tuyển: Phòng tổ chức cán bộ - đào tạo tiến hành
phòng vấn trực tiếp (đối với cán bộ quản lý), tổ chức thi lý thuyết nhằm kiểm tra trình độ chun mơn, phẩm chất , đánh giá phong cách
hình thức làm việc của ứng viên. Sau đó, hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành chấm bài thi và thông báo công khai kết quả trúng tuyển cho những ứng viên trúng tuyển.
Bước 5: Những người trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe chính thức
Bước 6: Sau thời gian thử việc, nếu họ đáp ứng được yêu cầu, công ty sẽ ký tiếp các hợp đồng lao động từ 1 – 3 năm hoặc không kỳ hạn xác định theo Luật lao động.
Trong quá trình tuyển dụng phải ưu tiên cho con em CBCNV trong Công ty,
trong ngành nghề. Nếu đúng chuyên ngành thì cần tuyển dụng, ưu tiên những đối tượng học giỏi hoặc có năng lực cơng tác tốt, ưu tiên con em gia đình chính sách...
Bảng 3.3.Số lao động được tuyển dụng năm 2016 – 2018 (Đơn vị: Người)
Năm 2016 2017 2018
Số người được tuyển 28 35 40
(Nguồn: Phịng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Do thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình tuyển dụng nên việc tuyển chọn nhân lực luôn diễn ra một cách thuận lợi. Tuy nhiên, đa số nhân viên mới tuyển thường là những người mới ra trường, kỹ năng nghề nghiệp còn hạn chế, đòi hỏi phải được đào tạo thêm ít nhất là sáu tháng mới có thể đáp ứng được u cầu cơng việc. Cơng ty có chế độ tuyển dụng ưu tiên cho con em công nhân viên trong ngành, điều đó khiến cho nhân viên gắn bó với cơng ty. Nhưng do q lạm dụng dẫn đến việc chấp nhận tuyển dụng nhân lực có trình độ thấp vào làm việc, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc.
Bố trí, sắp xếp, hiệp tác nhân lực:
Công ty đang ngày càng chú trọng đến hoạt động bố trí sắp xếp nhân lực sao
cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo. Sau khi được tuyển, nhân viên sẽ được phân công bố trí vào những vị trí cịn thiếu phù hợp với trình độ chun mơn của họ, giúp họ có khả năng hồn thành cơng việc một cách tốt nhất và phát huy được
tính chủ động sáng tạo. Trong những năm gần đây, số nhân lực được bố trí, sắp xếp làm việc trái ngành nghề tại công ty đã có xu hướng giảm. Đối với nhân viên hiện đang làm những công việc không đúng với ngành nghề của mình thì cơng ty cũng đã tổ chức đào tạo lại để họ có đủ khả năng làm việc. Theo kết quả điều tra phỏng vấn thì có đến 82% số người được hỏi cho rằng công việc hiện tại đang làm phù hợp với họ, 15% cho rằng tương đối phù hợp, chỉ có 3% cho là khơng phù hợp. Như
vậy, đa số nhân viên đều tỏ ra hài lịng với cơng việc mình đang làm. Việc bố trí sắp xếp nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc không những đã tiết kiệm được thời
gian, kinh phí đào tạo lại mà cịn nâng cao hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho họ phát huy những kiến thức, kỹ năng của mình, tăng cường sự thỏa mãn trong cơng việc từ đó tạo động lực làm việc.
Quá trình hiệp tác nhân lực tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh đã góp
phần đảm bảo được tính liên tục, linh hoạt, nhịp nhàng của quá trình sản xuất, đảm bảo được sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và tổ đội sản xuất. Công ty thường tổ chức phối kết hợp để đảm bảo tính đồng bộ trong q trình làm việc. Các
phịng ban chịu sự chỉ đạo của Giám đốc. Trên cơ sở các chức năng nhiệm vụ giám
đốc giao cho các phịng ban và các đơn vị trong cơng ty có trách nhiệm thực hiện
nghiêm túc. Tại các đơn vị thi cơng thì cơng suất của máy móc ln được vận dụng
tối đa. Đây chính là cơ sở cho việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Tuy
nhiên, do đặc thù của ngành truyền tải điện, các đơn vị trong cùng ngành thường ở cách xa nhau cho nên quá trình hiệp tác nhân lực giữa các đơn vị còn nhiều hạn chế.
Mặt khác, do trình độ của các nhân viên khơng đồng đều, chun mơn hố chưa rõ
ràng nên sự phối hợp giữa các bộ phận cịn nhiều lúng túng. Điều đó cũng có ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên đóng vai trò đặc biệt
quan trong đến hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân cũng như của tổ chức. Khi nhân viên đã có đủ khả năng, trình độ thực hiện công việc sẽ dẫn đến sự thỏa mãn trong cơng việc từ đó sẽ kích thích họ làm việc nâng cao năng suất.
Tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, do nhiều nguyên nhân mà một bộ phận nhân viên có trình độ và khả năng nắm bắt kiến thức chun mơn cịn yếu.
Chính vì vậy, cơng ty đã rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ cho họ, coi
đó là yếu tố quan trọng thúc đẩy công ty phát triển. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo
nhân viên trong công ty đi học tập, nâng cao kiến thức, trình độ để đáp ứng được
yêu cầu cơng việc ngày càng cao.Các hình thức đào tạo như là huấn luyện tại nơi
làm việc, đào tạo tại chức, huấn luyện chuyên đề, cử đi học ở các trường trong và
ngồi nước… Trong những năm qua, cơng ty đã thường xuyên mở các lớp tập huấn
bồi dưỡng nghiệp vụ, bồi dưỡng nâng bậc, tiến hành đào tạo và đạo tạo lại đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận
hành, tổ chức đào tạo về các kỹ năng mềm như kỹ năng thuyết trình, làm việc
nhóm, kỹ năng tư duy cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng ban, các đơn vị trực thuộc. Nhân viên làm việc tại công ty được đào tạo đúng chuyên ngành, được đưa trực tiếp
xuống các đơn vị để có kinh nghiệm thực tế. Khơng những thế còn mở các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm giúp nhân viên có thể tiếp cận công nghệ mới. Số nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ hàng năm của công ty là khá cao, cụ thể:
Bảng 3.4.Tổng hợp nhân viên được đào tạo 2016 – 2018 (Đơn vị: Người) Chỉ tiêu Đơn vị 2016 2017 2018
Nhân viên được đào tạo lại Người 66 78 81
Số nhân viên được đào tạo
mới Người 76 90 120
Số nhân viên được bồi
dưỡng, tập huấn ngườiLượt 880 920 910 Tổng kinh phí cho đào tạo Tr đồng 596 620 600
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Nhìn vào bảng trên, ta có thể thấy được tỷ lệ nhân viên được đào tạo mới, đào
tạo lại của công ty được nâng lên rõ rệt. Sau mỗi khóa đào tạo chất lượng, trình độ
nhân viên được nâng lên. Điều này đã góp phần khơng nhỏ vào sự thành cơng của
công ty trong thời gian qua. Không những thế đối với nhân viên, việc thường xuyên
được đào tạo nâng cao kiến thức đã tạo ra được sự gắn bó giữa họ và doanh nghiệp, tạo ra sự thích ứng giữa họ với công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của chính họ. Việc đào tạo, nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn đã khiến cho nhân viên tự tin và rất lạc quan về công việc của
mình. Điều này sẽ giúp nhân viên vượt qua những căng thẳng trong cơng việc và
góp phần tạo nên bầu khơng khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo họ sẽ
cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là động lực để nhân viên gắn bó với
cơng ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng công tác đào tạo, nâng cao trình độ lại chưa mấy hiệu quả. Nguyên nhân chủ yếu là do chưa gắn được nội dung đào tạo với
yêu cầu công việc mà nhân viên đảm nhiệm. Sau khi đào tạo, nhân viên chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức đã được học vào trong công việc, dẫn đến một thời gian ngắn sau khi đào tạo mọi việc lại trở lại tình trạng y như trước khi đào tạo.
Thêm vào đó, việc xét học chưa được xem xét trên cơ sở yêu cầu phát triển của
công ty mà do nhu cầu của cá nhân điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng
công việc cũng như cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
3.2.4. Phân tích thực trạng việc thực hiện công tác động viên, khen thưởng nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh thưởng nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
3.2.4.1. Tổng quỹ lương và phân phối tiền lương
Tổng quỹ tiền lương:
Là một cơng ty hạch tồn phụ thuộc cho nên quỹ tiền lương của công ty do Tổng công ty điện lực Việt Nam cấp. Tổng công ty sẽ dựa vào kế hoạch lao động tiền lương do cơng ty trình, dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty,
cân đối tồn ngành từ đó duyệt giao quỹ tiền lương cho công ty.
Kế hoạch tiền lương của công ty được giao theo 3 giai đoạn: tạm giao hàng
quý, giao chính thức và quyết tốn năm. Để chủ động, cơng ty sẽ căn cứ vào nguồn
tạm giao hàng quý để giao cho các đơn vị trực thuộc. Đến khi tổng công ty giao
chính thức và quyết tốn, cơng ty sẽ dựa trên nguồn tạm giao từ đó tính tốn lại để giao chính thức cho đơn vị.
Phân phối tiền lương cho người lao động:
Cơ cấu tiền lương cho nhân viên gồm :
V1: Tiền lương theo chế độ nhà nước.
V3: Tiền lương làm thêm giờ
V4: Tiền khuyến khích, thưởng … nếu có
Như vậy tiền lương hàng tháng của nhân viên sẽ là:
Vcá nhân=V1+V2+V3+V4
Cụ thể:
Lương chế độ V1= Lương ngày*ngày công+ các khoản phụ cấp
Lương ngày = Hệ số lương cá nhân*Lmin/22 Phụ cấp = Mức phụ cấp*Lmin*1.5
Lương năng suất V2= V1*Kns cá nhân
Trong đó: Kns cá nhân là hệ số phản ánh việc phân loại nhân viên theo tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật, chất lượng, hiệu quả sản xuất, công tác… của từng người.
Đối với cán bộ công nhân viên trong từng đơn vị: Kns do thủ trưởng và chủ tịch cơng đồn xét dựa vào nội quy, phương pháp của đơn vị. Gồm có các mức như
sau:
Nhân viên xuất sắc ứng với Kns cá nhân = 1.2
Nhân viên giỏi ứng với Kns cá nhân = 1.1
Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ ứng với Kns cá nhân=1
Nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ theo các mức độ khác nhau thì
Kns cá nhân = 0.1 – 0.9
Nhân viên vi phạm quy trình, quy phạm, vi phạm nội quy lao động thì Kns cá nhân = 0
Đối với thủ trưởng các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc, hệ số năng suất do Hội nghị thi đua công ty xét căn cứ vào mức điểm đạt được của đơn vị. Cụ thể:
Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.2 nếu đơn vị đạt từ 99 điểm trở lên.
Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.1 nếu đơn vị đạt từ 96 đến dưới 99 điểm.
Kns của thủ trưởng là 0.5 nếu đơn vị đạt dưới 93 điểm.
Tiền lương làm thêm V3 = Lương ngày * Số ngày làm thêm*% tăng lương
V3 được tính theo nguyên tắc:
Làm thêm giờ vào ngày thường tính bằng 150% lương
Làm thêm giờ vào ngày nghỉ cuối tuần bằng 200% lương
Làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết tính bằng 300% lương.
V4: Tiền khuyến khích, thưởng, truy lĩnh lương… nếu có
Sau khi phân phối V1,V2,V3,V4 phần còn lại của tiền lương kế hoạch được đưa vào V2 của từng nhân viên để phân phối vòng 2 cho đến hết. Thời gian trả lương của công ty được quy định mỗi tháng hai kỳ: kỳ 1 tạm ứng vào ngày 4 – 7 đầu tháng, kỳ 2 thanh toán vào ngày 28 – 30 cuối tháng.
Nhìn chung, Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh đã xây dựng được một
quy chế phân phối tiền lương tương đối khoa học, hợp lý, được coi là tiến bộ trong ngành điện. Phương thức phân phối quỹ tiền lương như trên có một đặc điểm là
không chỉ dựa vào số người có mặt và hệ số cấp bậc của cơng nhân tương ứng mà