5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
1.4 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing tại một số doanh nghiệp
1.4.1 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ tại Liên hiệp HTX
Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op)
Saigon Co.op đã thực hiện hoạt động marketing nội bộ bằng cách chăm sóc cho nhân viên của mình thơng qua các đặc tính về cơng việc, thu nhập, thơng tin, cũng như quan tâm đến nhân viên ở tất cả các khía cạnh khác.
Ở khía cạnh về giá cả, ở Saigon Co.op, mức lương thưởng được quy định cụ thể, chi tiết và công bằng cho từng cấp độ của nhân viên. Ngồi mục đính chính là khen thưởng cá nhân, tập thể hồn thành tốt nhiệm vụ, chính sách khen thưởng cịn góp phần tạo động lực cho nhân viên làm việc, đồng thời tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh, giúp nhân viên phát huy được hết khả năng tiềm ẩn của bản thân, qua đó giúp cơng ty, doanh nghiệp ngày càng phát triển và bền vững hơn.
Ở khía cạnh Phân phối – các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên, thời gian qua Saigon Co.op cũng đã chú tâm trong việc tổ chức các khóa học, lớp học nâng cao kiến thức cho người lao động, cũng như có những hoạt động hỗ trợ khi người lao động chủ động tìm kiếm các khóa học nâng cao kiến thức cho mình: bố trí thời gian làm việc hợp lý, hỗ trợ kinh phí (học PTTH: hỗ trợ học phí 100%, học đại học: hỗ trợ 50%). Ngồi ra, trong thời gian đi học, người lao động vẫn được hưởng đầy đủ phụ cấp. Hơn nữa, Công ty cũng tập trung vào công tác đào tạo quy hoạch, phát triển lực lượng kế thừa để khơng ngừng hồn thiện cơng tác phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ở khía cạnh truyền thơng, Saigon Co.op đã kết hợp các buổi họp mặt song song với giáo dục thường xuyên để nâng cao lòng tự hào về truyền thống của đơn vị (tinh thần văn hóa HTX, anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới), hàng năm, cơng ty ln có nguồn kinh phí cho cơng tác tổ chức các hoạt động hội họp, tuyên truyền, đào tạo và huấn luyện sâu về chun mơn nghiệp vụ, về văn hóa doanh nghiệp…cho nhân viên có thể giao lưu, học hỏi.
1.4.2 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ của tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)
Tại Vinamilk hoạt động marketing nội bộ được thực hiện và triển khai mạnh mẽ trong thời gian qua, một số kinh nghiệm và cách thức mà Vinamilk đã thực hiện hoạt động marketing nội bộ, hướng đến nhân viên, như sau:
Về mặt sản phẩm: Vinamilk đã xây dựng được một hệ thống quy trình để đảm bảo cho nhân viên điều kiện làm việc an tồn và được chăm sóc về sức khỏe. Trang
bị đầy đủ cơng cụ bảo hộ lao động và những biện pháp để đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc.
Về mặt giá cả: Người lao động không chỉ được đảm bảo các quyền lợi pháp luật quy định mà cịn ln được ghi nhận và trân trọng sự nỗ lực cùng với các giá trị lao động của tất cả các nhân viên trong hành trình lớn mạnh và trong từng thành cơng của Vinamilk. Tại Vinamilk có các chính sách về tiền lương rõ ràng và công bằng để đảm bảo từng thành viên của Vinamilk sẽ có một mức thu nhập tốt và thỏa đáng với công sức và tâm huyết của họ. Ngoài ra, hằng năm, những người lao động trong Vinamilk sẽ được chia sẻ một phần lợi nhuận của cơng ty tùy theo tình hình hoạt động để nhằm khuyến khích sự cố gắng của tất cả mọi người.
Về mặt truyền thông, phân phối: Vinamilk thường xuyên tổ chức các chương trình hướng dẫn và đào tạo an tồn thường niên cho người lao động. Vinamilk chú tâm phát triển nguồn lao động đa dạng, tôn trọng sự khác biệt. Với quy mô hiện tại, Vinamilk đang là nơi công tác của gần 5.000 lao động thuộc nhiều lĩnh vực, ngành nghề và làm việc trong nhiều điều kiện khác nhau (văn phòng, nhà máy sản xuất, các trang trại...). Vinamilk mong muốn xây dựng một mơi trường làm việc văn hóa, văn minh cho tất cả mọi thành viên của công ty. Để làm được điều đó, cơng ty ln ứng xử với nhân viên và khuyến khích tất cả mọi thành viên trong Vinamilk đối xử với nhau trên nguyên tắc: tôn trọng, bình đẳng, khơng phân biệt giới tính, vùng miền, tơn giáo.
1.4.3 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ của tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn (Savico) phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn (Savico)
Savico là tổ chức hệ thống đại lý phân phối ô tô, xe gắn máy lớn nhất Việt Nam, vì thế ở Savico, lượng nhân sự trong ngành ô tô cũng là nhiều nhất. Để thực hiện hoạt động marketing nội bộ thành công, nhằm mang lại sự gắn kết lâu dài của nhân viên đối với công ty, Savico đã nỗ lực thực hiện các hoạt động cho nhân viên như tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi và mang tính động viên đến từng nhân viên.
Với yếu tố Sản phẩm, Savico đã xây dựng được một hệ thống các bảng mô tả công việc chuẩn cho tất cả các vị trí. Tồn hệ thống Savico đã xây dựng được giờ làm việc linh động, xoay ca cho các vị trí nhân viên kỹ thuật, nhân viên bán hàng của các hệ thống đại lý phân phối, đảm bảo giờ làm việc là 40h/tuần.
Với yếu tố Giá trong hoạt động Marketing nội bộ, với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm cơng tác, gắn bó dài lâu, Savico ln xem trọng và liên tục hồn thiện chính sách đãi ngộ lao động chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng. Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả cơng việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lương trước thời hạn.
Với yếu tố Phân phối của hoạt động Marketing nội bộ, Savico đã thực hiện triển khai các hoạt động đào tạo cán bộ theo kế hoạch và lộ trình cụ thể, có thể kể đến như sau:
- Đối với cán bộ nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thơng qua ln chuyển cơng tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các cán bộ nhân viên có nỗ lực tự đào tạo phù hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của công ty.
- Đối với cán bộ nhân viên làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.
Cũng yếu tố phân phối trong hoạt động Marketing nội bộ này, ở đây Savico đã luôn chú trọng đến cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Có kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu cơng việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty.
Với yếu tố truyền thông Savico đang làm rất tốt cả về truyền thông nội bộ lẫn truyền thơng bên ngồi để có thể xây dựng được một thương hiệu cho các đại lý phân phối xe. Đối với truyền thông nội bộ, Savico thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt, các buổi lễ khen thưởng, tuyên dương, bổ nhiệm… để người lao động đang làm việc trong các đại lý cũng như những lao động chưa làm việc thấy được sự quan tâm của Ban lãnh đạo các công ty dành cho cán bộ nhân viên của mình. Bên cạnh những buổi gặp mặt giao lưu trực tiếp với các cấp quản lý, Savico đã và đang áp dụng rất tốt hệ thống email để truyền thông, tất cả các thông tin liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động đều được gởi đến email của từng nhân viên, việc này đảm bảo thông tin luôn đến được với nhân viên một cách kịp thời và chính xác.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày được khái niệm nghiên cứu chính, thơng qua việc tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến marketing nội bộ và các yếu tố thành phần cũng như cơng cụ, mục đích của marketing nội bộ, bài nghiên cứu đã tham khảo các cơng trình nghiên cứu về marketing nội bộ trước đây để có thể đề xuất mơ hình nghiên cứu ứng dụng cho luận văn.
Các yếu tố marketing nội bộ đề xuất cho bài nghiên cứu bao gồm 4 thành phần: sản phẩm (thiết kế công việc, nội dung công việc), giá cả (phần thưởng, thu nhập, phúc lợi), phân phối (các hoạt động, chính sách phát triển nhân viên), truyền thơng (nguồn thơng tin nội bộ và tầm nhìn của tổ chức được truyền đạt đến nhân viên).
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ MODENA
Chương 2 này giới thiệu sơ lược về tình hình hoạt động của Modena, từ chương 1 tổng kết lý thuyết về marketing nội bộ và các yếu tố của hoạt động marketing nội bộ, kết hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ của cơng ty trong thời gian qua, từ đó tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu để có những cơ sở nhằm đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ của công ty.
2.1 Giới thiệu chung về cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena 2.1.1 Lịch sử phát triển
Thành lập năm 2010, công ty TNHH Ơ Tơ Modena (AutoModena) chính thức giới thiệu dòng xe thể thao hạng sang Maserati tại thị trường Việt Nam từ năm 2011. AutoModena là nhà phân phối chính thức thương hiệu xe hơi hạng sang Maserati tại thị trường Việt Nam, AutoModena cam kết không chỉ trở thành nhà cung cấp xe cũng như các dịch vụ chính hãng của Maserati tại Việt Nam mà cịn xây dựng nên bản sắc văn hóa riêng trong ngành kinh doanh xe hơi.
Tên công ty: Cơng ty TNHH Ơ Tô Modena Tên tiếng anh: Auto Modena Limitted Company.
Địa chỉ trụ sở: 03 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
Địa chỉ xưởng dịch vụ: 04A Trường Chinh, Phường 13, Quận Tân Bình, Tp.HCM. Ngành nghề kinh doanh chính: Bán lẻ, bán bn, sửa chữa xe ô tô Maserati
Nguồn gốc nhập khẩu: Xe Maserati nhập khẩu nguyên chiếc từ Italia.
Hình 2.1 Bộ máy tổ chức Cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena
(Nguồn: Phịng HCNS-cơng ty Modena )
Với mơ hình cơng ty TNHH, ban quản lý công ty bao gồm Tổng Giám Đốc và các trưởng phòng ban chức năng. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: Phịng kế tốn, Phịng HCNS, Phòng Kinh Doanh, Phòng Marketing và Phòng Kỹ thuật dịch vụ. Tổng nhân sự cơng ty tính đến thời điểm tháng 12/2018 là 292 nhân sự phân bổ cho 5 phòng ban chức năng.
Bảng 2.1 : Tình hình kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018
2014 2015 2016 2017 2018 Tổng cộng
Số lượng xe nhập về 6 16 30 62 96 210
Số lượng xe bán ra 4 12 26 57 84 183
Số lượt làm dịch vụ 73 216 468 1026 1512 3295
Mạng lưới phòng trưng bày 1 1 1 2 2
(Nguồn: Phòng kinh doanh - cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena)
Giai đoạn đầu khi mới thành lập, Cơng ty Modena chủ yếu tập trung hồn thiện quy trình xuất nhập khẩu để nhập hàng, đồng thời tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên, vì thế không phát sinh doanh thu. Đến giai đoạn 2014, cơng ty bắt đầu có hoạt động kinh doanh chính thức, vào năm này số lượng xe bán ra là 4 xe, và đến năm 2018, số lượng xe bán ra đã lên đến 84 xe. Từ số liệu trên ta có thể thấy được kết quả kinh doanh tăng trưởng nhảy vọt theo từng năm. Đáp ứng được phần nào nhu cầu xe sang đang còn rất nhiều tiềm năng phát triển.
AUTOMODENA TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KỸ THUẬT DỊCH VỤ PHÒNG KẾ TỐN PHỊNG HCNS PHÒNG KINH DOANH PHÒNG MARKETING
Tương tự với số lượt xe làm dịch vụ: năm 2014, khi thị trường xe mới bán ra chỉ có 4 xe, tổng số lượt xe vào làm dịch vụ là 73 lượt; đến năm 2018, sau 4 năm phát triển, tổng số lượt xe vào làm dịch vụ lên đến 1512 lượt, tăng trưởng vượt bậc để phục vụ lượng xe Maserati nhập khẩu chính hãng và khơng chính hãng.
2.1.2 Tình hình nhân sự
Nhìn chung, tình hình nhân sự của Modena khơng thay đổi đáng kể qua các năm, do tình hình kinh doanh phát triển theo hướng thuận lợi nên xu hướng nhân sự có khuynh hướng tăng dần qua các năm để đảm bảo đủ lực lượng nhân sự phụ trách các công việc cần thiết.
Khối nhân viên kinh doanh – marketing chiếm tỷ lệ lớn của công ty, điều này cũng dễ hiểu vì Modena là một cơng ty thương mại dịch vụ, cần một đội ngũ nhân viên kinh doanh và các nhân viên chăm sóc khách hàng, marketing tương đối lớn để có thể kết nối sản phẩm với các khách hàng hiện tại, và tìm kiếm thêm nhiều khách hàng tiềm năng. Khối nhân viên kỹ thuật và khối nhân viên hành chính quản lý có tỷ lệ gần ngang bằng nhau qua các năm.
Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự tại cơng ty Modena 2014- 2018
Năm
Khối nhân viên quản lý hành
chính
Khối kinh doanh marketing
Khối kỹ thuật Tổng nhân
viên Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ 2014 53 20.62% 132 51.36% 72 28.02% 257 100% 2015 58 21.40% 137 50.55% 76 28.04% 271 100% 2016 61 21.63% 143 50.71% 78 27.66% 282 100% 2017 61 21.25% 144 50.17% 82 28.57% 287 100% 2018 64 21.92% 145 49.66% 83 28.42% 292 100%
Cơ cấu lao động phân theo trình độ chun mơn của cơng ty đa dạng, với số lượng phong phú từ lao động có trình độ phổ thơng cho đến bậc cao đẳng – đại học. Bảng 2.2 Các nhân sự này đều sẽ được trải qua quá trình đào tạo nội bộ theo đúng chuyên môn đảm nhận.
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2014 -2018
Trình độ 2014 2015 2016 2017 2018
Cao đẳng trở lên 52 55 63 64 64
Trung cấp chuyên nghiệp 193 204 206 211 215
Trình độ phổ thơng 12 12 13 12 13
Tổng cộng 257 271 282 287 292
(Nguồn: Phòng HCNS – Cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena)
Nhìn chung cơ cấu lao động của cơng ty không thay đổi đáng kể qua các năm, số lao động có trình độ trung cấp nghề và trung cấp chuyên nghiệp phần lớn là các nhân viên thuộc khối kỹ thuật. Số lượng này chiếm khoảng 1/5 tổng nhân viên cơng ty. Tình hình nhân sự khối này tương đối ổn định, khơng thay đổi qua các năm. Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên chiếm phần lớn trong cơ cấu nhân sự của công ty, dàn trải ở tất cả các bộ phận, chiếm khoản 74% nhân viên tồn cơng ty.
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ của cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena Tơ Modena
2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố marketing nội bộ
Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa vào các bảng câu hỏi khảo sát được điều chỉnh, bổ sung từ nghiên cứu định tính thơng qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nội dung khảo sát tập trung vào các câu hỏi về các yếu tố marketing nội bộ được thực hiện tại Công ty trong thời gian qua, các nhân viên sẽ trả lời vào bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến họ tại nơi làm việc.
Thông qua thang đo nháp kế thừa từ các nghiên cứu trước, tác giả thực hiện thảo luận nhóm tập trung tại phịng họp của cơng ty với 2 nhóm, mỗi nhóm bao gồm
các thành viên là các nhân viên hoạt động tại các bộ phận trong công ty. Nhằm điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện thang đo dùng cho khảo sát chính thức.
Trước khi thảo luận, tác giả trình bày khái qt về mục đích và ý nghĩa của buổi thảo luận. Việc thảo luận được tiến hành dưới sự chủ trì của tác giả và dựa vào dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 1).
Sau khi thảo luận nhóm, tác giả phỏng vấn thử 20 nhân viên đang làm việc tại cơng ty để điều chỉnh câu từ nhằm hồn chỉnh thang đo. Thang đo chi tiết được trình