Các câu hỏi Trung bình Độ lệch
chuẩn
Công ty chú trọng đầu tư kiến thức, kỹ năng cho tôi. 3.88 0.95 Công ty tạo điều kiện cho quá trình phát triển kỹ năng,
kiến thức của các nhân viên một cách liên tục. 3.68 1.15 Tôi được đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. 3.80 0.99
Cấp trên luôn tạo điều kiện, hướng cho tôi về sự phát
triển nghề nghiệp của tôi trong tương lai. 3.45 1.19 Tôi cảm thấy có đầy đủ tiềm năng để phát triển trong
tương lai thơng qua những gì cơng ty dành cho tơi. 3.71 1.00
Tổng cộng 3.704 1.056
(Nguồn: kết quả khảo sát SPSS)
Qua khảo sát, ta thấy yếu tố phân phối được nhân viên đánh giá tốt nhất trong bốn yếu tố của hoạt động Marketing nội bộ tại Modena, và các nhân viên đánh giá các câu hỏi của yếu tố này ở mức trung bình khá là 3.704/5 điểm. Kết quả khảo sát thực trạng yếu tố phân phối trong hoạt động Marketing nội bộ tại cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena được trình bày chi tiết ở phụ lục 3.
Ở câu hỏi “Công ty chú trọng đầu tư kiến thức, kỹ năng cho tôi” và “Tôi được
đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” được nhân viên đánh giá với
mức điểm 3.88 và 3.8/5 điểm, cao nhất trong các câu hỏi của yếu tố phân phối của hoạt động marketing nội bộ. Yếu tố này cho thấy Modena đã chú trọng vào việc đào tạo, để người lao động có thể có đầy đủ kiến thức bổ trợ cho công việc, giúp họ hồn thành cơng việc được tốt hơn. Bên cạnh đó việc đầu tư kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, ngồi việc đem lại lợi ích tức thời để hồn thành cơng việc, mà cịn góp phần vào việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn cho các nhân viên về lâu dài, giúp họ
hồn thiện hơn về trình độ tay nghề, kiến thức cần thiết. Chính điều này tạo cho nhân viên cảm nhận được họ đang được công ty trọng dụng, từ đó sẽ tăng thêm sự gắn kết của họ với công ty.
Với câu hỏi “Cơng ty tạo điều kiện cho q trình phát triển kỹ năng và kiến
thức của các nhân viên một cách liên tục” và “Tơi cảm thấy có đầy đủ tiềm năng để phát triển trong tương lai thơng qua những gì cơng ty dành cho tơi” được nhân viên
đánh giá lần lượt với mức điểm 3.68 và 3.71/5 điểm
Số lượt nhân viên công ty thuộc các khối kinh doanh, khối kỹ thuật, hành chính được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn tương đối ổn định và tăng dần qua các năm (được trình bày cụ thể trong bảng 2.15). Điều này ngoài việc giúp nhân viên nâng cao trình độ, phát triển sự nghiệp cá nhân thì khi được đào tạo bài bản, chất lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể và sẽ làm cho năng suất lao động ngày càng tăng lên. Việc công ty đầu tư chuyên môn và kiến thức cho nhân viên như hiện nay đang làm cho nhân viên khá hài lòng, điều này cũng lý giải được một phần các vấn đề thuộc phân phối được nhân viên đánh giá khá tốt trong bảng khảo sát.
Đào tạo kỹ năng và cung cấp kiến thức cho nhân viên cịn đi đơi với vấn đề “Cấp trên luôn tạo điều kiện, hướng cho tôi về sự phát triển nghề nghiệp của tôi trong
tương lai”, câu hỏi này nhận được mức đánh giá của nhân là 3.45/5 điểm.
Thực tế cho thấy, hàng năm Modena tổ chức đào tạo cho nhân viên với các khóa đào tạo khác nhau theo tính chất của từng phịng ban nhằm nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng và kiến thức trong lĩnh vực để nhân viên có thể hồn thành tốt hơn các cơng việc, các khóa đào tạo có thể được tóm tắt trong báo cáo của cơng ty:
Bảng 2.15 Số lượt đào tạo cho nhân viên: (ĐVT số lượt)
Đối tượng đào tạo 2014 2015 2016 2017 2018
Khối nhân viên kinh doanh 325 313 352 367 412
Khối nhân viên quản lý, hành chính 82 76 95 84 73
Khối nhân viên kỹ thuật 92 104 89 115 98
Tổng cộng 499 493 536 566 583
Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên nâng cao tay nghề cũng như nâng cao trình độ chun mơn bằng các hoạt động đào tạo, để có hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của nhân viên ngày càng tiến bộ.
Bảng 2.16 Tình hình đào tạo phục vụ cơng việc của công ty 2014-2018
Khối nhân viên kỹ thuật
Khối nhân viên kinh doanh
Khối nhân viên hành chính- quản lý 2014-2016 - 46 trường hợp nâng
cao tay nghề, nâng cao bậc thợ, bồi dưỡng tay nghề.
- 26 trường hợp được đào tạo nước ngoài bồi dưỡng tay nghề. - 12 trường hợp được thăng tiến lên vị trí quản lý sau khi được cử đi đào tạo.
-22 trường hợp được cử đi học hỏi ở nước ngoài.
- 17 trường hợp được thăng tiến lên vị trí quản lý kinh doanh sau khi được cử đi đào tạo.
-16 trường hợp được thăng tiến làm trưởng bộ phận, đơn vị, giám sát sau khi được cử đi đào tạo
2016-2018 -53 trường hợp nâng cao tay nghề, nâng cao bậc thợ,
- 37 trường hợp đào tạo nước ngoài để bồi dưỡng tay nghề. - 22 trường hợp được thăng tiến lên vị trí quản lý sau khi được cử đi đào tạo.
- 29 trường hợp được đi học hỏi trong và ngoài nước.
- 16 trường hợp được thăng tiến vị trí quản lý kinh doanh sau khi được cử đi đào tạo.
13 trường hợp được thăng tiến làm trưởng bộ phận, đơn vị, giám sát.
Qua số liệu từ các năm, ta thấy số lượng lớn nhân viên thuộc các khối nhân viên kinh doanh, quản lý hành chính, hay nhân viên kỹ thuật được cơng ty cử đi đào tạo nước ngồi và đã có nhiều trường hợp các nhân viên đã vượt qua được những thử thách cơng việc để có thể đảm nhận tốt vai trị chun mơn cơng việc của mình; có nhiều trường hợp nhân viên được thăng tiến và đảm nhận các vị trí cao hơn hơn trong cơng ty. Vì đặc thù kinh doanh của công ty là xe hơi nhập khẩu nguyên chiếc từ Italia, vì thế nhân viên khối kinh doanh, kỹ thuật được cử đi đào tạo nước ngoài nhiều hơn so với các nhân viên khối hành chính. Các nhân viên khối kinh doanh, kỹ thuật cần thường xuyên và được tăng cường bồi dưỡng chun mơn tại nước ngồi để cập nhật được kiến thức sản phẩm, nâng cao tay nghề mỗi khi có một sản phẩm mới được ra mắt hoặc có bất cứ sự thay đổi gì ở các sản phẩm hiện hữu. Mặc dù nhân viên các khối kỹ thuật và kinh doanh có được cơ hội đào tạo và thăng tiến nhằm phát triền nghề nghiệp và nâng cao tay nghề khơng phải ít, nhưng cũng vẫn chưa được nhiều như nhân viên kỳ vọng. Số lượt nhân viên được cử đi đào tạo hay thăng tiến cũng chưa đồng đều giữa các khối nhân viên kỹ thuật hay kinh doanh từ đây dẫn đến việc đánh giá về việc công ty chú trọng đầu tư kiến thưc, kỹ năng và tạo điều kiện cho phát triển kỹ năng vẫn chỉ ở mức trên trung bình.
Bên cạnh những kiến thức, kỹ năng được trang bị, hàng năm công ty TNHH Ơ Tơ Modena đều có trang bị đầy đủ đồng phục cho nhân viên, một mặt tạo được hình ảnh chuyên nghiệp, chỉnh chu của công ty trong mắt khách hàng, đối tác, một mặt nhằm trang bị trang phục đi làm hàng ngày thống nhất cho đội ngũ nhân viên.
Bảng 2.17 Số lượng Trang phục / 1 nhân viên công ty cấp phát hằng năm
Các loại trang phục cấp phát 2014 2015 2016 2017 2018
Đối với nam
Áo vest 1 1 1 1 1
Sơ mi trắng 3 3 4 4 4
Áo thun 2 2 2 3 3
Quầy tây theo mẫu công ty 3 3 3 3 3
Đối với nhân viên nữ
Váy liền theo chuẩn công ty 3 3 3 3 3
Áo thun mẫu công ty 2 2 2 3 3
Đối với kỹ thuật viên xưởng phụ tùng
Bộ đồng phục theo mẫu công ty 5 5 5 5 5
Áo thun xưởng dịch vụ 2 2 3 3 3
Đôi giày 2 2 2 2 2
(Nguồn: Phịng HCNS cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena )
Hiện tại công ty Modena đang thực hiện đang cung cấp đầy đủ thiết bị cho nhân viên để phục vụ cho công việc hằng ngày từ trang phục, các thiết bị điện tử như máy tính, điện thoại...; các phương tiện di chuyển; cho đến những văn phòng phẩm nhỏ nhặt nhất. Điều này cũng lý giải một phần vì sao các vấn đề thuộc yếu tố phân phối phần lớn được nhân viên đánh giá khá tốt khi được khảo sát để đưa vào phân tích các số liệu sơ cấp.
Tóm lại các hoạt động thuộc về yếu tố phân phối trong Marketing nội bộ tại công ty TNHH Modena đang được nhânviên đánh giá ở mức điểm cao nhất trong bốn yếu tố của Marketing nội bộ với mức điểm đánh giá chung là 3.704/5 điểm. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã làm được, vẫn còn một số hạn chế nhất định vì thế đánh giá của nhân viên cũng chưa cao. Để có thể coi đây là một yếu tố then chốt góp phần làm cải thiệt hoạt động Marketing nội bộ, góp phần vào sự gắn kết của nhân viên với cơng ty thì Modena cần phải có những chính sách đặc sắc hơn nữa.
(Nguồn:kết quả khảo sát SPSS)
Hình 2.2 Giá trị trung bình các yếu tố marketing nội bộ của Modena
Như vậy thông qua kết quả khảo sát về các yếu tố của hoạt động marketing nội bộ tại Modena, 2 yếu tố về giá cả và phân phối được thực hiện ở mức trung bình với những việc làm cụ thể, đây là 2 yếu tố có ý nghĩa tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên (hệ số beta lần lượt là 0.332 và 0.379 – được thể hiện chi tiết trong phụ lục 06), cần duy trì những gì cơng ty đã thực hiện để đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên trong tương lai nhằm có được sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với cơng ty; sản
phẩm và truyền thông là 2 yếu tố được đánh giá thấp hơn so với phân phối và giá cả,
chính vì vậy cần tập trung cải thiện nhiều ở 2 yếu tố này, đặc biệt là yếu tố truyền thơng có ý nghĩa tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên (hệ số beta 0.388 lớn nhất).
Thông qua việc sử dụng các số liệu thứ cấp có được từ công ty trong các năm qua (giai đoạn 2014-2018) kết hợp với việc phân tích số liệu sơ cấp thơng qua các biến quan sát thuộc thang đo các yếu tố thành phần của marketing nội bộ, kết hợp việc phân tích về mức điểm đánh giá trung bình và số liệu thứ cấp tìm ra những vấn đề chưa được nhân viên đánh giá cao để từ đó làm căn cứ cho việc đưa ra các giải pháp, nhằm có thể cải thiện những vấn đề chưa thực hiện tốt, nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng được những yêu cầu của nhân viên, để nhân viên có được sự gắn kết
3.045 3.41 3.013 3.704 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Sản phẩm Giá cả Truyền thông Phân phối Thực trạng các yếu tố Marketing nội bộ
tốt hơn với tổ chức nhằm cung cấp một năng lực tối ưu cho tổ chức để có thể xây dựng và phát triển được một nguồn nhân lực bền vững.
2.3 Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ tại cơng ty TNHH Ơ Tô Modena
Q trình thực hiện marketing nội bộ tại cơng ty chưa thực hiện bài bản như khung lý thuyết về hoạt động marketing nội bộ, các hoạt động cụ thể trong các yếu tố của marketing nội bộ được nhân viên đánh giá chưa cao, cụ thể:
Về yếu tố sản phẩm (công việc), mặc dù cơng ty đã có những chính sách chú
trọng vào cơng việc nhằm giúp cho các nhân viên có được một cảm nhận tốt về cơng việc nhưng vẫn cịn một số hạn chế như sau:
Công việc được thiết kế chưa phù hợp với các vị trí nhân viên. Nguyên nhân của
hạn chế này là các bảng mơ tả cơng việc cho các vị trí hiện tại trong cơng ty được xây dựng dựa trên các mô tả công việc của các công ty kinh doanh xe hơi tại nội địa chứ chưa áp dụng được đặc thù của ngành kinh doanh xe nhập khẩu.
Việc trao quyền cho nhân viên trong công việc cũng đã được thực hiện, tuy nhiên chưa thực sự phát huy tác dụng dẫn đến việc nhân viên không chủ động trong công việc. Nguyên nhân của hạn chế này là do các cấp quản lý chưa tin tưởng
vào trình độ, khả năng của nhân viên cấp dưới. Cơng ty đang chưa có chiến lược phát triển dài hạn, nên chỉ tập trung để đạt được những mục tiêu trước mắt, vì thế khơng tin tưởng trao quyền cho nhân viên. Đồng thời bản thân các quản lý cấp trung cũng không được trao quyền, và việc truy cứu trách nhiệm thường tập trung vào các cấp quản lý này, nên họ thường không mạnh dạn trao quyền cho nhân viên của mình. Ngồi ra các sản phẩm là tài sản có giá trị lớn, vì thế những thủ tục mua bán, giao dịch cần chặt chẽ và chi tiết, các quy trình tuy đã được xây dựng, nhưng chưa được nhân viên áp dụng một cách hồn chỉnh, vì thế trong một số trường hợp, nhân viên chưa được tồn quyền chủ động quyết định cơng việc.
Công việc chưa thực sự là thách thức và hứng thú với nhân viên. Nguyên nhân
của hạn chế này chủ yếu xuất phát từ đánh giá của đội ngũ kinh doanh: do bản chất sản phẩm kinh doanh của công ty là xe hơi hạng sang, đây là một tài sản có
giá trị cao, vì thế rất khó để bán được sản phẩm trong một khoảng thời gian ngắn, đối với một nhân viên mới. Đồng thời đội ngũ nhân viên của công ty tại thời điểm hiện tại một phần là các nhân viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong ngành ơ tơ, chưa đủ đam mê với ơ tơ, vì thế chưa thực sự đam mê và hứng thú với cơng việc kinh doanh này. Chính bản thân nhân viên, khi ứng tuyển vào vị trí nhân viên kinh doanh, các nhân viên này chỉ coi như đây là một nơi để tích lũy kinh nghiệm, rất ít nhân viên có ý nghĩ gắn bó lâu dài. Ngồi ra, do q trình hoạt động kinh doanh cịn rất ngắn, Modena chưa xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, vì thế trong quá trình tuyển dụng và sàng lọc nhân viên, chưa thực sự tuyển chọn được hoàn toàn các nhân viên tâm huyết với nghề, nên khi va chạm vào thị trường, các thành phần nhân viên này sẽ cảm thấy khơng có đủ niềm tin và nhiệt huyết để gắn bó và phát triển cùng với cơng ty.
Về yếu tố Giá (Giá trị vật chất)
Hiện nay chính sách lương thưởng, phúc lợi, các khoản thu nhập của nhân viên tại công ty Modena đang ngang bằng với các đối thủ cùng ngành. Tuy nhiên vẫn cịn một số hạn chế. Đó là:
Thu nhập của nhân viên bộ phận kinh doanh biến động và không ổn định. Nguyên nhân của hạn chế này là do một số yếu tố khách quan về nhãn hiệu. Do Modena mới đưa thương hiệu Maserati về Việt Nam, trong khi thị trường Việt Nam đã có rất nhiều các thương hiệu xe hơi hạng sang khác, đồng thời giá trị của sản phẩm tương đối cao, vì thế lượng khách hàng sẽ bị hạn chế, nên tổng số lượng xe bán ra sẽ không nhiều như nhưng sản phẩm có giá trị thấp hơn. Và đây cũng là lý do mà một nhân viên bán hàng mới, chưa có nhiều kinh nghiệm sẽ khơng đạt được mức thu nhập như mong muốn.
Về yếu tố truyền thông (truyền thông tin)
Truyền thơng là yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên về hoạt động marketing nội bộ của công ty cho nên cần chú ý vào những hạn chế để có thể hồn thiện hơn về yếu tố này.
Các hoạt động giao tiếp chưa thực sự giúp nhân viên và quản lý hiểu nhau hơn, những ý kiến của nhân viên chưa được áp dụng. Nguyên nhân của hạn chế này
là thời lượng của các cuộc họp, hội nghị giữa nhân viên và quản lý cấp cao thường không kéo dài, mục đích của các cuộc họp thường giải quyết các vấn đề mang tính cấp bách của cơng ty hoặc họp thường kỳ để tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh, số lượng nhân viên tham gia các cuộc họp thường có thể rất đơng nên việc các nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của từng nhân viên