.1 Phiếu đánh giá chương trình đào tạo

Chức danh/Bộ phận:

(1) Hồn tồn khơng tốt (2) Khơng tốt (3) Bình Thường (4) Tốt (5) Rất tốt

1 2 3 4 5 A B C Ý kiến khác: Đề nghị tổ chức các khóa học: Mức Độ Nội dung đánh giá

STT

Phương pháp giảng dạy

Kinh nghiệm thực tế

Cách phân bổ thời gian giảng dạy

Thời gian, địa điểm Tài liệu

Dịch vụ khác (đồ ăn, thức uống…)

Cách thức tổ chức khóa học Đánh giá chung

Đánh giá chung về chất lượng của khóa đào tạo (Ý nghĩa thực tiễn, phù hợp với cơng việc đang làm, tính hấp dẫn, cuốn hút, chuẩn bị chu đáo)

Chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra có tương xứng với chất lượng của khóa học khơng

Cách trình bày

Khóa đào tạo: Thời gian:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Nhằm đánh giá hiệu quả và nâng cao chất lượng đào tạo, các anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi sau bằng cách khoanh trịn vào ơ thích hợp theo thang điểm:

Quản lý: Nơi đào tạo: Họ và tên:

+ Nguồn lực để triển khai giải pháp:

Nhân sự: Nhân viên bộ phận HCNS xây dựng phiếu đánh giá sau đào tạo. Nhân viên được cử đi đào tạo phối hợp thực hiện đánh giá.

Ngân sách: Phát sinh chi phí văn phịng phẩm khi triển khai phiếu đánh giá các

trương trình học gởi đến các nhân viên được cử đi đào tạo về.

+ Thời gian thực hiện: Sau mỗi khóa đào tạo xun suốt q trình hoạt động. + Lợi ích của giải pháp: Nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo tại cơng ty. + Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý của cơng ty tham gia vào q trình phỏng vấn đánh giá là có tính khả thi vì giải pháp thực hiện thành công sẽ đem lại hiệu quả trong việc đánh giá các khóa học để có thể xây dựng các khóa học phù hợp nhất với tiêu chí hiệu quả và tiết kiệm.

 Giải pháp: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm.

+ Nội dung giải pháp:

Công tác đào tạo được triển khai ngay từ những ngày đầu thành lập công ty, tuy nhiên đào tạo hiện nay đang chỉ dừng lại ở mức đào tạo nội bộ, chú trọng vào việc xử lý công việc tức thời, giúp nhân viên có ngay kiến thức và kỹ năng để xử lý cơng việc tại lúc đó chứ chưa chú trọng đào tạo bài bản để nhân viên hiểu sâu, hiểu rõ về cơng việc mình đang đảm nhận, vì thế nhân viên đánh giá cảm nhận chưa được trang bị đầy đủ kiến thức. Để giải quyết vấn đề này, công ty TNHH Ơ Tơ Modena cần phải thực hiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo theo định kỳ hàng năm theo nhu cầu của cán bộ nhân viên để trang bị kiến thức bài bản. Cần có kế hoạch đánh giá những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để lập kế hoạch đào tạo và nên thơng báo cho nhân viên đánh giá về tính cần thiết và hợp lý của các khóa đào tạo sau khi có kế hoạch đào tạo định kỳ. Ngồi ra cần phải có hệ thống lưu giữ thơng tin đào tạo của cán bộ nhân viên, bao gồm các thơng tin: trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, các khóa đào tạo đã tham dự. Có kế hoạch gởi các các bộ nịng cốt tham dự các khóa học về chun mơn và về quản lý để xây dựng được hệ thống cán bộ vững chuyên môn cũng như tăng thêm khả năng quản lý.

Nhân sự: Nhân viên bộ phận nhân sự lập hệ thống lưu trữ thông tin đào tạo,

xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ. Nhân viên và quản lý các bộ phận phối hợp thực hiện khi được cử đi đào tạo

Ngân sách: Khơng phát sinh chi phí cho việc lập hệ thống lưu trữ thông tin

đào tạo cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm. Chi phí phát sinh chủ yếu ở việc gởi các nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo. Đơn cử trường hợp cử cán bộ quản lý tham gia các khóa quản lý kinh doanh, quản lý tài chính tại học viện P.A.C.E trung bình khoảng 20.000.000 vnđ/ 1 nhân viên. Vì chi phí khá cao, nên bộ phận HCNS và bộ phận chức năng phải chú ý xây dựng kế hoạch đào tạo phải thật sự phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty để khơng bị dư thừa và lãng phí.

+ Thời gian thực hiện: Trong suốt q trình hoạt động.

+ Lợi ích của giải pháp: Biết được những kiến thức, kỹ năng cần thiết của

nhân viên để lập kế hoạch đào tạo cho hợp lý.

+ Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ quản lý các trưởng bộ phận quan sát,

lắng nghe nguyện vọng của nhân viên và phản hồi lại với nhân viên bộ phận nhân sự.

+ Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý tham gia khảo

sát đánh giá khả thi vì lên kế hoạch đào tạo chi tiết có thể có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên và hồn thiện quy trình đào tạo, và có được các khóa học phù hợp về kỹ năng, kiến thức để có thể hỗ trợ nhân viên trong cơng việc.

 Giải pháp: Phân tích nhu cầu đào tạo, lựa chọn đúng đối tượng để gởi đi đào tạo.

+ Nội dung giải pháp:

Vì các khóa học hiện nay của cơng ty chủ yếu là đào tạo cho bộ phận kinh doanh về sản phẩm, về kỹ năng bán hàng. Và các khóa này cũng thường xuyên tổ chức ở nước ngồi, vì thế khơng thể cho tồn bộ nhân viên phịng kinh doanh tham dự mà công ty sẽ phải luân phiên lựa chọn nhân sự để gởi đi đào tạo. Để có nhân viên nắm được hết nội dung đào tạo, công ty cần chú trọng phân tích nhu cầu đào tạo, lựa chọn đúng đối tượng để gởi đi đào tạo. Đối tượng này phải đảm bảo tiêu chí có thể tiếp thu được hết nội dung khóa học, có thể gắn bó với cơng ty sau khóa học và có

thể tổ chức truyền đạt lại kiến thức đã được học cho các nhân viên khác trong cùng bộ phận. Cần có bản cam kết đào tạo cho nhân viên cam kết sẽ thực hiện quy định đào tạo lại cho nhân viên bộ phận mình sau khi được cử đi đào tạo. Có thể có một phần kinh phí nhỏ để khuyến khích nhân viên được cử đi học, đào tạo lại cho các nhân viên còn lại.

Cần phân tích các nhu cầu đào tạo theo từng khóa học khác nhau để có thể gởi được đúng đối tượng nhân viên đi tham dự. Các hình thức thu thập thơng tin về đối tượng đào tạo có thể triển khai như sau:

- Thảo luận lấy ý kiến của cấp quản lý trực tiếp, các nhân viên kỳ cựu có kinh nghiệm cơng tác lâu năm tại vị trí cần đào tạo.

- Quan sát tình hình thực tế về việc thực hiện cơng việc

- Khảo sát nhân viên để tìm hiểu về nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên và các kiến thức, kỹ năng nhân viên còn thiếu để lên kế hoạch đào tạo hợp lý.

+ Nguồn lực để triển khai giải pháp:

Nhân sự: Nhân viên bộ phận nhân sự thông báo kế hoạch đào tạo. Các nhà quản

lý của các bộ phận đề xuất nhân viên tham dự đào tạo.

Ngân sách thực hiện: Mức ngân sách cho hoạt động đào tạo đã nằm trong kế hoạch đào tạo của công ty, ở đây, tác giả đề xuất mức kinh phí từ 1.000.000 vnđ – 2.000.000 vnđ/ 1 lần tùy thuộc vào nội dung và thời lượng của khóa đào tạo, để hỗ trợ cho nhân viên đào tạo lại cho những nhân viên còn lại sau khi tham dự các khóa học.

+ Thời gian thực hiện: Trong suốt q trình hoạt động, mỗi khi có kế hoạch đào tạo. + Lợi ích của giải pháp: Nếu giải pháp thực hiện thành công, công ty sẽ hiểu được

nhu cầu đào tạo của từng khóa học, cử đúng đối tượng đi tham dự khóa học và có thể đào tạo lại cho những nhân viên cịn lại để tối ưu hóa chi phí.

+ Giám sát thực hiện giải pháp: Bộ phận hành chính nhân sự giám sát và báo cáo lại

Ban Giám Đốc.

+ Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý công ty tham gia khảo

nguồn lực khi gởi nhân sự đi đào tạo, đồng thời các nhân viên đi đào tạo về cũng sẽ có động lực hướng dẫn, đào tạo và truyền tải được các kiến thức mà họ tiếp nhận được trong khóa học cho các đồng nghiệp của mình.

3.2.4 Giải pháp về Giá (Giá trị vật chất)

Các yếu tố thuộc về giá cả của hoạt động marketing nội bộ của công ty là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Ngoài những điểm đã làm được, các yếu tố về giá của hoạt động marketing nội bộ của cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena vẫn đang cịn điểm hạn chế lớn được tác giả thống kê ở bảng 2.20 – Tổng kết các hạn chế của hoạt động Marketing nội bộ.

Dưới đây là giải pháp để giải quyết hạn chế này.

 Giải pháp: Cải thiện thu nhập thông qua thưởng, phụ cấp và hỗ trợ kỹ năng

cho nhân viên để đảm bảo thu nhập ít biến động nhất.

+ Nội dung giải pháp:

Theo như kết quả khảo sát được trình bày ở chương 2, mặt bằng thu nhập của nhân viên kinh doanh nhìn chung cũng khá cao tuy nhiên con số trung bình này cũng cho thấy được trong số các nhân viên có thu nhập cao vẫn cịn nhiều nhân viên có thu nhập thấp nên việc tính tốn thu nhập trung bình có phần chưa phản ánh tốt cho vấn đề này. Vì thu nhập của nhân viên kinh doanh phụ thuộc vào doanh số bán là chủ yếu, vì thế để đảm bảo thu nhập của tất cả nhân viên bộ phận kinh doanh, công ty cần đẩy mạnh việc đào tạo hỗ trợ cho nhân viên kinh doanh mới, chưa có nhiều kinh nghiệm, hoặc các nhân viên thiếu kỹ năng bán sản phẩm để có thể đảm bảo thu nhập của nhân viên ổn định và ít biến động hơn.

Bên cạnh lương, công ty cũng nên cân nhắc bổ sung thêm một số phụ cấp nhằm phục vụ công việc cho các nhân viên khi đi công tác. Bên cạnh các phụ cấp về chỗ ở, nghỉ ngơi, ăn uống, cần bổ sung thêm một số khoản phụ cấp khác cần thiết phục vụ công việc như phụ cấp đi lại, phụ cấp chiêu đãi khách để hỗ trợ nhân viên hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.

Thu nhập của nhân viên cịn đến từ các khoản thưởng. Vì thế cơng ty cũng cần chú trọng bổ sung thêm các khoản thưởng để có thể khen thưởng đúng người đúng

thời điểm để động viên nhân viên ở mức cao nhất. Khen thưởng cần gắn liền với những hoạt động tuyên dương, để việc nhân viên được tuyên dương khen thưởng trở thành một động lực thực sự cho tất cả nhân viên phấn đấu. Bên cạnh những nhân viên được khen thưởng cơng khai, Ban Giám Đốc nên có chính sách khen thưởng và ghi nhận về mặt tinh thần đối với những nhân viên đã hồn thành tốt cơng việc, nhưng do giới hạn về ngân sách khen thưởng mà họ không được khen thưởng tuyên dương công khai. Được lãnh đạo tuyên dương trước tập thể là sự động viên nhân viên hiệu quả và làm cho nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng từ công ty dành cho họ.

Hiện tại, cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena chỉ mới có mẫu đánh năng lực của nhân viên vào dịp cuối năm, tuy nhiên chỉ mới là đánh giá một chiều từ phía quản lý (Bảng 3.2). Tác giả đề xuất mẫu đánh giá năng lực nhân viên, có bổ sung thêm ý kiến nhân viên tự đánh giá để có cái nhìn khách quan hơn từ hai phía bao gồm nhân viên tự đánh giá và quản lý trực tiếp đánh giá, sau đó trình lên các cấp lãnh đạo phê duyệt như Bảng 3.3 bên dưới. Tùy thuộc vào xếp loại mà nhân viên sẽ được hưởng mức thưởng cuối năm tương xứng.

Công ty cần hồn thiện chính sách lương thưởng rõ ràng, cơng bằng, có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể vào mỗi cuối năm thay vì các cấp quản lý trực tiếp đánh giá cảm tính như hiện tại.

Ngồi ra việc chi trả lương, phụ cấp cần phải được đảm bảo thời gian. Hạn chế thấp nhất tình trạng chi trả trễ lương, thưởng để tăng thêm độ uy tín của cơng ty với nhân viên.

Bảng 3.2: Đánh giá năng lực nhân viên – mẫu hiện tại của công ty Modena

(Nguồn: Phịng HCNS cơng ty TNHH Ơ Tơ Modena)

Employee/Nhân viên: Position/ Chức vụ: Department/ Phòng ban: Supervisor/ Người đánh giá : Time of review/ Thời gian đánh giá

Excellent Xuất sắc 5 Good Tốt 4 Fair Khá 3 Inconsis tant TB 2 Poor Kém 1 /5 RECOMMENDATIONS/ Đề xuất

Other Remarks from supervisor/ Những nhận xét khác từ người đánh giá.

Date Ngày Date Ngày Date Ngày Date Ngày

General Director's approval

Giám đốc ký duyệt:

Dependability/ Đáng tin cậy Communication Skills/ Kĩ năng giao tiếp

Overall Rating

Employee's signature

Nhân viên ký tên:

Head of department's signature

Trưởng bộ phận ký tên:

HR manager's signature

Trưởng phòng Nhân sự ký tên:

Initiative/ Chủ động Punctuality/ Đúng giờ Creativity/ Sáng tạo Enthusiasm/ Nhiệt huyết Cooperation/ Sự hợp tác Attitude/ Thái độ Productivity/ Hiệu suất

Technical Skills/ Kĩ năng chun mơn Work Consistency/ Tính nhất qn trong cơng việc

EMPLOYEE PERFORMANCE REVIEW

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Performance Evaluation Đánh giá năng lực

Comments Nhận xét

Bảng 3.3 Đánh giá năng lực nhân viên – mẫu tác giả đề xuất

Yếu TB Khá Tốt

(0 điểm) (1 điểm) (2 điểm) (3 điểm)

1 Hiệu quả cơng việc, mức độ hồn thành kế hoạch được giao theo MTCV và các nhiệm vụ bổ sung

2 3 4 5 6 7 8 Tổng cộng

/ Loại A (từ 20 đến 24 điểm) / Loại B (từ 14 đến 19 điểm) / Loại C (từ 8 đến 13 điểm) / Loại D (từ 0 đến 7 điểm)

Nhận xét /Ý kiến bổ sung của Trưởng phịng/bộ phận

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÂN VIÊN

Tên nhân viên: Phịng/Ban:

Vị trí: Quản lý trực tiếp:

Thời gian đánh giá :

Nhân viên tự đánh giá

Dẫn chứng cụ thể (nếu có)