CHƯƠNG 2 : CƠ CỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.2. Dự đoán nguyên nhân của từng vấn đề đang tồn tại
Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên sâu Ban lãnh đạo, cùng với việc quan sát, thu thập thông tin nội bộ của Công ty. Tác giả đã tổng hợp và đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ và quản trị rủi ro tại Cơng ty qua những mặt hạn chế.
* Mơi trường quản lý
Rủi ro có thể chấp nhận
Cơng ty có tính đến việc chấp nhận rủi ro ở phạm vi như thế nào thì có thể chấp nhận được thì việc tính tốn theo từng kế hoạch triển khai kinh doanh chưa có rõ ràng, đơi khi việc tính tốn chỉ mang tính chất ước tính lợi nhuận thu về bao nhiêu phần trăm nên khi thực hiện ra kết quả lợi nhuận thực khác so với ban đầu lập kế hoạch dẫn đến lợi nhuận đạt được không như mong muốn.
Tỷ số hàng bảo hành xuất trả bảo hành cho khách, Cơng ty chỉ tính tỷ trọng ước lượng phần trăm trên tổng doanh số nhập trong năm với giá nhập xuất kho (EXW) nhưng thực tế việc xuất trả bảo hành cho khách tính trên giá nhập kho thực tế nên giá trị xuất bảo hành thực tế cao hơn mà Công ty chưa đánh giá được.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng chịu xuất một lượng hàng đi kiểm tra chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn nhà nước quy định (xuất đi hàng sẽ đi thử nghiệm hư hỏng không thể sử dụng được) mà trong kinh doanh Cơng ty chưa đưa chi phí này vào định mức để đàm phán với nhà cung cấp để hỗ trợ chi phí.
Hội đồng quản trị
Tham gia vào việc điều hành trực tiếp doanh nghiệp làm cho việc thống nhất hay chỉ đạo đối với cấp dưới chưa được rõ ràng và không tránh được mâu thuẫn. Nhất là ở phòng kế tốn, phịng kế tốn vừa trực tiếp nhận lệnh từ Hội đồng quản trị
thực thi lệnh vừa nhận lệnh từ Ban giám đốc quản lý trực tiếp. Phịng tài chính nhận lệnh phong toả quỹ tiền để phục vụ cho việc thanh toán nợ hay tập hợp tiền theo lệnh của Hội đồng quản trị trong khi đó các hoạt động kinh doanh hằng ngày cần những khoản phí cần chi trong ngày, phịng kế tốn thực chi thì Hồi đồng quản trị khơng xác nhận, nếu chưa chi thì việc hoạt động Cơng ty bị chậm trễ. Nên việc thực hiện quy chế thu chi tại quỹ Công ty rất nghiêm ngặt, kế toán trưởng giám sát từng hoạt động và báo cáo từng hoạt động đến Hội đồng quản trị và Ban giám đốc.
Cơ cấu tổ chức và chính sách nguồn nhân sự
Doanh nghiệp đã xây dựng bộ máy tổ chức và có phân định quyền hạn và trách nhiệm phù hợp và năng lực nhân viên và phịng ban. Cuối năm Cơng ty thực hiện việc đánh giá năng lực của nhân viên Công ty nhưng lại không phải từ dưới lên mà dựa theo quan sát nhận định của Ban giám đốc trên kết quả nhân viên đạt được (doanh số và nổ lực trong công tác). Thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp trong việc quản lý và có phần cảm tính của người lãnh đạo. Chính vì vậy chưa có động lực thúc đẩy năng lực của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty lâu dài.
Cơng ty chưa có chính sách tăng lương định kỳ cho những nhân viên lâu năm. Nên việc lương của người mới có thể cao hơn người cũ cùng trên một vị trí cơng tác gây ảnh hưởng đến tâm lý bất ổn, chính vì vậy việc Công ty bị mất nhân viên có kinh nghiệm là điều tất yếu. Công ty đã mất thời gian đào tạo và thời gian thử thách kinh nghiệm trong cơng việc thì nhân viên lại nhảy việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh có mức phúc lợi tốt hơn.
Bên cạnh đó chính sách tiền lương Cơng ty vẫn chưa thu hút và giữ chân được nguồn lực nhân sự. Trong việc tuyển dụng nhân viên bán hàng để giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị rất khó khăn vì chính sách quản lý lương chưa thu hút được nguồn nhân sự có khả năng đáp ứng nhu cầu Cơng ty tuyển dụng.
Công tác đào tạo nhân viên vẫn chưa rõ ràng và quy củ, Cơng ty có sổ tay nhân viên nhưng chưa rõ ràng, lúc tiếp nhận vị trí nhân sự chưa giới thiệu rõ ràng Cơng
ty và vị trí cho nhân viên tiếp cận một cách tốt nhất; phòng nhân sự chưa phát huy được vị trí năng lực của phịng mình trong việc kiểm tra giám sát quản lý giờ làm việc và cơng tác của nhân viên. Cơng ty chưa có một cơng cụ hỗ trợ trong việc giám sát giờ giấc và cơng tác thị trường của phịng kinh doanh, sáng đúng giờ nhân viên kinh doanh có mặt tại Công ty nếu phát sinh họp thì họp nếu khơng có nhân viên kinh doanh đi thị trường sẽ không quay về Công ty, về việc kinh doanh đi thị trường suốt ngày nhưng trong báo cáo công tác đôi khi không thể hiện và việc báo cáo công tác rất sơ sài làm như có lệ nội dung tương tự nhau. Nhưng quản lý lại trao quyền cho phòng nhân sự quản lý nên việc giám sát thiết chặt chẽ….cũng chưa có chính sách sa thải kỷ luật một cách rõ ràng mà dựa vào phán quyết của Ban giám đốc…
* Thiết lập mục tiêu
Công ty cũng xác định rõ mục tiêu doanh số, xây dựng kế hoạch doanh số nhưng lại không giữ vững mục tiêu, kế hoạch doanh số thay đổi liên tục dựa vào lập luận của phòng kinh doanh về thị trường để tăng giảm doanh số mà chưa có một sự đánh giá tổng quan từ ban đầu về việc xây dựng kế hoạch doanh số này. Việc thay đổi này cũng kéo theo các phòng ban khác cũng ảnh hưởng, mất thời gian trong việc chỉnh sửa, phân tích số liệu…
Hội đồng quản trị và Ban giám đốc xác định tăng doanh số trong quý, trong năm 2019 đến 2020 đã chấp nhận đặt hàng thanh toán trước cho nhà cung cấp để lượng hàng tồn kho Công ty ln đủ để kinh doanh. Nhưng bên cạnh đó vì việc đặt hàng khơng phải từ dưới lên mà từ trên xuống, nên có những mặt hàng bán tốt lại thiếu hàng trầm trọng, có những mặt hàng đang tồn kho quá cao. Việc đặt hàng chưa thơng qua kênh phân tích tỷ trọng vịng xoay hàng tồn kho và phân tích mặt hàng bán chạy trong năm nên khi hàng về gây một áp lực cho phòng kinh doanh phải chạy xả tồn cho lượng hàng tồn kho.
Cơng ty có xác định đánh giá rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng việc đánh giá dựa vào kinh nghiệm của bản thân chưa quan tâm đến việc phân công, phân nhiệm các cá nhân đủ trình độ năng lực chun mơn đánh giá. Việc đánh giá rủi ro chỉ như phản xạ chứ chưa phải là định hình trong nhận thức của quản lý hay nhân viên.
Bên cạnh đó, Cơng ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá sai sót và xác định được ngưỡng sai sót có thể chấp nhận được.
* Phản ứng với rủi ro
Các biện pháp đối phó với rủi ro thì phịng kế tốn đã triển khai: mua bảo hiểm hàng hoá đang trên đường vận chuyển, bảo hiểm kho…tuy nhiên đó mới là những rủi ro nhìn thấy được, cịn những rủi ro tiềm ẩn thì phải đợi đến khi phát sinh mới đưa ra giải pháp xử lý vấn đề, nên gây ra những bất cập trong kinh doanh, vì có những trường hợp chờ quyết định từ Ban giám đốc hay quản lý trên mà buộc nhân viên chờ đợi mất thời gian và tốn bao nhiêu chi phí tiêu hao cho việc chờ đợi.
* Hoạt động kiểm soát
Trong hoạt động kinh doanh chưa có sự thống nhất trong việc soạn hợp đồng của Cơng ty, phịng kinh doanh và nhân sự chưa có một sự lưu trữ dữ liệu tại phịng ban mình. Tất cả hợp đồng kinh doanh Cơng ty đều do phịng kế tốn lưu trữ, mỗi lần đàm phán với khách hàng phòng kinh doanh lại qua mượn hợp đồng nên việc lấy mất không trả lại dễ xảy ra, phịng kế tốn đã có u cầu phịng kinh doanh sao lưu một bản lưu trữ nhưng việc lưu trữ này không được thực hiện. Ban giám đốc cũng không đưa ra ý kiến về việc này.
Thời kỳ công nghệ 4.0 phát triển, Công ty cũng đã sử dụng phần mềm kế tốn để thực hiện q trình kiểm sốt lưu trữ số liệu, tuy nhiên việc đáp ứng nhu cầu báo cáo của Ban giám đốc phịng kế tốn khơng đáp ứng kịp thời được vì những yêu cầu từ Ban giám đốc phần mềm không thực hiện đầy đủ, phịng kế tốn phải chiết xuất
từ phần mềm ra rồi tập hợp dữ liệu như yêu cầu Ban giám đốc mới báo cáo, nên việc báo cáo hàng ngày phịng kế tốn rất mất thời gian.
Hàng tháng, phịng kế tốn có đối chiếu cơng nợ với các khách hàng, nhưng chủ yếu khách hàng lớn, cịn các đại lý nhỏ lẻ cơng nợ từ 15 đến 30 ngày thu tiền mặt thì việc đối chiếu rất bất cập, thứ nhất khách hàng không đối chiếu công nợ bằng văn bản, thứ hai khách hàng chai ì kéo dài cơng nợ rất lâu gọi điện không nghe máy và chia nhỏ tiền cơng nợ thanh tốn, kéo dài có thể địi Cơng ty hỗ trợ chiết khấu thêm chính sách hỗ trợ hàng tồn hoặc đòi trả hàng vì bán chậm…rất nhiều lý do việc quản lý kinh doanh cửa hàng đổi nhân sự không được bàn giao đầy đủ sẽ đẫn đến việc mất công nợ và thu hồi hàng hư hỏng.
Công ty thực hiện việc đổi trả hàng bảo hành cho khách hàng và đại lý, nhưng chỉ với việc mang phiếu bảo hành và sản phẩm đến Công ty đã đổi được hàng (phiếu bảo hành chưa có phịng ban nào quản lý lưu liên lưu trữ thông tin khách hàng…) nên dẫn đến việc bảo hành thật nhưng khách hàng có thể khơng chính xác làm mất mát rất nhiều tài sản hàng hố mà Cơng ty khơng thể nào kiểm sốt được trọn vẹn.
* Thơng tin và truyền thơng
Thông tin và truyền thông bên trong doanh nghiệp
Cơng ty tuy có phịng nhân sự nhưng chưa tạo được kênh truyền tải thông tin chung cho tồn doanh nghiệp. Khi ban hành văn bản thơng báo mới, phòng nhân sự mail cho tất cả nhân viên Công ty tuy nhiên không phải tất cả nhân viên Công ty đều có mail, mà khơng có bảng thơng báo chung cho mọi người nên thơng tin có thể bị mất và người khơng có mail nhận tin từ nhân viên khác Công ty gây sự xáo trộn hay nhưng thắc mắc của nhân viên nhưng lại hồi đáp kịp thời. Nhân viên muốn phản ánh các thông tin đến Ban giám đốc hay Hội đồng quản trị cũng chưa có cơng cụ kết nối dẫn đến những bức xúc trong nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên và Công ty.
Thơng tin và truyền thơng bên ngồi doanh nghiệp
Các thông tin phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm, bảo hành thì chưa có một phịng ban hay nơi tiếp nhận cụ thể cho khách hàng mà thông qua rất nhiều phương thức, có thể từ nhân viên thu mua của khách hàng mail phản ảnh với nhân viên kinh doanh phụ trách, hoặc có thể là chính chủ doanh nghiệp gọi phản ánh với trực tiếp Ban giám đốc về những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Cơng ty có trang mạng truyền bá thông tin Cơng ty ra bên ngồi nhưng trang mạng chưa được chú trọng và chăm sóc nên thơng bị cũ không cập nhật tức thời và chưa phải là cầu nối liên hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.
* Giám sát
Cơng ty vẫn chưa có bộ phận kiểm sốt nội bộ nên hoạt động giám sát dựa vào phịng kế tốn và Hội đồng quản trị cùng Ban giám đốc Công ty thực hiện nên chưa kiểm sốt được tồn bộ hoạt động của nhân viên Công ty.
Đối với Ban lãnh đạo Công ty tuy có quan tâm và ý thức quản trị rủi ro nhưng nó cũng là một khái niệm mới mẻ đang được mọi người tiếp cận và xây dựng trong tương lai, nhưng hiện tại thì chưa có một quy trình cụ thể áp dụng cho tồn Cơng ty nên ở một số bộ phận nhà quản lý phải thực hiện giám sát thường xuyên.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Thông qua quan sát, khảo sát nhân viên, khảo sát chuyên sâu Hội đồng quản trị và Ban giám đốc bằng những câu hỏi thẳng thắn vấn đề cần giải quyết. Tác giả nhận thấy Công ty chưa nghiên cứu và xây dựng chính thức một hệ thống kiểm sốt nội bộ hồn chỉnh, tuy nhiên hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty được hình thành một cách tự phát và một số bộ phận đã hoạt động tuy chưa có đột phá nhưng nó cũng mang lại sự kiểm sốt trong hoạt động của bộ phận Công ty.
Từ đầu đến cuối quá trình quan sát đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty, Tác giả nhận thấy ngồi việc chưa xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ cụ thể thì
bao trùm lên tất cả các vấn đề tại doanh nghiệp chính là con người. Chính sự yếu kém trong kiến thức nhận thức chuyên môn cũng như suy nghĩ bảo thủ phán xét khơng chính xác từ chính lãnh đạo đến nhân viên, và sự truyền tin không rõ ràng gây nên sự hiểu sai phỏng đốn chỉ thị cấp trên, sao lãng cơng việc và áp lực công việc nhiều cho quản lý thì đó cũng là nguyên nhân rất quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro của Công ty.
CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ HƯỚNG QUẢN TRỊ RỦI
RO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AN GIA TIẾN
4.1. Kiểm chứng nguyên nhân của vấn đề hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ hướng quản trị rủi ro tại Công ty Cổ phần An Gia Tiến.
4.1.1. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Với mục tiêu xác định chính xác nguyên nhân của những sai sót, hạn chế cịn tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ hướng quản trị rủi ro tại Công ty Cổ phần An Gia Tiến, Tác giả xác định các yếu tố cần thiết của vấn đề cần kiểm chứng như sau:
- Tác giả nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát thực tế bằng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp để cụ thể hoá cơ sở lý luận thực tiễn
- Tác giả dựa vào 8 yếu tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO năm 2004. Nội dung tập trung chủ yếu hướng vào hoạt động kiểm soát nội bộ liên quan đến quản trị rủi ro trong Công ty Cổ phần An Gia Tiến.
- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê để trình bày kết quả khảo sát kết hợp với quá trình quan sát, nghiên cứu tài liệu các quy định chính sách của Cơng ty về nhân sự, tiền lương, tiền thưởng doanh số, chế độ…để làm rõ thực trạng hoạt động tại Công ty để đề ra giải pháp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ.
Để hiểu rõ về hoạt động quản trị tại Công ty, Tác giả đã tiến hành khảo sát thông qua việc gửi câu hỏi khảo sát cho tất cả đối tượng trong Công ty là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Trưởng phó phịng và nhân viên Cơng ty Cổ phần An Gia Tiến, kể cả các nhân viên đã hết kiêm nhiệm nhưng vì do nắm vì trí quản lý quan trọng nên Tác giả vẫn gửi câu hỏi đã phỏng vấn đối tượng. Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát đi và có 66 bài khảo sát trả về.
Tác giả phân tích kết quả bảng khảo sát và quan sát, phỏng vấn trực tiếp, và kết luận về nguyên nhân của vấn đề.
4.1.2.1. Môi trường quản lý
Để hiểu rõ hơn về môi trường quản lý, Tác giả đã khảo sát trên sự quan tâm Có/Khơng của nhà lãnh đạo đối với quản trị rủi ro và các thủ tục kiểm soát, rủi ro có thể chấp nhận, hành vi trong Công ty và nhân sự trong Công ty, phân chia quyền hạn trong Công ty.
Bảng 4.1: Sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với quản trị rủi ro và các thủ