Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.3. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của ngân
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kinh Bắc giai đoạn 2019 – 2023
4.3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nhân sự trung và dài hạn
Muốn thực hiện tốt công tác hoạch định nhân sự trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thì bộ phận Tổ chức nhân sự phải căn cứ trên:
- Yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh (nguồn vốn, dư nợ…) năm tới đối với ngắn hạn và 05 năm, 10 năm tới đối với trung và dài hạn. Tức là bộ phận tổ chức cán bộ phải kết hợp với các phòng giao dịch trực thuộc, các phòng ban tại chi nhánh và bộ phận lập kế hoạch kinh doanh để từ đó xác định được kế hoạch kinh doanh cho từng giai đoạn, các chỉ tiêu quy mô và lợi nhuận dự kiến để từ đó xác định được định biên tương ứng cho từng bộ phận, từng giai đoạn.
- Cần phải xác định nhân sự cần bổ sung cho bộ phận nào? Vị trí nào? Trình độ và kỹ năng phù hợp với vị trí đó ra sao?
- Do trong chế độ nghỉ phép thường niên hoặc đột xuất do đó công tác hoạch định phải đi trước một bước nghĩa là phải có kế hoạch bổ sung nhân sự trước, để có thể chủ động trong các tình huống.
- Một yếu tố nữa là bộ phận tổ chức cán bộ phải dự đoán tước số lượng lao động nghỉ hưu, năm bắt tâm tư, nguyện vọng của cán bộ có ý định chuyển công tác để có thể hoạch định chính xác hơn nhu cầu nhân sự trong tương lai.
Sau khi phân tích các yếu tố trên, bộ phận tổ chức cán bộ lập kế hoạch định biên trình Giám đốc, Tổng Giám đốc phê duyệt chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu trình độ) trong năm và lên kế hoạch năm tiếp theo.
BIDV Kinh Bắc đã đề ra nhiệm vụ trong thời gian tới là: Tăng cường mở rộng mạng lưới; Tiếp tục ổn định, củng cố công tác tổ chức, bổ sung thêm cán bộ cho các bộ phận còn thiếu, tăng cường công tác đào tạo lại cán bộ, phổ biến nghiệp vụ, rút kinh nghiệm từ thực tế hoạt động những năm vừa qua.
- Hoàn thiện quản trị nhân sự là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để BIDV Kinh Bắc có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững. Tác giả đề xuất định biên lao động đến năm 2023 dựa trên cơ sở như sau:
Bảng 4.17 Định biên dự kiến số lượng nhân viên đến năm 2023:
Đvt: người
Tổng số nhân viên 2019 2020 2021 2022 2023
Số lƣợng tăng 6 5 4 3 4
Tổng số 71 76 80 83 87
4.3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc
Phòng Quản lý nội bộ cần phối hợp với các bộ phận, phòng ban chức năng khác trong Chi nhánh tiến hành xây dựng “Bảng mô tả công việc”, “Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc” và “Bảng tiêu chuẩn công việc” riêng cho từng bộ phận và từng vị trí.
Căn cứ vào bảng mô tả, phân tích công việc để đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao để trả lương theo kết quả thực hiện công việc trên cơ sở các
tiêu chí đánh giá đối với vị trí đó. Xây dựng kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng và yêu cầu của vị trí công việc.
“Bảng mô tả công việc” và “Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc” được tác giả đề xuất tại Phụ lục 04.
4.3.2.3. Giải pháp thu hút nhân sự trong công tác tuyển dụng
BIDV Kinh Bắc là một chi nhánh mới thành lập năm 2015 sau khi sáp nhập ngân hàng MHB vào BIDV do đó về thương hiệu trên đại bàn chưa mạnh. Ngoài sự cạnh tranh với các thương hiệu ngân hàng khác thì chi nhánh cũng chịu sự cạnh tranh của BIDV Bắc Ninh và BIDV Từ Sơn trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh. Do hai chi nhánh đó là chi nhánh gốc, đã có bề dày phát triển và có uy tín vững mạnh trên địa bàn. Vì vậy muốn thu hút được số lượng và chất lượng hồ sơ khi tuyển dụng chi nhánh cần:
- Tích cực đăng tuyển thông tin tuyển dụng kết hợp với quảng cáo văn hóa doanh nghiệp trên các trang việc làm có uy tín như : vietnamworks.com.vn, careerlink.com.vn, vnba.org.vn ,trang web BIDV Việt Nam hay của các trang đặc san chuyên ngành về kinh tế… Đặc biệt là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng tại địa phương như: Báo Bắc Ninh, truyền hình Bắc Ninh.
- Cần xác định rõ là luôn ưu tiên xem xét tuyển dụng nhân viên từ nội bộ, tạo điều kiện và cơ hội cho họ được đề bạt, thuyên chuyển công tác.
- Ngân hàng cần mở rộng hơn nữa chính sách tuyển dụng rộng rãi, giới thiệu cho sinh viên có kết quả tốt trong học tập thực tập, nghiên cứu, đây là một cơ hội sẽ thu hút được nhiều tri thức nhưng nếu các ứng viên có khả năng vượt trội hơn thì sẽ tuyển dụng ứng viên đó.
- Đưa ra rõ những chính sách đãi ngộ: Mức lương phù hợp; Thưởng theo năng lực làm việc; Tổ chức ngày hội cho CBNV vui chơi giải trí các khu du lịch vào những ngày lễ cũng như các cuộc khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên tạo nên sự đa dạng hóa trong công tác tuyển dụng.
- Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, gắn bó như gia đình. Ngoài ra để hạn chế tuyển dụng dựa vào mối quan hệ, gửi gắm cần công khai minh bạch hơn nữa trong công tác thi tuyển. Tác giả đề xuất thực hiện thi tuyển trên máy chấm điểm trực tiếp sau khi đã kết thúc bài thi. Như vậy kết quả sẽ rõ ràng và biết điểm của mỗi thí sinh tránh được những ganh tỵ, mất niềm tin của các ứng viên tham gia quá trình thi tuyển tạo ra sự công bằng và uy tín trong
tuyển dụng của BIDV giúp thu hút thêm nhiều nhân tài hơn nữa cho quá trình tuyển dụng của ngân hàng sau này.
Như vậy thương hiệu BIDV Kinh Bắc sẽ ngày càng được khẳng định và là một môi trường làm việc lý tưởng cho các ứng viên, sẽ giải quyết được nhu cầu nhân sự theo kế hoạch đặt ra đảm bảo phục vụ tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
4.3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ nhân viên
Thứ nhất: Xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể:
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo của từng đơn vị, bộ phận trực thuộc thì vào cuối tháng 12 mỗi năm, BGĐ cần chỉ đạo các phòng ban nghiệp vụ, đơn vị trực thuộc có báo cáo, đánh giá sâu và chi tiết những thuận lợi, khó khăn, kết quả đạt được và những hạn chế tồn tại trong việc tổ chức công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên tại đơn vị mình (trước đây chưa từng thực hiện).
Qua đó, lãnh đạo của từng phòng ban nghiệp vụ, đơn vị sẽ kết hợp với Phòng Quản lý nội bộ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên để xác định các nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh kiến thức, nhằm giúp những nhân viên còn thiếu sót hoàn thiện một số kỹ năng trong công việc; Đồng thời xem xét nhân viên nào có năng lực và khả năng phát triển cùng tinh thần cầu tiến để xác định nhu cầu đào tạo nâng cao nhằm có thể khai thác và phát huy hơn nữa năng lực của những nhân viên ưu tú.
Tác giả xin đề xuất phiếu kế hoạch đào tạo năm như sau:
Bảng 4.18 Bảng kế hoạch đào tạo năm
Tháng học (ngày/ tháng/ năm) Phòng ban Tổng số ngƣời Tên khóa học Số lƣợng khóa học ( ngày/ lớp học) Thời lƣợng khóa học (ngày/ tuần/ tháng ) Đơn vị, địa điểm tổ chức
Nguồn: Tác giả đề xuất theo nội dung ISO 9001:2008
Thứ hai: Nội dung đào tạo cần gắn với thực tế, đa dạng hóa hình thức đào tạo:
Bổ phận Tổ chức cán bộ - Phòng Quản lý nội bộ cần phối hợp với các phòng ban tại chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc để chủ động quan
tâm, tìm hiểu nhu cầu đào tạo của từng nhân viên để biết nguyện vọng nhân viên như thế nào, cần đào tạo những gì để bổ sung vào nhu cầu đào tạo của đơn vị nếu xét thấy đề nghị của nhân viên là hợp lý.
Nội dung đào tạo cần gắn với thực tế, có ví dụ minh họa cụ thể giúp cán bộ dễ hiểu và dễ vận dụng vào công việc của mình.
Đối với nhân viên kinh doanh như cán bộ tín dụng hay cán bộ thanh toán quốc tế cần có kế hoạch lâu dài, thường xuyên, nhằm nâng cao trình độ trong công việc, đào tạo qua hình thức học trực tuyến qua màn hình chiếu, mạng Internet, online v/v...Vì học trực tuyến đang trở thành một xu hướng học hiện đại linh hoạt về thời gian cũng như cách tiếp cận khi sử dụng và thuận tiện cho nhân viên bố trí việc học, có thể đáp ứng được các yêu cầu cụ thể và riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu, luôn đổi mới và phù hợp với công nghệ và thị trường cũng không ảnh hưởng nhiều đến mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
Thứ ba: Xem trọng đánh giá sau đào tạo:
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, Ban Gám đốc sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Giúp cho cấp dưới nỗ lực học hỏi nâng cao trình độ để phát huy năng lực của chính mình.
Tác giả xin đề xuất bảng đánh giá sau đào tạo ở phục lục 05
4.3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
- Việc đánh giá này được coi là một đòn bẩy, là động lực trong lao động. Đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng, phạt phù hợp. Lãnh đạo thường xuyên nắm rõ năng lực của nhân viên, quan tâm và hiểu biết về công việc của họ để chủ động khuyến khích, động viên, hướng dẫn, sửa chữa khuyết điểm.
- Đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bên cạnh việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, BGĐ cần đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban trong Ngân hàng hàng tháng nhằm giúp kích thích nhân viên là việc theo tinh thần đồng đội, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để cùng đạt được mục tiêu chung.
- Vì vậy Lãnh đạo các phòng ban cũng như Ban giám đốc cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá có thể trao đổi cởi mở và phản hồi thông tin trong suốt quá trình thực hiện nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Tập hợp các tiêu chí đánh giá tác giả đề xuất Phiếu đánh giá nhân viên để đánh giá tốt mức độ thực hiện công việc của nhân viên ứng với từng mức độ hoàn thành công việc cụ thể tương ứng sau theo phục lục 06, 07
4.3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách lƣơng thƣởng và các chế độ phúc lợi đối với ngƣời lao động
Hiện tại chính sách lương, thưởng và các chế độ cho người lao động đã được BIDV Kinh Bắc thực hiện khá tốt. Để tiếp tục phát huy thế mạnh này trong thời gian tới ngân hàng cần:
Xây dựng chính sách tiền lương dựa trên cơ sở của các nguyên tắc như:
Tiền lương phải phát huy lợi ích trong việc nâng cao tính tích cực, kích thích được sự say mê và hứng thú trong công việc. Như vậy, để giữ vững nhịp độ phát triển và động viên tinh thần làm việc của nhân viên thì chi nhánh cần quan tâm hơn đến việc cải thiện chế độ tiền lương sao cho hợp lý mới mong giữ được nhân viên tiềm năng, có năng lực. Nếu làm được điều này, chi nhánh sẽ tự nhiên nâng cao được hiệu quả kinh doanh, khơi dậy sự sáng tạo tiềm năng nơi nhân viên của mình nhằm mang lại kết quả tốt nhất cho ngân hàng.
Song song đó còn thể hiện sự công nhận, đánh giá cao và bù đắp của ngân hàng đối với những công lao, thành tích cũng như đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình phát triển của ngân hàng, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài của CBNV.
Vì vậy trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, để xác định mức lương phù hợp của nhân viên, ngân hàng phải luôn luôn nắm bắt được tình hình cung cầu sức lao động trên thị trường. Nghĩa là, chế độ tiền lương phải luôn luôn cải tiến trong từng thời điểm cho phù hợp với sự biến đổi trên thị trường lao động.
Kích thích nhân viên qua chế độ khen thưởng bằng tài chính và phi tài chính:
- Đối với việc khen thưởng, ngân hàng cũng phải dựa vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc và khả năng đóng góp của từng người để thực hiện chế độ thưởng cho thỏa đáng, công bằng, tránh việc thưởng theo phương pháp cào bằng như đã áp dụng trong nhiều năm qua. Sử dụng Phiếu đánh giá nhân viên để đánh
giá thái độ làm việc và Bảng đánh giá kết quả công tác để làm căn cứ tính lương. - Ngoài khen thưởng tập thể các phòng ban có những cống hiến, thành tích tốt ngân hàng đưa ra các chỉ tiêu khen thưởng đối với nhân viên lâu năm, nhân viên mới nhằm khuyến khích tạo động lực làm việc tốt hơn. Hằng năm tổ chức xét duyệt những sáng kiến, giải pháp kinh nghiệm trong công việc đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng, không phân biệt đó là cán bộ quản lý hay nhân viên. Tiền thưởng và giấy khen nhanh chóng và đúng lúc đến từng cá nhân tạo động lực để họ phấn đấu.
- Đối với bộ phận, phòng ban khác nhau thì ngân hàng đưa ra những tiêu chuẩn khác nhau phù hợp với tính chất công việc của từng bộ phận là cơ sở để xem xét khen thưởng công bằng và chính xác vừa giúp CBNV đạt được thành tích tốt trong công việc cũng như giúp ngân hàng năng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh dianh. Sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết hỗ trợ và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn.
- Ngoài chế độ lương, thưởng, cơ quan cần xem xét giải quyết các chế độ phúc lợi thỏa đáng, khách quan, dựa trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc và sự đóng góp thực tế của từng người, nhằm khuyến khích, tạo động lực, nhất là đối với lực lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn giỏi, nhiều năm gắn bó với ngân hàng. Với các chế độ như: Cử đi tham quan du lịch và học tập ở nước ngoài; Hỗ trợ vốn sửa chữa, xây nhà, mua sắm phương tiện, thiết bị sinh hoạt gia đình v.v...
Thường xuyên cải tiến môi trường làm việc tại Ngân hàng:
Vì ngân hàng là nơi không những không chỉ hướng tới xây dựng nhân sự hoàn thiện ở trình độ chuyên môn, năng lực, đạo đức tốt mà còn phải phù hợp với môi trường văn hóa ngân hàng hiện đại, thể hiện bản sắc của ngân hàng, giúp phát triển thương hiệu tạo nên khả năng cạnh tranh cao, tạo hình ảnh, ấn tượng tốt đẹp đối với khách hàng giúp ngân hàng đạt “Chất lượng và hiệu quả cao nhất”.
- Ngoài ra cần trang bị cơ sở vật chất, điều kiện tốt nhất làm việc theo yêu cầu công việc, làm cho cán bộ nhân viên cảm thấy thuận tiện khi làm việc.
- Xây dựng các quy định hợp lý, công bằng trong việc sử dụng quỹ phúc lợi cho CBNV, thực hiện các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó giữa các đồng nghiệp,…