Tháng học (ngày/ tháng/ năm) Phòng ban Tổng số ngƣời Tên khóa học Số lƣợng khóa học ( ngày/ lớp học) Thời lƣợng khóa học (ngày/ tuần/ tháng ) Đơn vị, địa điểm tổ chức
Nguồn: Tác giả đề xuất theo nội dung ISO 9001:2008
Thứ hai: Nội dung đào tạo cần gắn với thực tế, đa dạng hóa hình thức đào tạo:
Bổ phận Tổ chức cán bộ - Phòng Quản lý nội bộ cần phối hợp với các phòng ban tại chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc để chủ động quan
tâm, tìm hiểu nhu cầu đào tạo của từng nhân viên để biết nguyện vọng nhân viên như thế nào, cần đào tạo những gì để bổ sung vào nhu cầu đào tạo của đơn vị nếu xét thấy đề nghị của nhân viên là hợp lý.
Nội dung đào tạo cần gắn với thực tế, có ví dụ minh họa cụ thể giúp cán bộ dễ hiểu và dễ vận dụng vào công việc của mình.
Đối với nhân viên kinh doanh như cán bộ tín dụng hay cán bộ thanh toán quốc tế cần có kế hoạch lâu dài, thường xuyên, nhằm nâng cao trình độ trong công việc, đào tạo qua hình thức học trực tuyến qua màn hình chiếu, mạng Internet, online v/v...Vì học trực tuyến đang trở thành một xu hướng học hiện đại linh hoạt về thời gian cũng như cách tiếp cận khi sử dụng và thuận tiện cho nhân viên bố trí việc học, có thể đáp ứng được các yêu cầu cụ thể và riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu, luôn đổi mới và phù hợp với công nghệ và thị trường cũng không ảnh hưởng nhiều đến mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
Thứ ba: Xem trọng đánh giá sau đào tạo:
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, Ban Gám đốc sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Giúp cho cấp dưới nỗ lực học hỏi nâng cao trình độ để phát huy năng lực của chính mình.
Tác giả xin đề xuất bảng đánh giá sau đào tạo ở phục lục 05
4.3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
- Việc đánh giá này được coi là một đòn bẩy, là động lực trong lao động. Đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng, phạt phù hợp. Lãnh đạo thường xuyên nắm rõ năng lực của nhân viên, quan tâm và hiểu biết về công việc của họ để chủ động khuyến khích, động viên, hướng dẫn, sửa chữa khuyết điểm.
- Đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bên cạnh việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, BGĐ cần đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban trong Ngân hàng hàng tháng nhằm giúp kích thích nhân viên là việc theo tinh thần đồng đội, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để cùng đạt được mục tiêu chung.
- Vì vậy Lãnh đạo các phòng ban cũng như Ban giám đốc cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá có thể trao đổi cởi mở và phản hồi thông tin trong suốt quá trình thực hiện nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Tập hợp các tiêu chí đánh giá tác giả đề xuất Phiếu đánh giá nhân viên để đánh giá tốt mức độ thực hiện công việc của nhân viên ứng với từng mức độ hoàn thành công việc cụ thể tương ứng sau theo phục lục 06, 07
4.3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách lƣơng thƣởng và các chế độ phúc lợi đối với ngƣời lao động
Hiện tại chính sách lương, thưởng và các chế độ cho người lao động đã được BIDV Kinh Bắc thực hiện khá tốt. Để tiếp tục phát huy thế mạnh này trong thời gian tới ngân hàng cần:
Xây dựng chính sách tiền lương dựa trên cơ sở của các nguyên tắc như:
Tiền lương phải phát huy lợi ích trong việc nâng cao tính tích cực, kích thích được sự say mê và hứng thú trong công việc. Như vậy, để giữ vững nhịp độ phát triển và động viên tinh thần làm việc của nhân viên thì chi nhánh cần quan tâm hơn đến việc cải thiện chế độ tiền lương sao cho hợp lý mới mong giữ được nhân viên tiềm năng, có năng lực. Nếu làm được điều này, chi nhánh sẽ tự nhiên nâng cao được hiệu quả kinh doanh, khơi dậy sự sáng tạo tiềm năng nơi nhân viên của mình nhằm mang lại kết quả tốt nhất cho ngân hàng.
Song song đó còn thể hiện sự công nhận, đánh giá cao và bù đắp của ngân hàng đối với những công lao, thành tích cũng như đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình phát triển của ngân hàng, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài của CBNV.
Vì vậy trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, để xác định mức lương phù hợp của nhân viên, ngân hàng phải luôn luôn nắm bắt được tình hình cung cầu sức lao động trên thị trường. Nghĩa là, chế độ tiền lương phải luôn luôn cải tiến trong từng thời điểm cho phù hợp với sự biến đổi trên thị trường lao động.
Kích thích nhân viên qua chế độ khen thưởng bằng tài chính và phi tài chính:
- Đối với việc khen thưởng, ngân hàng cũng phải dựa vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc và khả năng đóng góp của từng người để thực hiện chế độ thưởng cho thỏa đáng, công bằng, tránh việc thưởng theo phương pháp cào bằng như đã áp dụng trong nhiều năm qua. Sử dụng Phiếu đánh giá nhân viên để đánh
giá thái độ làm việc và Bảng đánh giá kết quả công tác để làm căn cứ tính lương. - Ngoài khen thưởng tập thể các phòng ban có những cống hiến, thành tích tốt ngân hàng đưa ra các chỉ tiêu khen thưởng đối với nhân viên lâu năm, nhân viên mới nhằm khuyến khích tạo động lực làm việc tốt hơn. Hằng năm tổ chức xét duyệt những sáng kiến, giải pháp kinh nghiệm trong công việc đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng, không phân biệt đó là cán bộ quản lý hay nhân viên. Tiền thưởng và giấy khen nhanh chóng và đúng lúc đến từng cá nhân tạo động lực để họ phấn đấu.
- Đối với bộ phận, phòng ban khác nhau thì ngân hàng đưa ra những tiêu chuẩn khác nhau phù hợp với tính chất công việc của từng bộ phận là cơ sở để xem xét khen thưởng công bằng và chính xác vừa giúp CBNV đạt được thành tích tốt trong công việc cũng như giúp ngân hàng năng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh dianh. Sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết hỗ trợ và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn.
- Ngoài chế độ lương, thưởng, cơ quan cần xem xét giải quyết các chế độ phúc lợi thỏa đáng, khách quan, dựa trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc và sự đóng góp thực tế của từng người, nhằm khuyến khích, tạo động lực, nhất là đối với lực lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn giỏi, nhiều năm gắn bó với ngân hàng. Với các chế độ như: Cử đi tham quan du lịch và học tập ở nước ngoài; Hỗ trợ vốn sửa chữa, xây nhà, mua sắm phương tiện, thiết bị sinh hoạt gia đình v.v...
Thường xuyên cải tiến môi trường làm việc tại Ngân hàng:
Vì ngân hàng là nơi không những không chỉ hướng tới xây dựng nhân sự hoàn thiện ở trình độ chuyên môn, năng lực, đạo đức tốt mà còn phải phù hợp với môi trường văn hóa ngân hàng hiện đại, thể hiện bản sắc của ngân hàng, giúp phát triển thương hiệu tạo nên khả năng cạnh tranh cao, tạo hình ảnh, ấn tượng tốt đẹp đối với khách hàng giúp ngân hàng đạt “Chất lượng và hiệu quả cao nhất”.
- Ngoài ra cần trang bị cơ sở vật chất, điều kiện tốt nhất làm việc theo yêu cầu công việc, làm cho cán bộ nhân viên cảm thấy thuận tiện khi làm việc.
- Xây dựng các quy định hợp lý, công bằng trong việc sử dụng quỹ phúc lợi cho CBNV, thực hiện các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó giữa các đồng nghiệp,…
- Tạo bầu không khí dân chủ, giúp đỡ, tôn trọng lẫn nhau giữa CBNV làm nhiệm vụ cán bộ quản lý với CBNV với nhau, làm cho mọi người cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, qua đó họ phát huy hết mọi tiềm năng của mình.
- Việc quy định về các tiêu chuẩn khen thưởng cụ thể, rõ ràng, mức khen thưởng hợp lý tạo động lực tốt giúp CBNV hăng say làm việc.
- Tạo môi trường tâm lý thoải mái và giúp nhân viên tái tạo sức lao động thông qua các hoạt động như: Tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát, liên hoan và các hình thức sinh hoạt tập thể (các hội thi văn nghệ, thể thao…) nhằm củng cố tinh thần đoàn kết và sự gắn bó khăng khít giữa các nhân viên trong chi nhánh.
PHẦN 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. KẾT LUẬN
Ngân hàng là một tổ chức đặc thù của nền kinh tế thị trường. Hiệu quả kinh doanh và phát triển của nó phụ thuộc rất lớn vào quy mô và chất lượng các nguồn lực của ngân hàng. Trong đó, chất lượng nhân sự là yếu tố quan trọng, quyết định đến khả năng cạnh tranh và tồn tại của ngân hàng. Thông qua việc đi sâu phân tích công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kinh Bắc, tác giả luận văn mong muốn có một cái nhìn tổng quan về quản trị nhân sự và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoàn thiện quản trị nhân sự tại BIDV Kinh Bắc.
Trên cơ sở những mục tiêu đã đề ra, luận văn đã đạt được những kết quả chủ yếu sau:
Một là: Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự tại BIDV Kinh Bắc đã làm sáng tỏ những nội dung sau đây:
Hoạch định nhân sự; Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân sự; Bố trí sắp xếp nhân sự ; Đào tạo và phát triển nhân sự; Đánh giá thực hiện công việc; Chế độ lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động.
Hai là: Luận văn đã phân tích được thực trạng công tác quản trị nhân sự tại BIDV Kinh Bắc:
- Về công tác hoạch định nhân sự: Công tác hoạch định nhân sự của BIDV Kinh Bắc mới thực hiện tốt trong ngắn hạn, việc hoạch định nhân sự trung và dài hạn còn sơ sài, thậm chí có thời điểm không có.
- Về công tác tuyển dụng nhân lực: Chưa tuyển đủ số lao động phục vụ hoạt động kinh doanh trong thời gian qua.
- Về bố trí, sắp xếp lao động: Chi nhánh thực hiện khá tốt các công tác quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ,...
- Về công tác đào tạo và phát triển: Chi nhánh rất quan tâm; thực hiện và tham gia nhiều khóa đào tạo của Trường đào tạo cán bộ. Tuy nhiên, đào tạo chưa có một chương trình tổng thể, còn mang nặng tính lý thuyết, chưa sát thực tế nên hiệu quả chưa đạt kỳ vọng.
thực hiện công việc còn chung chung, cảm tính, mang nặng tính hình thức nên chưa kích thích được cán bộ nhân viên.
- Về chế độ lương thưởng và phúc lợi cho người lao động: Chi nhánh thực hiện tương đối tốt. Đây là yếu tố giúp cán bộ mong muốn gắn bó và công hiến lâu dài cho chi nhánh.
Ưu điểm trong công tác quản trị nhân sự tại BIDV Kinh Bắc là đã thực hiện đầy đủ các nội dung của công tác quản trị; tuy nhiên công tác tổ chức triển khai thực hiện ở một số nội dung chưa hiệu quả, nguyên nhân là do công tác quản trị nhân sự chưa được lãnh đạo chi nhánh quan tâm đúng mức và do chịu ảnh hưởng bởi quy trình quản trị nhân sự từ Hội sở.
Ba là: Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kinh Bắc, luận văn đề xuất 06 nhóm giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, Ngân hàng BIDV Kinh Bắc trong thời gian tới.
5.2. KIẾN NGHỊ
5.2.1. Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
- Đề nghị xây dựng kế hoạch định biên lao động của hệ thống đảm bảo phù hợp với yêu cầu thực tế, góp phần sử dụng tiết kiệm lao động và nâng cao năng suất lao động của toàn hệ thống. Triển khai tuyển dụng tập trung đối với các Chi nhánh và Trụ sở chính, hạn chế việc tổ chức tuyển dụng riêng lẻ, trải dài trong cả năm.
- Liên kết với các trường Đại học thuộc khối kinh tế để tài trợ cho các sinh viên giỏi, tài năng để có thể tuyển thẳng vào làm việc tại Hội sở chính và các chi nhánh BIDV. Phối hợp với các Trường Đại học, Học viện theo hình thức “Đặt hàng”.
- Để đào tạo cán bộ, tiếp tục đẩy mạnh điều động, luân chuyển cán bộ từ Trụ sở chính về các đơn vị thành viên và ngược lại để bồi dưỡng, đào tạo cán bộ về kinh nghiệm thực tiễn và năng lực quản trị điều hành. Tiếp tục triển khai các khóa đào tạo cán bộ nguồn của Chi nhánh và Trụ sở chính để tạo nguồn cán bộ cho các đơn vị, đặc biệt tại các địa bàn xa xôi, khó khăn, các chi nhánh mới thành lập.
- Tiếp tục xây dựng và triển khai công tác đào tạo và khảo thí, trong đó, trọng tâm là chú trọng đào tạo cán bộ theo vị trí chức danh để hình thành các năng lực cần thiết theo yêu cầu công tác, đặc biệt là tăng cường năng lực quản lý
của đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, tiếp tục tăng cường sát hạch nghiệp vụ đối với cán bộ tại trụ sở chính và chi nhánh, coi đây là một trong những tiêu chí bắt buộc để xem xét kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ trong kỳ đánh giá.
- Xây dựng và áp dụng Quy chế đánh giá kết quả công việc đối với cá nhân người lao động trong toàn hệ thống.
- Tiếp tục thực hiện rà soát các quy định về tiền lương và xây dựng cơ chế động lực cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp, đảm bảo tính động viên, khuyến khích kịp thời của cơ chế tiền lương, đảm bảo duy trì động lực làm việc cho cán bộ.
- Triển khai dự án xây dựng giải pháp quản trị nhân sự tổng thể, hướng tới mục tiêu đổi mới, hiện đại hóa toàn diện công tác quản trị nhân sự của hệ thống.
-Thường xuyên nắm bắt tình hình thực hiện chế độ, chính sách tại các đơn vị thành viên, đồng thời, tìm hiểu, nghiên cứu cách thức triển khai hoạt động quản lý nhân sự của các Ngân hàng TMCP lớn tại Việt Nam, từ đó, tiếp tục đề xuất hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ trong công tác Tổ chức cán bộ, góp phần nâng cao năng lực quản trị, điều hành của hệ thống, đồng thời, nâng cao mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với hệ thống chính sách quản trị nhân sự tại BIDV. Trong đó, trọng tâm là rà soát, đánh giá và hoàn thiện quy trình tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển điều động cán bộ, thi đua khen thưởng, đánh giá và quy định phân cấp thẩm quyền trong công tác tổ chức cán bộ.
5.2.2. Đối với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam
Ngân hàng Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nhân sự chất lượng cao cho ngành. Với vai trò quản lý nhà nước đối với toàn ngành, đề nghị