III Chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng
2 CN KH ểm đi hấm nc ng t thô sửa nh Chỉ •
3.2.6 Những giải pháp liên quan đến công tác tổ chức đào tạo
Như đã phân tích, RRTD có thể phát sinh do rất nhiều nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan. Các biện pháp phòng chống RRTD có thể nằm trong tầm tay của chi nhánh nhưng cũng có những biện pháp vượt ngoài khả năng của chi nhánh, liên quan đến vấn đề nội tại của bản thân nền kinh tế đang chuyển đổi, đang định hướng mô hình phát triển ở Việt Nam. Trong phạm vi tầm tay của chi nhánh, RRTD cho vay KHCN phụ thuộc lớn vào năng lực của bộ phận cán bộ tín dụng KHCN trong việc phát hiện và hạn chế RRTD từ lúc xem xét quyết định cho vay cũng như trong suốt thời gian vay. Hiệu quả quản trị RRTD phụ thuộc phần nhiều vào yếu tố phẩm chất đạo đức, tinh thần trách nhiệm, trình độ, năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ tín dụng KHCN cũng như kiểm soát tại chi nhánh. Chi nhánh cần tập trung vào các biện pháp liên quan đến con người như việc đào tạo, bố trí cán bộ và cơ chế kiểm tra, giám sát hành vi của cán bộ trong quá trình xử lý công việc. Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các hoạt động học tập nghiệp vụ cho cán bộ theo hướng dẫn của Trụ sở chính cho từng nhóm, phòng, nghiệp vụ chuyên môn; chủ động tổ chức các hình thức trao đổi chuyên môn trong đó, các cán bộ phổ biến nghiệp vụ cho nhau, cán bộ cũ kèm cán bộ mới, đồng thời chủ động bồi dưỡng cán bộ tham gia các kỳ thi nghiệp vụ giỏi do Trụ sở chính tổ chức từ đó, tuyển chọn ra đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp cao.
Trong công tác đào tạo, chi nhánh cần lưu phải huấn luyện cho cán bộ tín dụng cả về kiến thức cũng như các kỹ năng chuyên môn, rèn luyện phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của họ. Chi nhánh cần phối hợp với Trụ sở chính và các đối tác để tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn để cập nhật kiến thức, kỹ thuật quản trị RRTD cho
cán bộ tín dụng. Các khóa học về thẩm định năng lực tài chính, thẩm định dự án đầu tư và phân tích tín dụng và RRTD cũng cần được tổ chức định kỳ để củng cố và nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ tín dụng.
Ngoài kiến thức và kỹ năng chuyên môn, chi nhánh cần phải nâng cao sự hiểu biết của cán bộ tín dụng về kiến thức pháp luật để xử lý công việc chặt chẽ, tuân thủ qui định của pháp Luật. Các cán bộ tín dụng phải là những người có kiến thức xã hội sâu rộng, am hiểu thị trường, am hiểu pháp luật, có khả năng tự học, tự nghiên cứu để nắm bắt những vấn đề mới nảy sinh, nhất là các chế độ, thể lệ, chính sách mới ban hành. Chi nhánh cần phải đào tạo những chuyên gia nội bộ về phân tích rủi ro và phòng ngừa rủi ro, tham mưu cho lãnh đạo chi nhánh trong việc ban hành, sửa đổi các quy định nội bộ của chi nhánh cũng như cập nhật những thông tin kinh tế liên quan đến rủi ro, đặc biệt là RRTD cho vay KHCN.”
Hiện“tại Ban giám đốc chi nhánh đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) trong quản trị nhân sự. Để đẩy mạnh hơn giải pháp này, Ban giám đốc chi nhánh có thể cân nhắc thí điểm xây dựng và áp dụng Thẻ điểm cân cằng cá nhân (Personal Balanced Scorecard- PBSC) với đầy đủ 4 khía cạnh bao gồm:
(i) Viễn cảnh Nội tại (Internal Perspective)
Khía cạnh này là về thể chất và trạng thái tinh thần của một cá nhân, yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc, cũng như có tác động lớn đến các quan hệ với những đồng nghiệp và gia đình. Trong khía cạnh này, Ban giám đốc chi nhánh nên đưa ra một câu trả lời làm thế nào để duy trì điều kiện tốt về thể chất và tinh thần cho nhân viên. Nghĩa là cần thiết lập các KPI cho các khía cạnh này. Các chỉ số đo lường (Performance Indicator) cá nhân trong Viễn cảnh Nội tại (Internal perspective) được sử dụng có thề là: mức độ nhiệt tình, cường độ làm việc, mức độ căng thẳng, mức độ hài lòng công việc, mức độ tín nhiệm của cấp trên, thời gian dành cho tập thể dục, cân nặng cơ thể, số lượng các buổi thể thao một tuần,…
(ii) Viễn cảnh Bên ngoài (External Perspective)
Giống như bất kỳ doanh nghiệp hoặc công ty, một cá nhân phải sống trong cộng đồng và có quan hệ với người khác như các thành viên trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè… Quan trọng là phải biết tất cả những người này nhìn nhận bạn như
thế nào. Nếu một người có thể xử lý hài hòa giữa môi trường bên trong và bên ngoài, anh ta có nhiều khả năng đạt được mục tiêu và đạt được thành công trong hầu hết các việc mình làm. Các chỉ số đo lường sau đây có thể được Ban giám đốc chi nhánh sử dụng để đánh giá viễn cảnh bên ngoài của một cá nhân: mức độ hài lòng của khách hàng, thời gian danh cho con cái, thời gian cho gia đình, số tiền danh cho hoạt động từ thiện, độ tin cậy của các dịch vụ mà cá nhân đó cung cấp, tỉ lệ những lần được ca ngợi bởi khách hàn, số lần các cảnh báo từ cấp trên, tốc độ sẵn có của nhân viên, số lần các cuộc hội thoại thẳng thắn và dễ chịu với những người thân, thời gian tham gia hoạt động cộng đồng, số lần giúp đỡ những người khác, số lần đi chơi với gia đình, số lượng các cuộc cãi vã với đồng nghiệp, với lãnh đạo, với khách hàng, số người nghĩ rằng nhân sự đó là tốt, số lần được khen ngợi, thời gian dành cho những người bạn tri kỷ, bao nhiêu lần khách hàng xin lời khuyên, … (iii) Viễn cảnh về Kiến thức và học tập (Learning Perspective)
Một cá nhân phải phát triển kiến thức và kỹ năng của mình bất kể anh ta làm gì trong cuộc sống. Ví dụ, một cán bộ tín dụng KHCN phải học ngoại ngữ để có thể tư vấn cho khách hàng nước ngoài, trong khi một người khác lại phải học về sản phẩm BIC An bình hay BIC Home Care để có thể tư vấn bán chéo sản phẩm cho KHCN vay. Đây là khía cạnh không dễ dàng gi để lãnh đạo đo lường được năng lực của nhân viên. Ban giám đốc chi nhánh có thể cân nhắc sử dụng một số mục tiêu, các chỉ số đo lường KPI như: “10 cuốn sách mới vào cuối năm”, số lĩnh vực mà nhân viên đang có thẩm quyền, tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ học tập, số lượng các lớp học tham gia, số sách về quản lý đã đọc, số giờ dành cho các khóa học, số lượng bài báo xuất bản, số lượng các ý tưởng sáng tạo, thời gian dành cho việc đọc và thảo luận và nhiều các KPI khác,…
(iv) Viễn cảnh Tài chính (Finance Perspective)
Người nghèo và người giàu đều phải quan tâm đến tài chính. Các chỉ số cần có để biết mức độ nào một cá nhân đáp ứng nhu cầu tài chính của mình. Các KPI trong viễn cảnh này có thể bao gồm “số hóa đơn thanh toán kịp thời” hoặc “số lượng các tài sản mà một cá nhân có kế hoạch mua và đã hiện thực hóa.” Các chỉ số khác có
thể bao gồm như số tiền tiết kiệm, số dư tài khoản, số hóa đơn trễ, các khoản nợ, tăng trưởng doanh thu, tiền lương, tiền thưởng, dòng tiền mặt, tỷ lệ đầu tư, tiền chi cho tổ chức từ thiện, chi phí điện nước, tỷ lệ việc làm,…
Các chỉ số thực hiện cá nhân (Performance Indicator – PI_ là một trong những căn cứ và đánh giá sự tiến bộ của cá nhân hướng tới thực hiện mục tiêu. Với sự giúp đỡ của các chỉ số thực hiện của cá nhân, có thể để đánh giá hành động của mình theo các quan điểm của cá nhân về thành công của mình. Chỉ số thực hiện cá nhân (PI) là một tiêu chuẩn với sự giúp đỡ của các chỉ số đo lường. Các chỉ số như vậy làm cho tầm nhìn của cá nhân và mục tiêu đo lường được. Nếu không có các chỉ số như vậy sẽ rất khó để thực hiện việc tự đào tạo, tu dưỡng , sử dụng thông tin phản hồi. Căn cứ vào các chỉ số cá nhân có thể phát triển một chương trình hành động cho bản thân.
Ngoài những biện pháp trên, chi nhánh cần phải xây dựng hệ thống văn bản thống nhất, qui định chi tiết việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp, thưởng để khuyến khích mọi người trong chi nhánh làm việc hiệu quả và liêm chính. Cần có chế độ lương khoán theo chỉ tiêu kinh doanh và có cơ chế thưởng phạt phân minh: phạt đối với những cán bộ tín dụng không đảm bảo tiêu chí về tỷ lệ nợ quá hạn và có hình thức khen thưởng thích hợp với những cán bộ thực hiện cho vay tốt, phát triển khách hàng, thực thiện tốt tiêu chí về nợ quá hạn trong KPI để tạo động lực giúp các cán bộ cống hiến cho sự phát triển của chi nhánh.”
Quản tri RRTD vốn là một công việc không đơn giản, các giải pháp quản trị RRTD vừa có liên quan, vừa có tác động trực tiếp tới cả cán bộ tín dụng cũng như tới các KHCN. Do vậy, để các giải pháp đề xuất nêu trên có thể thỏa mãn được mong muốn và làm hài lòng KHCN, đồng thời điểu chỉnh được áp lực công việc cho các cán bộ tín dụng, chi nhánh cần cân nhắc bổ sung các nội dung có liên quan đến quản trị RRTD trong các đợt khảo sát KHCN cũng như nắm bắt tâm tư nguyện vọng của các cán bộ tín dụng. Có như vậy mới đảm bảo các biện pháp quản trị RRTD không gây tác dụng phụ không mong muốn cho KHCN cũng như CBTD.