Giá trị beta chuân hóa của thang đo 0,165
Giá trị trung bình của thang đo 3,67
Giá trị trung bình của các biến quan sát
- Lịch làm việc của tôi có thể sắp xếp linh hoạt được 3,72
- Tôi có thời gian dành cho gia đình 3,84
- Tôi có điều kiện chăm sóc bản nhân 3,57
- Tôi không có tâm trạng lo lắng các vấn đề liên quan đến gia đình khi đến
nơi làm việc 3,63
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS
Phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta chuẩn hóa là 0,271. Do đó, phúc lợi cũng cần được Ban Giám đốc công ty quan tâm để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Các khoản phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm việc cần điều chỉnh lại để phù hợp với công việc. Công ty cần quan tâm hơn đến công tác thăm hỏi đau ốm, bệnh tật hay ma chay (tứ thân phụ mẫu) của nhân viên tại công ty với sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả hơn của bộ phận công đoàn công ty. Bên cạnh đó, công ty cần tăng thêm mức thưởng lễ, tết để nhân viên có thêm thu nhập tạo sự ổn định kinh tế và góp phần thức đẩy động lực làm việc của nhân viên.
76
5.2.3. Cân bằng cuộc sống và công việc
Giá trị beta chuẩn hóa của thang đo 0,156
Giá trị trung bình của thang đo 3,71
Giá trị trung bình của các biến quan sát
- Tôi được phân công nhiệm vụ rõ ràng 3,77
- Thông tin liên quan đến công việc của tôi được cung cấp đầy đủ 3,45 - Tôi nhận thức công việc mình đang thực hiện là quan trọng 3,85 - Tôi tự tin để hoàn thành tốt công việc của mình 3,78
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS
Yeu tố “Cân bằng cuộc sống và công việc’” có mức tác động thứ ba đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta là 0,183. Mất công bằng cuộc sống và công việc là một hiện tượng xã hội mà nhân viên là đối tượng dễ mắc phải nhất khi mà mức lương thấp trong khi thời gian làm việc là quá nhiều do lượng công việc khá lớn. Để có thể linh hoạt lịch làm việc nên cho phép nhân viên hoán đổi các giờ làm việc của mình, miễn là vẫn đảm bảo số giờ làm việc trong một tuần hoặc đảm bảo hiệu quả công việc được phân công, để cho nhân viên có thể linh hoạt về thời gian. Đảm bảo một ngày nghỉ trọn vẹn cho nhân viên trong một tuần, giảm tình trạng làm việc quá giờ vì lượng công việc lớn là cách để nhân viên có thể dành cho gia đình. Khi những nhân viên có biểu hiện tâm trạng không tốt trong lúc làm việc, cấp trên cần nói chuyện trực tiếp với nhân viên, hỗ trợ giải quyết trong khả năng có thể. Nếu mức độ nghiêm trọng thì nên cho nhân viên tạm ngừng công việc.
77
5.2.4. Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc
Bảng 5.4: Các giá trị trung bình của thang đo Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc
Giá trị beta chuẩn hóa của thang đo 0,129
Giá trị trung bình của thang đo 4,08
Giá trị trung bình của các biến quan sát
- Được trang bị đầy đủ thiết bị cho công việc 3,35
- Được pháp luật bảo vệ khi bị đe dọa 3,25
- Môi trường tại phòng ban là tốt 4,24
- Tôi cảm thấy sức khỏe của tôi không bị ảnh hưởng từ khi làm việc ở
công ty 3,78
0,093
Giá trị trung bình của thang đo 3,98
Giá trị trung bình của các biến quan sát
- Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ tôi khi cần thiết 4,02
- Đồng nghiệp đáng tin cậy 4,15
- Đồng nghiệp có sự tận tâm với công việc 3,88 - Đồng nghiệp phối hợp làm việc nhóm tốt 3,83
Nguôn: Tông hợp từ kêt quả phân tích trên SPSS
Yeu tố “Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc’” có tác động thứ tư đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta là 0,156.
Nên có bảng phân công công việc rõ ràng và bảng mô tả công việc thật cụ thể, nhiệm vụ công việc phải hoàn thành trong ngày cho nhân viên để họ biết họ phải làm gì và đang làm ở đâu có như vậy mới đảm bảo động lực làm việc của nhân viên không bị ảnh hưởng và hiệu quả công việc không bị giảm sút.
Khi nhận nhiệm vụ mới thường có sự thay đổi, và sự thay đổi đó phải được thông tin đến nhân viên đầy đủ. Sự thiếu thông tin hoặc thông tin không đầy đủ gây hoang mang cho nhân viên và dễ dẫn đến sai sót trong công việc.
Nhận thức được tầm quan trọng của công việc mình đang làm vừa giúp nhân viên có sự cẩn trọng trong công việc vừa tự hào về việc mình đang làm từ đó động lực làm việc mới được nâng cao. Do đó, lãnh đạo các phòng, ban và Ban giám đốc công ty giúp nhân viên hiểu được công việc của từng bộ phận là quan trọng như thế nào, vai trò của họ trong sự đóng góp vào xã hội như thế nào, đề cao sự đóng góp của họ, đó là cách giúp họ nâng cao động lực làm việc của bản thân.
Sự tự tin càng cao thì xu hướng nhân viên có động lực làm việc càng cao. Để nâng cao sự tự tin cho nhân viên, bên cạnh vấn đề kỹ năng làm việc, cần cung cấp những sự hỗ trợ mà nhân viên cần cấp lãnh đạo phải cho nhân viên cảm nhận là họ được trao niềm tin trong công việc như thế nào.
5.2.5. Điều kiện làm việc
78
Bảng 5.5: Các giá trị trung bình của thang đo Điều kiện làm việc
Nguôn: Tông hợp từ kêt quả phân tích trên SPSS
Yếu tố “Điều kiện làm việc” là yếu tố tác động thứ năm động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta là 0,129.
Thực tiễn tại công ty cho thấy rằng công ty chưa thực sự trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết, công cụ hỗ trợ cho công việc. Để cải thiện vấn đề này, lãnh đạo công ty nên lắng nghe sự đánh giá của nhân viên trong quá trình sử dụng thiết bị vì họ là người trực tiếp sử dụng hằng ngày, có vấn đề phát sinh phải xử lý ngay, chế độ bảo dưỡng bảo trì phải được thực hiện định kỳ.
Công ty nên có những chính sách để đảm bảo an toàn và quyền lợi của nhân viên trước những đe dọa từ phía đối tượng liên quan đến hồ sơ, công việc mà họ đảm nhiệm, nếu làm tốt điều này thì nhân viên sẽ cảm thấy an toàn và tự tin trong công việc.
5.2.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Bảng 5.6: Các giá trị trung bình của thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp
Giá trị beta chuẩn hóa của thang đo 0,085
Giá trị trung bình của thang đo 3,55
Giá trị trung bình của các biến quan sát
- Sự công nhận thành tích được thực hiện kịp thời 3,37 - Kết quả công nhận thành tích là chính xác 3,55 - Đánh giá thành tích công bằng giữa các thành viên 3,79 - Tôi đồng tình với các tiêu chí đánh giá thành tích 3,55
Nguôn: Tông hợp từ kêt quả phân tích trên SPSS
79
Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thứ sáu đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta là 0,093.
Trong làm việc, sự tương tác giữa các nhân viên với nhau tạo nên những mối quan hệ mà tình trạng của những mối quan hệ đó có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Sự chênh lệch tuổi tác không nhiều, hoàn cảnh cuộc sống có nhiều nét tương đồng nên nhân viên dễ dàng đồng cảm với nhau và có sự hỗ trợ cần thiết. Để yếu tố này được duy trì thì công ty nên tạo ra cơ chế như cho phép nhân viên hoán đổi vị trí làm việc. Công ty nên có sự khen thưởng khích lệ bằng vật chất cho nhóm nhân viên nào hỗ trợ tích cực cho nhóm nhân viên khác để hoàn thành công việc chung của công ty.
Để duy trì niềm tin của đồng nghiệp dành cho nhau thì công ty nên tổ chức các hoạt động cộng đồng như cùng nhau đi làm từ thiện, các hoạt động thể thao, văn nghệ, vui chơi để nhân viên thêm hòa đồng, gắn kết, hiểu nhau hơn và có niềm tin vào nhau. Các mâu thuẫn trong công ty nên được phát hiện và hòa giải kịp thời.
Khi thấy đồng nghiệp của mình hết lòng với công việc thì xu hướng những người xung quanh cũng có xu hướng nỗ lực theo.
5.2.7. Công nhận thành tích
Bảng 5.7: Các giá trị trung bình của thang đo Công nhận thành tích
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố công nhận thành tích tác động thứ bảy đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta là 0,085.
80
Các nhân viên không đồng ý nhiều với sự công nhận thành tích kịp thời của lãnh đạo. Thành tích được công nhận ngay thì nhân viên càng thêm phấn khích, càng nỗ lực và động lực làm việc được nâng cao. Đề xuất sự công nhận thành tích kịp thời như là thưởng nóng cho một nhóm nhân viên cho những nỗ lực của họ giúp công ty hoàn thành nhiệm vụ hoặc khi vượt chỉ tiêu. Đôi khi chỉ là những lời tán dương, khích lệ ngay tại phòng, ban hay hội trường công ty cũng giúp nhân viên có động lực để làm việc hơn.
Ket quả đánh giá thành tích phải phản ánh đúng kết quả làm việc của nhân viên, muốn như thế phải có tiêu chí đánh giá rõ ràng, có khả năng lượng hóa được kết quả làm việc của nhân viên. Kết quả đánh giá phải công khai và phải nhận phản hồi từ nhân viên, giải thích những thắc mắc của họ.
Một sự không công bằng trong đánh giá có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên, gây mất đoàn kết nội bộ, làm suy giảm động lực làm việc. Để việc đánh giá được công bằng thì người giám sát đánh giá phải công tâm, khách quan. Việc đánh giá phải được công khai để cho nhân viên biết. Các tiêu chí đánh giá phải được xây dựng dựa trên cả cơ sở khoa học và thực tiễn. Nhà quản trị nên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên để hoàn thiện tiêu chí đánh giá của mình.
5.2.8. Tình trạng hôn nhân
Kết quả kiểm định sự khác biệt cho kết quả người đã kết hôn có động lực làm việc hơn những người chưa có kết hôn. Điều này được lý giải khi những người đã lập gia đình thì trách nhiệm kiếm thu nhập cho gia đình nên động lực làm việc vì thu nhập cũng cao hơn. Đồng thời những người này thông thường đã có kinh nghiệm nhất định, tâm lý làm việc ổn định hơn và ý thức nghề nghiệp cao hơn. Giải pháp cho nhà quản trị dành cho nhóm người đã kết hôn là phải duy trì động lực cho họ bằng cách có khoản phụ cấp thai sản, nuôi con nhỏ, các phần thưởng cho con Nhân viên có thành tích học tập, thời gian làm việc linh hoạt hơn. Đối với nhóm chưa lập gia đình có thể nâng cao động lực làm việc như cấp trên có sự quan tâm hơn về mặt tâm lý, có những tư vấn về tình cảm, tổ chức những chương trình thi đua để kích thích tin thần thể hiện bản thân của họ.
5.3. HẠN CHẾ ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU TIẾP
81
Nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong phương pháp nghiên cứu định tính do quá trình thực hiện thảo luận nhóm trong thời gian ngắn nên có thể chưa khai thác hết vấn đề. Mô hình nghiên cứu của tác giả đã bỏ qua các yếu tố như mục tiêu công ty, văn hóa công ty là những yếu tố có thể có tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Một số yếu tố có thể có tương tác với nhau nên có thể vận dụng mô hình SEM sẽ giải quyết vấn đề nghiên cứu tốt hơn.
Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo nên đưa thêm các yếu tố mục tiêu công ty, văn hóa công ty vào mô hình, có thể vận dụng mô hình SEM cho nghiên cứu. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu cũng có thể mở rộng ra cho nhân viên trong ngành hoặc các công ty 100% vốn nhà nước khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
i
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Mai Xuân Cầu và Trần Quốc Chánh, 2008. Kinh tế Nguồn nhân lực. NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
2. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê.
3. Đàm Văn Khanh và Nguyễn Thị Thanh Dần, 2015. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các điện lực cơ sở. Tạp chí Điện và đời sống, số 191, trang 23-25.
4. Phạm Thị Minh Lý, 2015. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các Doanh nghiệpvừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Phát triển kinh tế, 26(3), trang 64-81
5. Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh, 2004. Lý giải về tác động của động viên đối với thành tích công việc của nhân viên. Tạp chí phát triển kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, 163 (5)
6. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội
7. Bùi Thị Minh Thu và Nguyễn Lê Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng Sở lắp máy Việt Nam. Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 35(2014), trang 66-78
8. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu với SPSS, tập 1 và tập 2. TP.HCM: NXB Hồng Đức
Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài
9. Adams, J.S., 1963. Toward an understanding of inequality. Journal of Abnormal and normal social psychology, 67, pp 442 - 436.
10.Alderfer, C.P., 1972. Existence, Relatedness and growth: Human needs in Organization Settings. Newyork: Free Press.
11. Amabile, T.M., 1993. Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3, 185-201
STT HỌ TEN NHIỆM VỤ CÔNG TÁC ĩ 2 3 4 5 ii
13. Barzoki, A.S., Attafar, A., & Jannati, A.R., 2012. An analysis of Factors Affecting the Employees Motivation bases on Herzberg’s Hygiene Factors
Theory.Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 23(3), pp 36-47.
14. Bono, J.E. & Judge, T.A, 2003. Seft-Concordance at Work: Toward
Understanding the Motivation Effect of Transformational Leaders. Academy of management Journal, 46(5), pp.554-571.
15. Bosma, H., Boxtel, M.P., Ponds, R.W., Houx, P.J., Burdorf, A., & Jolles, J.,2003. Mental work demands protect against cognitive impairment: MAAS prospective cohort study. Experimental Aging Research, 29, 33-45
16. Greenberg & Baron (2000) , An Assessment of the Impact of Motivation and Job Satisfaction on Employee Productivity in an Organization (Paper)2224-5766 ISSN (Online)2225-0484 (Online)
17. Gagne &Deci, (2005). Facilitating the acceptance of organizational change: the importance of self-determination. Journal of Applied Social Psychology, 30, 1843-1852
18. Herzberg, Frederick (1959), “The Motivation to Work”, Harvard Business Review Classics, New York
19. Robbins,(1998), Managing Employee Attitudes and Behaviors in the Tourism and Hospitality Industry
20. Mitchell, T. R. (1982), Motivation: New directions for theory and research, Academy of Management Review, 17(1), pp. 80-88.
21. Kovach, K.A. (1987) “What motivates Employees? Workers and Supervisors give differentanswers”, Business Horizons, Sept/Oct, Vol. 30, No. 6,pp. 58-65 22. Yalokwu, P.O. (2006) Fundamentals of Management. 2nd Edition, African
Center for Management and Education, Lagos.
iii
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1A: DANH SÁCH THẢO LUẬN TAY ĐÔI VÀ THẢO LUẬN NHÓM
6 7
STT HỌ TÊN NHIỆM VỤ CÔNG TÁC
ĩ 2 3 4 5 6 7 8 9 ĩõ
Yếu tố Đồng ý Khôngđồng ý Lý do
Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc Cân bằng công việc và cuộc sống
Mối quan hệ với đồng nghiệp Môi trường làm việc
Thu nhập Phúc lợi
Công nhận thành tích Bổ sung
iv
PHỤ LỤC 1B: DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐÔI
Phần I: Giới thiệu
Tôi là Đỗ Hồng Sáng - học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Ngân hàng TP. HCM. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn cao học với đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty