Stt Nội dung tiêu chí Đơn vị Năm
2019 2020 2021
Tiêu chí 1
Số hồ sơ đạt yêu cầu/ Số
hồ sơ ứng viên Hồ sơ 45/85 75/140 133/250
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu % 49.4 53.6 53.2
Tiêu chí 2
Số ứng viên được tuyển
dụng/ Số hồ sơ ứng viên Hồ sơ 7/30 6/45 16/92
Tiêu chí 3
Số ứng viên được tuyển dụng/ Số lượng ứng viên
cần tuyển theo kế hoạch
Hồ sơ 7/7 11/11 25/25
Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch
tuyển dụng % 100 100 100
Nguồn: Phịng Hành chính Tổng hợp
Bảng 2.9, ta thấy tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu không cao. Điều này chứng tỏ Cơng ty đã có những chính sách thu hút nhân lực chưa thực sự đạt hiệu quả, NNL ứng tuyển chưa cao. Tỷ lệ trúng tuyển các vị trí cơng nhân là rất cao do tiêu chuẩn và yêu cầu đối với lực lượng lao động này thấp, chủ yếu là các lao động phổ thơng, khơng địi hỏi bằng cấp và trình độ chun mơn tốt. Tỷ lệ hồn thành kế hoạch tuyển dụng của các ứng viên được tuyển dụng vào Công ty là 100%, chứng tỏ công tác tuyển dụng đã đạt được hiệu quả tốt.
2.2.5.2. Tiêu chí định tính
Người lao động tại Cơng ty hịa nhập tương đối tốt với tổ chức thông qua việc tuân thủ nội quy mà Cơng ty đề ra, tích cực làm việc, hịa đồng với các đồng nghiệp trong phịng, ln lắng nghe các ý kiến góp ý từ cấp trên, hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, không ngừng nâng cao chuyên môn trong thực hiện công việc. Nhân viên tương đối hài lịng đối với cơng tác TDNL của Cơng ty điều này được thể hiện qua thái độ thỏa mãn của ứng viên trong công tác tuyển dụng của Cơng ty.
Nhân viên mới có thái độ tốt, dễ dàng hội nhập với tổ chức, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong cơng việc mới, tự giác và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được cấp trên giao phó.
2.3. Đánh giá chung về cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc.
2.3.1. Ưu điểm
Một là, về cơ bản, nhu cầu tuyển dụng nhân lực hằng năm của Công ty đã bám sát
với thực tiễn hoạt động kinh doanh, phù hợp với sự biến động về nhu cầu nhân lực của từng bộ phận, đơn vị.
Hai là, hoạt động tuyển dụng nhân lực cơng ty đã có sự quy định chặt chẽ, rõ
ràng về trách nhiệm, quyền hạn đối với mỗi cá nhân, bộ phận, đặc biệt là với bộ phận phụ trách tuyển dụng. Không những thế, giữa các cá nhân, bộ phận liên quan đã có sự
phối hợp khá chặt chẽ với nhau giúp hoạt động tuyển dụng được diễn ra liên tục, nhất quán.
Ba là, cách thức tổ chức tuyển dụng của Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An
Thịnh Vĩnh Phúc đã bắt kịp và phù hợp với xu hướng tuyển dụng hiện đại ở khu vực doanh nghiệp trong bối cảnh sự bùng nổ mạnh mẽ của cơng nghệ thơng tin. Nó thể hiện ở việc sử dụng có hiệu quả những cơng cụ trực tuyến trong một số khâu của quy trình tuyển dụng, điển hình như: Thơng báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển, …
Bốn là, quy trình tuyển dụng của cơng ty khá rõ ràng, được điều chỉnh theo 2 giai
đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn, phù hợp với điều kiện thực tế, tình hình kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Năm là, đối với nguồn tuyển dụng: Bộ phận tuyển dụng của Công ty đã sử dụng
linh hoạt 2 nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức để thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển vào các vị trí mà tổ chức có nhu cầu tuyển dụng, trong đó nguồn bên ngồi vẫn là ưu tiên hàng đầu và chiếm ưu thế qua mỗi năm. Mỗi nguồn tuyển dụng đều sử dụng những phương pháp tuyển dụng phù hợp, không ưu tiên hay tập trung vào một phương pháp cố định nào, có những phương pháp đã phát huy được hiệu quả vượt trội của mình.
Sáu là, thơng báo tuyển dụng của Công ty về cơ bản đã cung cấp khá đầy đủ các
thông tin cơ bản cần thiết liên quan đến vị trí tuyển dụng tạo thuận lợi cho ứng viên trong việc tiếp cận và nắm bắt thông tin. Ngôn ngữ sử dụng trong các thông báo tuyển dụng khá ngắn gọn, dễ hiểu. Cùng với việc đăng tải rộng rãi thông báo lên nhiều kênh đã giúp tăng khả năng phủ sóng rộng rãi của thơng báo tuyển dụng, tiếp cận với nhiều ứng viên hơn đặc biệt là các ứng viên tiềm năng.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:
Một là, thông báo tuyển dụng của Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh
Vĩnh Phúc cịn bình thường, chưa chi tiết và tạo ấn tượng mạnh mẽ với ứng viên so với tin tuyển dụng của các doanh nghiệp khác.
Hai là, trong bản kế hoạch TDNL của Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng
nhân lực cịn thiếu trong Cơng ty. Chỉ đơn giản là việc tổng hợp nhu cầu nhân lực từ các bộ phận và từ tình hình kinh doanh hiện tại của Cơng ty. Cơng tác này cịn tồn tại thiếu
sót vì chưa đưa ra những dự đốn về sự biến động NNL trong tổ chức trong tương lai. Có nghĩa là thiếu hụt đến đâu, bù đắp đến đó.
Ba là, phương pháp tuyển dụng của Cơng ty chưa thực sự được khai thác tối ưu
và triệt để. Bên cạnh những phương pháp hiện đang sử dụng và phát huy hiệu quả vượt trội của mình thì thời gian tới, Công ty nên quan tâm hơn đến phương pháp như: Liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng; tham gia vào Ngày hội việc làm, Hội chợ việc làm, … Đây là những kênh được đánh giá là đem lại nguồn nhân lực đầu vào khá chất lượng. Số lượng hồ sơ ứng viên thu hút được qua các kênh về tổng thể khá lớn nhưng so với nhu cầu tuyển dụng hằng năm của Cơng ty thì cịn khá hạn chế dẫn đến sự lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng bị giới hạn.
Bốn là, bản đánh giá kết quả phỏng vấn có một số tiêu chí cịn trừu tượng, chưa
thực sự cụ thể gây khó khăn trong việc cho điểm một cách chính xác. Các tiêu chí đánh giá chưa được xác định trọng số phù hợp theo u cầu cơng việc từ đó có những ảnh hưởng nhất định đến kết quả tuyển dụng.
Năm là, kết thúc quá trình phỏng vấn, hoạt động đánh giá hiệu quả tuyển dụng
chưa được quan tâm thực hiện thường xuyên, nghiêm túc. Bước này là cần thiết cho công tác tuyển dụng của bất cứ doanh nghiệp nào, nó giúp nhìn nhận được ưu điểm đã đạt được cũng như những hạn chế cịn tồn tại nhờ đó rút kinh nghiệm cho các đợt tuyển dụng sau. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng tổ chức thực hiện khâu này.
Sáu là, các tiêu chí đánh giá, sàng lọc hồ sơ ứng viên chưa được xây dựng chi
tiết, cụ thể, mang tính đặc thù cho từng vị trí cơng việc. Thêm nữa, trong quá trình đánh giá, chun viên tuyển dụng cịn khá chủ quan, chưa bám sát các tiêu chí đã đưa ra nên khơng tránh khỏi những đánh giá mang tính chủ quan, cảm tính. Vì vậy mà có thể bỏ lỡ những ứng viên tiềm năng cho các bước tuyển dụng sau.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về nguồn lao động trên thị trường, đặc biệt là nguồn lao động chất lượng cao là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nhân lực của công ty.
Quan điểm về ngành nghề cũng như nhu cầu của người lao động đặc biệt là bộ phận lao động phổ thơng liên tục thay đổi với hy vọng tìm được doanh nghiệp tốt hơn với môi trường và chế độ phúc lợi hấp dẫn hơn, cùng ý thức tổ chức kỷ luật khi làm việc
chưa cao đã gây ra khơng ít khó khăn, áp lực cho cơng tác tuyển dụng nhân lực của Công ty trong việc xác định nhu cầu nhân lực hằng năm và trong việc tuyển lại, tuyển thay thế khi người lao động nghỉ đột xuất.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Một là, chi phí đầu tư cho công tác tuyển dụng nhân lực của Cơng ty cịn hạn chế
do tổng chi phí của Cơng ty cịn hạn hẹp và phải chi trả cho nhiều yếu tố khác nhau.
Hai là, đội ngũ chuyên viên tuyển dụng cịn chủ quan, cảm tính, chưa bám sát
các tiêu chí đã đề ra trong q trình cho điểm, đánh giá ở một số khâu của quy trình tuyển dụng như: Chấm hồ sơ, phỏng vấn ứng viên, …
Ba là, Công ty chưa chú trọng đến việc sử dụng các phương pháp: Liên kết với
các trường Đại học, Cao đẳng; tham gia vào Ngày hội việc làm, Hội chợ việc làm, ... và coi đây như là một kênh tiềm năng, chiến lược để lựa chọn được những ứng viên có năng lực tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Bốn là, việc thiết kế thông báo tuyển dụng do bộ phận tuyển dụng phụ trách, do
chưa có sự quan tâm, đầu tư, trau chuốt về nội dung cộng với kỹ năng thiết kế cịn hạn chế nên thơng báo tuyển dụng chưa chi tiết và chưa thực sự tạo được ấn tượng mạnh mẽ với ứng viên.
Năm là, Công tác TDNL chưa thực sự được hoạch định sâu sắc, nhu cầu nhân sự
chỉ được xác định mang tính ước lượng và thiếu tính chính xác. Quy trình tuyển chọn chưa sâu sắc và thực sự phù hợp, chưa mang tính chuyên nghiệp cho nên chưa khai thác được hết khả năng của các ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
Tiểu kết Chương 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc và tìm hiểu thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Với những số liệu thu thập được từ phòng nhân sự tổng hợp cùng những kiến thức được tiếp thu tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội vận dụng vào trong thực tiễn, tác giả đã đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng tại Cơng ty, đồng thời có những nhận xét về ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Trên cơ sở đó, tác giả đã tiến hành đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị ở Chương 3 nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc trong thời gian tiếp theo.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
AN THỊNH VĨNH PHÚC, TỈNH VĨNH PHÚC.
3.1. Mục tiêu và phương hướng trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc
3.1.1. Mục tiêu
Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát về tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng An Thịnh Vĩnh Phúc trong những năm tiếp theo đó là đảm bảo tuyển dụng được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu không chỉ về số lượng mà còn về cả chất lượng để thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời nâng cao thương hiệu tuyển dụng của Công ty, đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Mục tiêu cụ thể
Điều chỉnh và hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực về cả nội dung lẫn cách thức thực hiện, đảm bảo tính khoa học, hợp lý và chuyên nghiệp, phù hợp với tình hình thực tiễn, khả năng cũng như văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty. Đảm bảo hoạt động tuyển dụng luôn bám sát chặt chẽ với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của Công ty trong những giai đoạn khác nhau vừa để hoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả cao vừa để quá trình hoạt động của doanh nghiệp được diễn ra trơn tru, không bị gián đoạn, ảnh hưởng. Nâng cao hơn nữa hiệu quả quy trình tuyển dụng của Cơng ty, hồn thiện quy trình theo hướng đơn giản hóa, giảm bớt những khâu khơng cần thiết để tránh những lãng phí về mặt chi phí lẫn thời gian, đồng thời tăng cường sự tương tác khoa học, chuyên nghiệp giữa chuyên viên tuyển dụng của Công ty với các ứng viên từ các nguồn khác nhau. Đầu tư, sử dụng chi phí tuyển dụng hiệu quả trong các khâu của quy trình tuyển dụng nhằm đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, thu hút và lựa chọn được nhiều ứng viên có năng lực thực sự tham gia vào q trình hoạt động của Cơng ty.
Nâng cao năng lực của đội ngũ chuyên viên tuyển dụng, xây dựng đội ngũ nhân lực có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, có phong cách làm việc chuyên nghiệp, thái độ làm việc chủ động, tích cực, đảm bảo nhận thức được đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của
tuyển dụng nhân lực đối với Cơng ty. Tích cực nghiên cứu, sớm ứng dụng công nghệ, phần mềm vào hỗ trợ tồn bộ quy trình tuyển dụng của Công ty, coi đây là giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng và hiệu quả tuyển dụng cho doanh nghiệp trong thời đại 4.0.
3.1.2. Phương hướng
Định hướng của Công ty đến năm 2025 là phấn đấu hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực sao cho phù hợp với xu hướng tuyển dụng hiện đại nhưng vẫn đảm bảo sao cho phù hợp với tình hình thực tế của DN cũng như yêu cầu bổ sung nhân lực đáp ứng được chiến lược, kế hoạch kinh doanh hằng năm. Trong đó, trọng tâm là hồn thiện hơn nữa quy trình TDNL của Cơng ty theo hướng đơn giản hóa, khoa học, hạn chế tối đa sai lầm trong từng khâu, từng giai đoạn, đồng thời chú trọng nâng cao năng lực thực tế của đội ngũ cán bộ phụ trách tuyển dụng.
Đánh giá cao vai trò của con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp, coi đó là yếu tố then chốt cần quan tâm và đầu tư bởi đây là nguồn lực quý giá thúc đẩy sự phát triển và thành cơng của doanh nghiệp. Do đó tuyển dụng nhân lực địi hỏi phải chặt chẽ, kĩ càng, đảm bảo thu hút và lựa chọn được ứng viên phù hợp với vị trí cơng việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Ln chú trọng đề cao vai trò quan trọng của cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng trong Công ty. Bởi lẽ, năng lực thực tế của chuyên viên tuyển dụng sẽ quyết định đến mức độ hiệu quả, thành công của hoạt động tuyển dụng
Tuyển dụng đủ về số lượng theo kế hoạch bổ sung nhân sự hằng năm nhưng đồng thời phải đảm bảo chất lượng ứng viên không những đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại mà còn không ngừng phát tiển năng lực của bản thân để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của tổ chức. Tuyển dụng của Công ty phải gắn với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn thì mới đem lại hiệu quả tuyển dụng cao nhất đồng thời phải xuất phát từ điều kiện thực tiễn, khả năng, đặc thù kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp thì mới phù hợp.
Để công tác tuyển dụng của Cơng ty ngày càng hồn thiện thì trong q trình tổ chức thực hiện tuyển dụng phải không ngừng điều chỉnh, sửa đổi triệt để những khâu, những bước chưa phù hợp, còn rườm rà gây mất thời gian đồng thời phải liên tục tìm hiểu, áp dụng ngay những phương thức tối ưu, khoa học, phù hợp với xu thế hiện đại.
3.2. Một số giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH An Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc Thịnh Vĩnh Phúc, tỉnh Vĩnh Phúc
3.2.1. Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng
Thị trường lao động Việt Nam được đánh giá là dồi dào, trẻ trung nhưng để tìm