Nguồn: Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Michael Porter [20].
Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của Michael Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh tranh quốc tế của các công ty.
Một là, chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của công ty: đây là điều kiện ảnh hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý công ty. Ởđây các lĩnh vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như cơ
cấu quản lý, đạo đức kinh doanh, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi cho những ngành công nghiệp riêng. Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Hai là, các yếu tố cung: hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố
Chiến lược Chính phủ Vốn cho Sản xuất Cơ hội Ngành CN hỗ trợ Nhu cầu
sản xuất như lao động kỹ năng, kết cấu hạ tầng… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho những ngành riêng.
Ba là, các yếu tố cầu: các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầu và sở thích người tiêu dùng; phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
Bốn là, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: một ngành công nghiệp thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung.
Mô hình này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới của các doanh nghiệp và qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tạo nên năng lực cạnh tranh quốc tế của các công ty. Sự sẵn có các nguồn lực cần thiết cho việc phát triển một ngành; thông tin thông suốt về những cơ hội kinh doanh là cần thiết cho các công ty để có thể tiếp cận; chiến lược của các công ty là cơ sở khai thác và sử dụng hiệu quả các yếu tố nguồn lực; các quan điểm, triết lý kinh doanh của chủ sở hữu, quản trị viên, các nhân viên trong công ty,… “cộng hưởng” thúc đẩy các công ty hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Vai trò của nhà nước là thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn “mặt” của “viên kim cương” sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau, tạo thuận lợi cho các công ty trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh
trên thương trường quốc tế.
Michael Porter cho rằng, một tổ chức có thể dựa vào điểm tựa quốc gia để hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản về hạ
tầng, thương hiệu…, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Lý thuyết của Michael Porter đã được vận dụng trong đánh giá xếp hạng năng lực cạnh tranh cấp tỉnh ở Việt Nam. Trong Hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế
Việt Nam” (tháng 12/2008), Michael Porter đã chỉ ra rằng, rất nhiều ngành hàng của Việt Nam đã có vị trí cao trên thế giới như gạo, điều, cà phê, tiêu, thuỷ sản,… Nhiều ngành hàng khác của Việt Nam cũng đang vươn lên để chiếm lĩnh vị trí tốt trên thị
trường thế giới, đặc biệt là ngành may mặc, giày da, đồ gỗ. Trong khi đó, không ít ngành lại đứng trước cuộc cạnh tranh khốc liệt của các hãng nước ngoài.
1.3.3. Mô hình hình ảnh cạnh tranh
Mô hình hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Mô hình này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung các bước triển khai như sau:
Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty. Danh mục này thay đổi theo ngành.
Ví dụ, trong ngành tài chính, yếu tố nguồn nhân lực, vốn, công nghệ chiếm tỷ
trọng lớn, nên đó là yếu tố rất quan trọng, nhưng đối với ngành nông nghiệp yếu tố này không có tính quyết định.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố (Ti). Trọng số này thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tốđối với ngành nghiên cứu.
Trọng số có thể nhận các giá trị từ 0,0 đến 1,0. Tổng điểm trọng số phải bằng 1. Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực đối với từng công ty. Thường cho
điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
điểm của từng công ty.
Bước 6: So sánh điểm số của các công ty để định vị công ty về năng lực cạnh tranh.
Bảng 1.2: Mô tả ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty
Công ty cạnh tranh A Công ty cạnh tranh B Công ty cạnh tranh C Yếu tố Trọng số Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm 1). Năng lực tài chính T1 A1 T1*A1 B1 T1*B1 C1 T1*C1 2). Năng lực quản trịđiều hành T2 A2 T2*A2 B2 T2*B2 C2 T2*C2 3). Nguồn nhân lực T3 A3 T3*A3 B3 T3*B3 C3 T3*C3 4). Năng lực sản phẩm T4 A4 T4*A4 B4 T4*B4 C4 T4*C4 5). Năng lực Marketing T5 A5 T5*A5 B5 T5*B5 C5 T5*C5 6). Chất lượng dịch vụ T6 A6 T6*A6 B6 T6*B6 C6 T6*C6 7). Năng lực cạnh tranh lãi suất T7 A7 T7*A7 B7 T7*B7 C7 T7*C7 8). Uy tín, thương hiệu T8 A8 T8*A8 B8 T8*B8 C8 T8*C8 9). Năng lực công nghệ T9 A9 T9*A9 B9 T9*B9 C9 T9*C9 10). Hệ thống mạng lưới T10 A10 T10*A10 B10 T10*B10 C10 T10*C10
Tổng 1.00 ΣTi*Ai ΣTi*Bi ΣTi*Ci
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty [9].
Để vận dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh, cần phải có các dữ liệu về các công ty đối thủ. Công việc này không đơn giản, đặc biệt trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, khi các đối thủ cạnh tranh của các công ty CTTC không chỉ là các công ty CTTC mà cả các ĐCTC khác hoạt động ở Việt Nam và ở các quốc gia khác, làm cho người nghiên cứu rất khó thu thập thông tin. Do
đó, phương pháp này ít hữu dụng trong đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty
CTTC đóng trên địa bàn TP. HCM.
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về
các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình
đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.
Các bước cụ thểđể xây dựng ma trận này như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố quan trọng nhất có thể liệt kê như sau:
+ Năng lực tài chính;
+ Năng lực quản trị, điều hành; + Năng lực nguồn nhân lực; + Năng lực huy động vốn; + Năng lực phát triển sản phẩm;
+ Năng lực Marketing; + Năng lực chất lượng dịch vụ; + Năng lực cho vay; + Năng lực cạnh tranh lãi suất; + Năng lực uy tín, thương hiệu; + Năng lực phục vụ; + Năng lực công nghệ; + Năng lực đáp ứng; + Năng lực phát triển mạng lưới.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tốđó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tốđó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.
Tổng sốđiểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty.
Nếu tổng sốđiểm của toàn bộ các yếu tốđược đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1.3. Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Mức độ quan trọng (Từ 0 đến 1) Xếp hạng (Từ 1 đến 5) Số điểm quan trọng Các yếu tố bên trong A B K= A*B 1). Năng lực tài chính a1 b1 k1=a1*b1 2). Năng lực quản trịđiều hành a2 b2 k2=a2*b2 3). Năng lực nguồn nhân lực a3 b3 k3=a3*b3 4). Năng lực phát triển sản phẩm a4 b4 k4=a4*b4 5). Năng lực Marketing a5 b5 k6=a5*b5 6). Năng lực chất lượng dịch a6 b6 k6=a6*b6 7). Năng lực cạnh tranh phí cho thuê
a7 b7 k7=a7*b7 8). Năng lực uy tín, thương hiệu a8 b8 k8=a8*b8 9). Năng lực công nghệ a9 b9 k9=a9*b9 10). Năng lực phát triển mạng lưới a10 b10 k10=a10*b10 Tổng T=ΣKi
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty [9].
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ công ty giúp các công ty đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từđó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Phương pháp này cho phép xác định yếu tố
năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cần được củng cố thêm và yếu tố cần phải xây dựng, từ đó đề ra các giải pháp thích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÁC CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 1.4.1. Khung phân tích
Xuất phát từ vấn đề tồn tại của các công ty CTTC tại TP. HCM, với mục tiêu nghiên cứu và nội dung nghiên cứu đã được xác định, tác giả xây dựng khung phân tích, lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty, tiến hành đo lường các yếu tố bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
CTTC tại TP. HCM.
Phương pháp chuyên gia được vận dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh, về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty CTTC. Dữ liệu thu thập sẽđược xử lý để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, cho phép rút ra các kết luận về năng lực cạnh tranh của công ty CTTC. Đây là căn cứ rất quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty CTTC.
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
Về mặt lý luận và thực tiễn có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực
cạnh tranh của công ty: (1) sử dụng ma trận SWOT, (2) sử dụng mô hình kim
cương của Michael Porter, (3) sử dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh, và (4) sử dụng
Phương pháp ma trận SWOT thích hợp cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty (không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty).
Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Các yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường.
Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì phương pháp này có những hạn chế. Trước hết, phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố bên trong của công ty như lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của công ty. Kế đến, nó cũng không xét một cách toàn diện yếu tố môi trường cạnh tranh.
Mô hình hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa công ty nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty so với đối thủ. Tuy nhiên, nếu áp dụng mô hình này thì sẽ gặp nhiều khó khăn. Bởi lẻ, phương pháp này bị giới hạn về số lượng đối thủ có thể so sánh. Trong khi đó đối thủ của công ty CTTC không chỉ
là các công ty cùng ngành mà bao gồm tất cả các ĐCTC ở Việt Nam và thế giới. Do đó, khó có thể đưa tất cả các đối thủ vào để so sánh và việc thu thập thông tin đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn. Vì vậy, gặp trường hợp thiếu thông tin vềđối thủ thì phương pháp này khó có thể sử dụng được.
Do đó, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM, tác giả lựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson-
Strickland, tức là sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty. Mô hình này này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng
quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân
công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp Thompson-Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh của các công ty CTTC ở Việt Nam và quốc tế. Việc áp dụng phương pháp này chưa phải là tối ưu, nhưng đây phương pháp tốt nhất trong 4 phương pháp đã đề cập trên. Vận dụng phương pháp này, các bước triển khai đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM được trình bày sau đây:
Bước 1: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
đối với ngành CTTC
Bước 2 : Đo lường năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM Bước 3: Xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM
Kết luận, đánh giá về năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM