Bảng 2.15 : Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tà
1.4.1. Khung phân tích
Xuất phát từ vấn đề tồn tại của các công ty CTTC tại TP. HCM, với mục tiêu nghiên cứu và nội dung nghiên cứu đã được xác định, tác giả xây dựng khung phân tích, lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty, tiến hành đo lường các yếu tố bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
CTTC tại TP. HCM.
Phương pháp chuyên gia được vận dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh, về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty CTTC. Dữ liệu thu thập sẽđược xử lý để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, cho phép rút ra các kết luận về năng lực cạnh tranh của công ty CTTC. Đây là căn cứ rất quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty CTTC.
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
Về mặt lý luận và thực tiễn có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực
cạnh tranh của công ty: (1) sử dụng ma trận SWOT, (2) sử dụng mô hình kim
cương của Michael Porter, (3) sử dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh, và (4) sử dụng
Phương pháp ma trận SWOT thích hợp cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty (không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty).
Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Các yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường.
Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì phương pháp này có những hạn chế. Trước hết, phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố bên trong của công ty như lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của công ty. Kế đến, nó cũng không xét một cách toàn diện yếu tố môi trường cạnh tranh.
Mô hình hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa công ty nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty so với đối thủ. Tuy nhiên, nếu áp dụng mô hình này thì sẽ gặp nhiều khó khăn. Bởi lẻ, phương pháp này bị giới hạn về số lượng đối thủ có thể so sánh. Trong khi đó đối thủ của công ty CTTC không chỉ
là các công ty cùng ngành mà bao gồm tất cả các ĐCTC ở Việt Nam và thế giới. Do đó, khó có thể đưa tất cả các đối thủ vào để so sánh và việc thu thập thông tin đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn. Vì vậy, gặp trường hợp thiếu thông tin vềđối thủ thì phương pháp này khó có thể sử dụng được.
Do đó, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM, tác giả lựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson-
Strickland, tức là sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty. Mô hình này này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng
quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân
công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp Thompson-Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh của các công ty CTTC ở Việt Nam và quốc tế. Việc áp dụng phương pháp này chưa phải là tối ưu, nhưng đây phương pháp tốt nhất trong 4 phương pháp đã đề cập trên. Vận dụng phương pháp này, các bước triển khai đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM được trình bày sau đây:
Bước 1: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
đối với ngành CTTC
Bước 2 : Đo lường năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM Bước 3: Xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM
Kết luận, đánh giá về năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM
1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành cho thuê tài chính
Đây chính là bước 1 trong việc triển khai phương pháp do Thompson-
Strickland đề xuất.
1.4.3.1. Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngành cho thuê tài chính
cạnh tranh của một công ty. Đối với ngành tài chính ngân hàng nói chung và ngành CTTC nói riêng cũng như căn cứ vào điều kiện cụ thể của Việt Nam, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, kết hợp xin ý kiến chuyên gia ngành CTTC về sự phù hợp của các yếu tố cấu thành cạnh tranh mà Thompson - Strickland đã đề xuất. Qua đó, có nhiều yếu tố không quan trọng hoặc đã được phản ánh trong các yếu tố khác, đó là:
+ Năng lực huy động vốn và năng lực cho vay đã được phản ánh trong năng lực tài chính.
+ Năng lực đáp ứng và năng lực phục vụ được phản ánh trong năng lực chất lượng dịch vụ.
Do đó, tác giả loại bỏ các yếu tốđó mà tập trung vào 10 yếu tố sau đây: + Năng lực tài chính; + Năng lực quản trị, điều hành; + Năng lực nguồn nhân lực; + Năng lực sản phẩm; + Năng lực Marketing; + Năng lực chất lượng dịch vụ; + Năng lực cạnh tranh lãi suất; + Năng lực uy tín, thương hiệu; + Năng lực công nghệ;
+ Năng lực phát triển mạng lưới.
1.4.3.2. Tiến hành phỏng vấn chuyên gia
Một bảng câu hỏi được thiết lập để phỏng vấn chuyên gia về mức độ quan trọng của 10 yếu tố kể trên đối với ngành CTTC. Có 62 người tham gia phỏng vấn, là lãnh
đạo các công ty CTTC, chuyên gia về ngành tài chính ngân hàng, các nhà kinh tế. Kích
thước mẫu được xác định theo công thức: n ≥ m*5, với m là số mục hỏi, m = 10. Như vậy, số mẫu cần khảo sát là 50 mẫu, với 62 người được phỏng vấn, nên đảm bảo độ tin cậy. Kết quảđược tổng hợp bằng phương pháp thống kê.
1.4.3.3. Phương pháp tính trọng số
Theo Fred. R. David[4], các trọng số phải thoả mãn 2 yêu cầu:
- Các trọng số Ti phải nhận giá trị trong khoảng từ 0,00 đến 1,00. Trọng số càng lớn thì yếu tố càng quan trọng;
- Tổng các trọng số Ti = 1,00.
Tổng điểm các chuyên gia cho từng yếu tố theo công thức : Ki = ∑kij, trong
đó ki là sốđiểm mà chuyên gia thứ j đã cho yếu tố i.
Tính trọng số của từng biến số : Ti = Ki / ∑∑Kij (j = 1, 10)
1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
Đây chính là bước 2 trong việc triển khai phương pháp Thompson-
Strickland.
1.4.4.1. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty
+ Thiết kế thang đo
Căn cứ vào các lý thuyết về năng lực cạnh tranh để xác định các biến quan sát cần thiết. Dựa vào phương pháp Thompson - Strickland, tác giả đã chọn ra 58 biến
quan sát đểđo lường 10 yếu tố năng lực cạnh tranh (Phụ lục 5).
+ Kiểm định thang đo
Trên cơ sở các yếu tố năng lực cạnh tranh và các biến quan sát đo lường năng lực cạnh tranh, việc khảo sát được tiến hành. Kết quả khảo sát được nhập liệu và dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo. Kết quả kiểm định được trình bày trong Phụ lục 6. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh theo từng nhóm yếu tốđược trình bày tiếp theo đây.
- Kiểm định thang đo năng lực tài chính: hệ số Cronbach Alpha = 0.8585 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là TC1.
- Kiểm định thang đo năng lực quản trị, điều hành: theo kết quả kiểm định, hệ số
Cronbach Alpha = 0.7443 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến QT7 bị loại vì bỏ biến này thì hệ số Alpha tăng lên (thang đo tốt hơn). Biến QT3 cũng bị loại vì có tương quan biến tổng = 0.2981 < 0.3.
- Kiểm định thang đo nguồn nhân lực: Hệ số Cronbach Alpha = 0.7623 chứng tỏ thang đo có thể sử dụng được.
- Kiểm định thang đo năng lực phát triển sản phẩm: Theo kết quả kiểm định, hệ
số Cronbach Alpha = 0.8337 chứng tỏ thang đo là tốt.
- Kiểm định thang đo năng lực marketing: hệ số Cronbach Alpha = 0.8741 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là MA8.
- Kiểm định thang đo năng lực chất lượng dịch vụ: hệ số Cronbach Alpha = 0.9068 chứng tỏ thang đo năng lực chất lượng dịch vụ là rất tốt. Biến bị loại là CL3.
- Kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh lãi suất: hệ số Cronbach Alpha = 0.7849 chứng tỏ thang đo là tốt.
- Kiểm định thang đo năng lực uy tín, thương hiệu: hệ số Cronbach Alpha = 0.8710 chứng tỏ thang đo uy tín, thương hiệu là tốt.
- Kiểm định thang đo năng lực công nghệ: hệ số Cronbach Alpha = 0.7886 chứng tỏ thang đo là tốt.
- Kiểm định thang đo năng lực phát triển mạng lưới: hệ số Cronbach Alpha = 0.7075 chứng tỏ thang đo là tốt. Một biến bị loại là ML2.
Sau khi dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo 10 nhóm yếu tố năng lực cạnh tranh, kết quả cho thấy, tất cả các thang đo đều có thể sử dụng được, trong đó
đa số là tốt. Có 6 biến quan sát bị loại, còn lại 52 biến. Như vậy, bộ thang đo năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC tại TP. HCM gồm 10 nhóm yếu tố, với 52 biến quan sát được trình bày trong Bảng 1.4.
Bảng 1.4: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
Nhóm yếu tố Các mục đo lường
TC2: Công ty huy động vốn dễ dàng
TC3: Công ty có lợi nhuận hàng năm tăng lên TC4: Công ty có tính thanh khoản tốt
TC5: Công ty có vòng quay vốn nhanh
NĂNG LỰC TÀI CHÍNH TC6: Công ty có tình hình tài chính lành mạnh QT1: Lãnh đạo công ty có năng lực tốt QT2: Công ty có mô hình tổ chức phù hợp QT4: Công ty bố trí lao động hợp lý
QT5: Công ty có chiến lược kinh doanh tốt QT6: Công ty ra quyết định chính xác
NĂNG LỰC
QUẢN TRỊ,
ĐIỀU HÀNH
QT9: Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu
NL1: Công ty có tính tuân thủ cao vềđạo đức nghề nghiệp NL2: Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu cầu công việc NL3: Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp NL4: Lao động ở công ty có trình độ chuyên môn cao
NĂNG LỰC
NGUỒN NHÂN
LỰC
NL5: Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo SP1: Công ty có nhiều hình thức cho thuê
SP2: Công ty có nhiều phương thức tính tiền thuê SP3: Sản phẩm của công ty đa dạng
SP4: Công ty đầu tư nhiều cho phát triển sản phẩm
NĂNG LỰC
PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM
SP5: Công ty có bộ phận nghiên cứu sản phẩm tốt MA1: Công ty có đội ngũ marketing tốt
MA2: Công ty có hệ thống thông tin marketing tốt MA3: Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
MA4: Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh MA5: Công ty xác định thị trường mục tiêu phù hợp
MA6: Công ty có chiến lược marketing tốt
MA7: Công ty khuyến mãi có hiệu quả
MA9: Công ty quảng cáo hiệu quả
NĂNG LỰC
MARKETING
MA10: Công ty quan hệ công chúng tốt
CL1: Công ty có đội ngũ nhân viên cư xử tốt với khách hàng
NĂNG LỰC
CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ CL4: Công ty có chếđộ chăm sóc khách hàng tốt
LS1: Công ty có lãi suất cho thuê thấp hơn đối thủ
LS2: Công ty có lãi suất huy động thấp LS3: Công ty có lãi suất theo sát đối thủ
NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
LÃI SUẤT
LS4: Công ty có lãi suất phù hợp với thị trường TH1: Công ty rất tin cậy
TH2: Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty
TH3: Có thể nhận biết màu sắc đặc trưng của công ty TH4: Công ty rất chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ
TH5: Công ty có đóng góp lớn trong nền kinh tế
TH6: Hình ảnh công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng
NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
THƯƠNG HIỆU
TH7: Thương hiệu công ty thân thiết với khách hàng CN1: Công ty có công nghệ hiện đại
CN2: Công ty có quy trình nghiệp vụ tốt
CN3: Công ty có cơ sở vật chất đảm bảo an toàn trong giao dịch
NĂNG LỰC
CÔNG NGHỆ
CN4: Công ty có không gian giao dịch hiện đại, tiện nghi
ML1: Công ty có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch
ML3: Công ty tập trung nhiều ở thành thị
NĂNG LỰC
PHÁT TRIỂN
MẠNG LƯỚI
ML4: Công ty có mặt khắp mọi nơi
1.4.4.2. Triển khai khảo sát
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tác giả tiến hành việc khảo sát. Kích thước mẫu được xác định là 260, theo công thức: n ≥ m * 5 = 260, với m là tổng số biến quan sát, m = 52. Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 8/2012 đến tháng 12/2012. Đối tượng phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý của công ty CTTC tại TP. HCM,
bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng
quan hệ khách hàng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm, các nhà kinh tế, các chuyên
gia. Việc phỏng vấn được triển khai theo quy trình: liên hệ điện thoại xin gặp, sau đó gửi bảng câu hỏi phỏng vấn và trao đổi mục đích phỏng vấn và giải đáp những vấn đề đối tượng phỏng vấn chưa rõ. Kết quả thu về với 328 phiếu hợp lệ.
1.4.4.3. Xử lý dữ liệu khảo sát
Dữ liệu từ khảo sát 328 phiếu điều tra hợp lệ đã được xử lý bằng phần mềm SPSS. Bộ dữ liệu được sử dụng để thực hiện các phép thống kê để mô tả về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC trên địa bàn TP. HCM. Giá trị trung bình điểm đánh giá của chuyên gia cho năng lực cạnh tranh của yếu tố Tiđược quy ước như sau:
+ Nếu Ti < 1.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là rất yếu + Nếu 1.5 ≤ Ti < 3.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là yếu
+ Nếu 3.0 ≤ Ti < 3.7 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là trung bình + Nếu 3.7 ≤ Ti < 4.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là khá
+ Nếu 4.5 ≤ Ti ≤ 5.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là mạnh
1.4.5. Phương pháp đo lường các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
1.4.5.1. Thiết kế thang đo mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
Việc xác định các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực