Đơn vị: tỷ đồng N CChỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Lƣợng tăng, giảm Tốc độ tăng, giảm (%) Lƣợn g tăng, giảm Tốc độ tăng, giảm (%) I. Doanh thu: 117,55 102,2 140 -15,35 -13,1 37,8 37 1. Thu từ hoạt động tín dụng 116,8 100,6 136,7 -16,2 -13,9 36,1 35,9 2. Thu từ hoạt động dịch vụ 0,5 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 3. Thu hồi nợ đã XLRR 0,05 0,2 1,1 0,15 300 0,9 450 4. Thu khác 0,2 0,9 1,7 0,7 350 0,8 88,9 II. Chi phí: 102,78 100 129,76 -2,78 -2,7 29,7 6 29,8 1. Chi trả lãi 87,1 84,6 105,5 -2,5 -2,9 20,9 24,7 2. Chi hoạt động dịch vụ 0,2 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 3. Chi dự phòng rủi ro 3,1 2,6 5,9 -0,5 -16,1 3,3 126,9 4. Chi phí hoạt động 12,3 12,45 18 0,15 1,2 5,55 44,6 5. Chi phí khác 0,08 0,15 0,16 0,07 87,5 0,01 6,7
III. Lợi nhuận (sau thuế): 14,77 2,2 10,24 -12,57 -85,1 8,04 365,5
Kết quả kinh doanh của MHB Tiền Giang đều có lãi qua các năm nhưng với mức độ không đồng đều. Năm 009, lợi nhuận đạt mức thấp nhất so với các năm do chi nhánh thực hiện giảm lãi suất cho vay theo qui định của NHNN trong khi lãi suất huy động vốn có kỳ hạn vẫn cịn ở mức cao từ năm 008 chuyển sang. Năm 0 0 doanh thu đạt mức 140 tỷ đồng, tăng 37,8 tỷ đồng so với năm 009, tỷ lệ tăng 37%; lợi nhuận đạt 0,24 tỷ đồng, tăng 8,04 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 365,5 so với năm 009. Nhìn chung, hoạt động của MHB Tiền Giang chủ yếu từ hoạt động tín dụng chiếm khoảng 98 tổng thu nhập, thu dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ khoảng tổng thu nhập. Hiện nay, chi nhánh đang đẩy mạnh tốc độ thu dịch vụ, phấn đấu đạt mức 5 tổng thu nhập và sẽ tăng dần lên trong thời gian tới. Tuy nhiên, để cải thiện tỷ lệ này cần phải có sự hỗ trợ từ MHB và chiến lược hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB Tiền Giang trong thời gian tới.
2.3.3.6 Về mạng ưới hoạt đ ng:
Mạng lưới phòng giao dịch của MHB Tiền Giang đã được mở rộng đến các huyện có tiềm năng phát triển kinh tế của tỉnh. Hiện tại, MHB Tiền Giang có 1 chi nhánh tỉnh và 6 phịng giao dịch. So với các NHTM khác trên địa bàn thì mạng lưới hoạt động của MHB Tiền Giang hiện đứng hàng thứ ba sau NHNo & PTNT (1 chi nhánh loại I, chi nhánh loại III và 15 phòng giao dịch) và NHTMCP Công Thương ( chi nhánh tỉnh và 3 phòng giao dịch).
Các phòng giao dịch đều được đặt tại các vị trí trung tâm của huyện và được thiết kế theo qui chuẩn của MHB nên có lợi thế rất lớn trong hoạt động kinh doanh. Ngồi phịng giao dịch Chợ Gạo địa điểm làm việc còn chật hẹp, đang chuẩn bị xây dựng, các phòng giao dịch còn lại rất khang trang, rộng rãi. Phòng giao dịch Thị xã Gị Cơng vừa xây dựng xong trụ sở mới rất qui mô và hiện đại, đây cũng là lợi thế rất lớn trong hoạt động cạnh tranh của phòng giao dịch Thị xã Gị Cơng trong thời gian tới.
2.3.3.7 Về chất ượng nguồn nh n sự:
Đến thời điểm ngày 3 0 0, MHB Tiền Giang có 7 cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên này chưa cao và đồng đều, trong đó
trình độ đại học 77 người (chiếm tỷ lệ 60,63 ), cao đẳng người (chiếm tỷ lệ 9,45 ), trung cấp 9 người (chiếm tỷ lệ 4,96 ), còn lại 9 người (chiếm tỷ lệ 4,96 ) có trình độ sơ cấp trở xuống tham gia các công tác khác trong hoạt động của ngân hàng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập MHB Tiền Giang phải tiếp nhận nhân sự từ Cơng ty vàng bạc đá q chuyển sang. Hầu hết các nhân viên này đều có tuổi đời khá lớn, có trình độ thấp nên rất khó bố trí cơng việc, phải qua q trình đào tạo lâu dài mới dần quen với cơng việc nghiệp vụ nhưng kém năng động, nhạy bén trong công việc. Đây cũng là bất lợi rất lớn trong cạnh tranh của MHB với các NHTM khác.
2.3.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của MHB với các NHTM khác:
MHB sau hơn 8 năm hoạt động đã khẳng định được vị thế của mình trên địa bàn tỉnh nhưng so với các NHTMQD khác và NHTMCP lớn thì qui mơ hoạt động của MHB cịn khá nhỏ, năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
Hầu hết các NHTM trên địa bàn đều là loại hình chi nhánh, hạch tốn phụ thuộc nên khơng thể sử dụng tiêu chí tiềm lực tài chính để đánh giá năng lực hoạt động mà sẽ sử dụng tiêu chí thị phần hoạt động để đánh giá năng lực hoạt động giữa các ngân hàng với nhau.