Biểu đồ 2.7 : Tình hình huy động vốn, dư nợ của các PGD năm 2010
1.5 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
1.5.3.4 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm dịch vụ là yếu tố trực tiếp tác động đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Năng lực về sản phẩm dịch vụ thể hiện qua:
- Chất lượng và giá cả của sản phẩm dịch vụ: đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định sử dụng sản phẩm của khách hàng.
- Sự đa dạng, phong phú của sản phẩm: dịch vụ ngân hàng gắn với mọi mặt của đời sống xã hội nên sản phẩm của ngân hàng phải phong phú, đa dạng để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Sự thuận tiện, nhanh chóng và an tồn của các dịch vụ: vì kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ nên u cầu về tính an tồn là rất cao. Ngồi ra dịch vụ phải kịp thời để đáp ứng nhu cầu sử dụng bất cứ lúc nào và bất cứ nơi nào của khách hàng.
Do đặc thù của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu như khơng có sự khác biệt giữa các ngân hàng nên khi có được sự khác biệt riêng cho từng sản phẩm dịch vụ của mình sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần và làm tăng sức cạnh tranh của ngân hàng.
1.5.3.5 Năng ực về công nghệ:
Trong lĩnh vực ngân hàng cơng nghệ ngày càng đóng vai trị như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh, giúp ngân hàng trong việc mở rộng số lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cho phép ngân hàng quản trị tốt hơn từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn. Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng cơng nghệ hiện tại mà cịn
bao gồm cả khả năng đổi mới của công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
1.5.3.6 Năng ực quản trị điều hành và chất ượng nguồn nh n ực:
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và không thể thiếu của bất kỳ ngân hàng nào, là một phần của sản phẩm, thể hiện chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đội ngũ nhân viên ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về ngân hàng. Năng lực quản trị, kiểm sốt và điều hành của những người lãnh đạo có vai trị rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an tồn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Có một đội ngũ cán bộ điều hành và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng.
1.5.3.7 Năng ực về uy tín và giá trị thương hiệu:
Thương hiệu là yếu tố vô cùng quan trọng mang lại cho ngân hàng nhiều lợi ích như: mang lại tính nhận biết và lịng trung thành, gia tăng hình ảnh về qui mơ, nâng cao hình ảnh về chất lượng, tạo hình ảnh tốt về kinh nghiệm và tính đáng tin cậy, tạo điều kiện cho ngân hàng thâm nhập thị trường, gia tăng khả năng thu hút các nhà đầu tư vào ngân hàng, . . . .Đồng thời nó cũng là rào cản với các đối thủ cạnh tranh khi thâm nhập thị trường.
1.6 VẤN ĐỀ CẠNH TRANH GIỮA CÁC NGÂN HÀNG HIỆN NAY:
Kể từ khi chuyển đổi hệ thống ngân hàng gắn với cơ chế thị trường, cạnh tranh trong lĩnh vực các dịch vụ tài chính đã từng bước hình thành, điều kiện cạnh tranh ngày càng mở rộng , luật lệ ngày càng được nới lỏng, sự can thiệp của Chính phủ ngày càng giảm bớt, mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng gia tăng cùng với việc khách hàng sử dụng các dịch vụ do các ngân hàng ngày càng trưởng thành hơn buộc các ngân hàng phải không ngừng đổi mới để cạnh tranh với nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần hoạt động. Trong
giai đọan hội nhập hệ thống tài chính quốc tế hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn khi mà ngày càng có nhiều ngân hàng nước ngồi được phép thành lập và hoạt động tại Việt Nam. Thách thức không nhỏ với các NHTM Việt Nam trong cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi là vai trị của nhóm ngân hàng nước ngồi ngày càng tăng nhờ sức mạnh về vốn, công nghệ, dịch vụ và qui mơ hoạt động tồn cầu, sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn đối với các NHTM trong nước.
1.7 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA CÁC NƢỚC VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH:
Bài học kinh nghiệm của Trung Quốc:
Để tăng khả năng cạnh tranh của các NHTM sau khi gia nhập WTO, chính phủ Trung Quốc đã sử dụng các giải pháp sau:
- Tập trung xử lý nợ xấu bằng cách thành lập các công ty quản lý tài sản để xử lý nợ xấu, kết quả là nợ xấu giảm từ 5,5 vào năm 998 xuống còn khoảng 3 vào năm 004.
- Cổ phần hóa 4 NHTM nhà nước lớn và khuyến khích các ngân hàng này bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngoài nước, coi đây là cách để tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý.
- Cải cách lãi suất nhằm đưa lãi suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản của các ngân hàng.
- Xây dựng và nâng cao văn hóa kinh doanh ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế về phong cách làm việc, khả năng giao tiếp chuyên nghiệp kết hợp chính sách lương tương xứng cho nhân viên.
- Hoàn thiện các qui chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế.
Bài học kinh nghiệm của Trung Quốc về mở cửa hệ thống ngân hàng sau khi gia nhập WTO:
- Mở cửa dần với lộ trình rõ ràng, có giai đoạn q độ, khơng gây đột biến và xáo trộn mạnh trong hệ thống. Trung Quốc có chiến lược rõ ràng đối với sự tham
gia của khối ngân hàng nước ngồi. Mở cửa thị trường tài chính và sự tham gia của khối ngân hàng nước ngoài đã trở thành động lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
- Vận dụng linh hoạt, triệt để các qui định về “ biện pháp thận trọng” của WTO để vừa đảm bảo phù hợp cam kết, vừa tạo thời gian để chuyển đổi cho hệ thống ngân hàng trong nước.
- Áp dụng chính sách định hướng thành lập trong nước để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng có vốn nước ngồi. Trung Quốc khuyến khích ngân hàng nước ngồi tham gia dưới hình thức thành lập ngân hàng con hoặc chuyển đổi khi chi nhánh thành ngân hàng con. Khuyến khích ngân hàng nước ngồi tham gia góp vốn với tư cách cổ đông chiến lược vào các ngân hàng trong nước để tận dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến, đề ra tiêu chuẩn với các nhà đầu tư chiến lược. Đối với những khu vực khó khăn, điều kiện tham gia của ngân hàng nước ngoài được nới lỏng để thu hút vốn đầu tư.
- Sau khi gia nhập WTO nhiều chuyên gia tài chính cho rằng các dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) sẽ là đầu cầu để các ngân hàng nước ngồi tấn cơng vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài ngay trong dịch vụ này, các NHTM Trung Quốc đã áp dụng chiến lược “ xi măng và con chuột” cho dịch vụ E-banking với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như “con chuột” và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”. Để có được sự thơng minh, lanh lợi như “con chuột” các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dụng của dịch vụ E-banking đồng thời tuyển dụng nhiều những nhân viên giỏi, thành thạo nghiệp vụ vào làm việc tại bộ phận E-banking. Để vững chắc như “xi măng” các NHTM Trung Quốc phải áp dụng nhiều biện pháp để tăng tính an tồn và bảo mật cho dịch vụ này như xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng, áp dụng biện pháp “ lưu dấu vết” đối với các giao dịch E-banking để tăng cường việc
kiểm tra nội bộ ngân hàng và đặc biệt chú trọng việc bảo mật thông tin E-banking để giữ cho các thơng tin thiết yếu khơng bị rị rỉ và không bị truy cập trái phép, nhất là khi các giao dịch này hồn tồn được thực hiện thơng qua internet và được lưu trong cơ sở dữ liệu. Mọi dữ liệu mật của ngân hàng phải được bảo đảm bởi hệ thống an ninh mạng để tránh bị truy cập hay thay đổi trái phép trong suốt thời gian truyền lên mạng. Có thể dẫn chứng sự thành cơng chiến lược này của các NHTM Trung Quốc qua kết quả đạt được tại ngân hàng ICBC, ICBC đã nâng cấp ngân hàng trực tuyến của mình lên gấp lần trong năm đầu thực hiện chiến lược và đã thu được giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (48 triệu USD) mỗi ngày kể từ tháng 003, ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cước điện thoại cố định và di động tại thị trường nội địa. Hầu hết các công ty bảo hiểm, phần lớn trong số 0 tập đồn mơi giới bảo hiểm lớn nhất cả nước và một số các tổ chức tài chính đa quốc gia, trong đó phải kể đến Citibank, hiện là khách hàng trong tổng số 5.600 khách hàng của hệ thống ngân hàng trực tuyến ICBC.
Thế mạnh của các ngân hàng Trung Quốc so với các NHTM nước ngoài là họ dễ chiếm được lòng tin của khách hàng nội địa hơn. Do vậy, họ đã tận dụng lợi thế này để phát triển dịch vụ mới và hiện đại (là điểm mạnh của các ngân hàng nước ngoài), nhưng dịch vụ này cũng cần có sự tin tưởng của khách hàng, vì vậy họ đi trước và họ đã thành cơng. Xã hội và văn hóa truyền thống Trung Quốc đã trở thành một rào cản vơ hình ngăn chặn sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đến từ bên ngoài.
Xây dựng và nâng cao văn hóa kinh doanh ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế với phong cách làm việc, khả năng giao tiếp chuyên nghiệp kết hợp chính sách lương tương xứng cho nhân viên ngân hàng.
Hoàn thiện các quy chế về quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế.
Bài học kinh nghiệm của Canada:
Canada là một trong những nước có trình độ phát triển kinh tế cao nhất thế giới nhưng việc mở cửa thị trường tài chính ngân hàng ở Canada khơng tự do hóa hồn tồn. Chi nhánh của các ngân hàng nước ngồi khơng được phép thực hiện các hoạt động thuộc về chức năng chuyên biệt của các cơng ty tài chính được qui định trong luật ngân hàng, khi thực hiện chức năng dịch vụ chỉ được phép nhận các khoản tiền gửi dưới 50.000 đơla Canada. Ngồi ra, ở một số bang còn đòi hỏi đa số thành viên Hội đồng quản trị phải là cư dân Canada hoặc qui định người nước ngồi có thể khơng được hưởng quyền bầu cử khi họ nắm giữ cổ phiếu của ngân hàng Canada trong một số trường hợp nhất định. Những hạn chế được quan tâm nhất đối với việc mở cửa thị trường là nhà nước hạn chế về tỷ lệ sở hữu vốn, hình thức cung cấp dịch vụ, tính chất cư trú của những người nắm giữ quyền quyết định đối với các tổ chức tài chính được phép thành lập và hoạt động tại Canada. Tất cả những hạn chế về mặt đối xử quốc gia và quốc tế nêu trên được coi là cần thiết nhằm đảm bảo việc giám sát, kiểm tra có hiệu quả, duy trì sự khống chế của chính phủ đối với tồn bộ hệ thống tài chính và do đó đảm bảo sự ổn định bền vững của nền kinh tế Canada.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương một trình bày nội dung khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, vai trò của cạnh tranh, phân loại cạnh tranh theo phạm vi và theo tính chất, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngồi ra, cịn giới thiệu mơ hình phân tích SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, cũng như các doanh nghiệp kinh doanh khác, NHTM cũng là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ nên quá trình hoạt động các NHTM cũng cạnh tranh với nhau. Vì vậy, chương 1 còn tập trung giới thiệu về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, nêu ra các yếu tố nội tại bên trong và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Cũng như doanh nghiệp, các tiêu chí cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao gồm: năng lực tài chính, khả năng sinh lời, mức độ rủi ro, tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực, năng lực về uy tín và giá trị thương hiệu cũng được đề cập trong chương .
Và cuối cùng chương 1 cũng trình bày các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và kinh nghiệm của các NHTM ở các nước.
Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long trên địa bàn tỉnh Tiền Giang ở chương 2, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương 3.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG
2.1 TỔNG QUAN VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA MHB:
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của MHB:
Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long ( gọi tắt là MHB) được thành lập theo Quyết định số 769 QĐ-TTg ngày 8 tháng 9 năm 997 của Thủ tướng chính phủ và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 08 tháng 4 năm 998. MHB là một NHTM Nhà nước được xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động kinh doanh đa năng, là NHTM Nhà nước trẻ nhất nhưng có tốc độ phát triển nhanh nhất.
Mặc dù ra đời sau, nhưng MHB là một trong những ngân hàng có tốc độ phát triển mạng lưới rất nhanh. Mạng lưới chi nhánh của MHB đứng hàng thứ bảy trong các ngân hàng ở Việt Nam với hơn 220 Chi nhánh và phòng giao dịch trãi rộng khắp 3 tỉnh thành trong cả nước từ Lạng Sơn đến huyện đảo Phú Quốc, là nền tảng vững chắc để MHB tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, triển khai rộng rãi các sản phẩm dịch vụ. MHB hiện đang duy trì và phát triển mối quan hệ đại lý với khoảng 300 ngân hàng nước ngoài tại hơn 50 quốc gia trên thế giới. Năm 010 là năm thứ 4 liên tiếp MHB đạt được danh hiệu “ Thương hiệu mạnh Việt Nam” do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp với Cục Xúc tiến thương mại ( Bộ công thương ) tổ chức đánh giá.
Tổng số nhân viên của MHB khoảng 3.000 người với độ tuổi trung bình 29 tuổi. Cùng với việc phát triển mạng lưới, MHB nổ lực tập trung mọi khả năng để phát triển nguồn nhân lực và hiện đại hoá ngân hàng. Hiện tại hệ thống Core
Banking đang được đưa vào vận hành sẽ góp phần làm thay đổi rất lớn về cơng nghệ và qui trình giao dịch của MHB.
Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long chi nhánh Tiền Giang