0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 2008 2009 2010 VĐH DƯ NỢ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của MHB Tiền Giang)[9]
- Nguồn vốn huy động tại chỗ chưa đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng tín dụng, phải sử dụng nguồn vốn điều hòa từ trung ương, nguồn vốn này chiếm tỷ lệ 9 tổng dư nợ vào năm 008, năm 009 là 40,5 tổng dư nợ, năm 0 0 giảm còn 7 tổng dư nợ. Nguồn vốn điều hịa thường có lãi suất cao hơn lãi suất huy động, đây cũng là nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh về lãi suất của MHB với các NHTM khác trên địa bàn Tiền Giang. Mặt khác, nó cũng làm giảm khả năng chủ động về nguồn vốn để tăng trưởng tín dụng của MHB trên địa bàn tỉnh.
- Sản phẩm huy động vốn chưa đa dạng nên chưa có sức hấp dẫn nhiều đối với khách hàng.
Biểu đồ 2.7: Tình hình huy động vốn, dƣ nợ của các phòng giao dịch năm 2010 0 100 200 300 400 500 600 HS MT CB CL CG GCT TX GC VHĐ DƯ NỢ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của MHB Tiền Giang)[9]
- Qui mơ hoạt động giữa các phịng giao dịch có sự chênh lệch rất lớn nhất là về huy động vốn, khả năng huy động vốn chưa tương xứng với qui mơ hoạt động của các phịng giao dịch do tình hình kinh tế của từng địa phương và khả năng tiếp cận khách hàng của các phòng giao dịch.
- Thu nhập từ hoạt động tín dụng là nguồn thu nhập chủ yếu của MHB trên địa bàn Tiền Giang. Hoạt động tín dụng của chi nhánh chỉ tập trung vào những nghiệp vụ cho vay truyền thống, sản phẩm cho vay chỉ tập trung vào những sản phẩm đơn giản như cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, cho vay cầm cố, . . . mà chưa mở rộng cho vay các nhu cầu xuất nhập khẩu, cho vay bằng đồng tiền VNĐ mà khơng có cho vay bằng ngoại tệ, . . . nên đã hạn chế khả năng cạnh tranh của MHB so với các NHTM khác trên địa bàn.
- Cho vay đầu tư phát triển kinh tế nơng nghiệp có chiều hướng gia tăng, đây là ngành nghề chịu nhiều tác động của thiên nhiên, thị trường tiêu thụ nên khả năng xảy ra rủi ro cao.
- Hoạt động kinh doanh dịch vụ của chi nhánh chủ yếu vẫn tập trung vào những sản phẩm dịch vụ truyền thống như: thanh toán, bảo lãnh, thu chi lưu động, . . . Các dịch vụ ngân hàng hiện đại cịn rất ít, tiện ích sử dụng chưa cao, khơng có đặc tính nổi trội để thu hút khách hàng nên thị phần chiếm lĩnh trên thị trường không đáng kể.
- Hoạt động marketing chưa chuyên nghiệp, việc quảng bá sản phẩm dịch vụ chỉ thực hiện thông qua việc phát tờ rơi hoặc treo băng rôn quảng cáo tại các điểm giao dịch, việc chăm sóc khách hàng và phát triển khách hàng mới hiện nay vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của chi nhánh đặc biệt là đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
- Hệ thống thông tin quản lý chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu quản trị điều hành.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều. Công tác đào tạo cán bộ, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, . . . đã được quan tâm nhưng chưa thực sự đáp ứng tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại. Thiếu nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, có tâm quyết với ngành và có đạo đức tốt.
2.3.6 Nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh:
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng vẫn còn một số nguyên nhân, hạn chế chủ yếu làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn Tiền Giang như sau:
Nguyên nhân khách quan:
t à, tình trạng sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế còn cao làm hạn chế sự
phát triển các dịch vụ như huy động vốn, thanh tốn khơng dùng tiền mặt và hạn chế về khả năng kiểm soát hoạt động của khách hàng khi cho vay.
Hai là, hoạt động của chi nhánh chịu sự điều hành, kiểm soát từ Hội sở
MHB nên thiếu tính chủ động, linh hoạt trong qui trình cấp tín dụng, chính sách lãi suất, chi phí hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng. . .
Ba là, sản phẩm dịch vụ của MHB chưa nhiều, tiện ích sản phẩm cịn nhiều
hạn chế so với các NHTM khác nên chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng.
ốn à số lượng lớn nhân viên tiếp nhận từ Cơng ty vàng bạc đá q có tuổi
đời khá cao, kém năng động, trình độ thấp khơng đáp ứng được u cầu cơng việc, chi nhánh vẫn phải trả lương nhưng khơng thể bố trí được cơng việc phù hợp.
Nguyên nhân chủ quan:
t à công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để phát triển các sản phẩm
dịch vụ, mặc dù đã đưa vào vận hành hệ thống CoreBanking nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển các dịch vụ ngân hàng phục vụ theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin bị hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng và quản lý.
Hai là, mơi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, tiền lương cịn mang tính bình qn nên chưa phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên cũng như chưa thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi.
Ba là, công tác quản trị, điều hành và định hướng trong hoạt động kinh
doanh của Ban lãnh đạo còn hạn chế, chưa phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường.
ốn à cơ sở vật chất tại chi nhánh cũ kỹ, trụ sở làm việc của chi nhánh tỉnh
chật hẹp, nằm tại vị trí khơng thuận lợi so với các NHTM khác.
Năm à mặc dù chi nhánh đã thành lập phịng marketing và chăm sóc khách
hàng nhưng Ban lãnh đạo chưa phát huy được hiệu quả hoạt động của bộ phận này, hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng khơng được thực hiện thường xun mà chỉ thực hiện khi có chương trình cơng tác của Hội sở.
Sáu là, chưa thực hiện khốn tài chính cho các phịng giao dịch, mọi khoản
cịn thờ ơ với cơng tác huy động vốn, tâm lý trông chờ vào nguồn vốn điều hòa từ hội sở để cho vay mà không quan tâm đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
ảy à trình độ của nhân viên chưa đồng đều, phân công lao động chưa phù
hợp, chưa phát huy hết năng suất lao động của nhân viên, nhận thức của nhân viên về năng lực cạnh tranh chưa cao, chưa năng động, nhạy bén trong việc giao tiếp khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương , luận văn đã giới thiệu khái quát về tình hình kinh tế xã hội tỉnh Tiền Giang, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của MHB, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của MHB trên địa bàn Tiền Giang giai đoạn 008-2010. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích và đánh giá khái qt về tình hình hoạt động của hệ thống NHTM trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Vận dụng mơ hình SWOT và các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của MHB so với các NHTM khác trên địa bàn. Trên cơ sở đó nêu lên những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang , từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang trong chương 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG
3.1 ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NGÀNH NGÂN HÀNG SAU NĂM 2010:
- Năm 0 là năm Luật các tổ chức tín dụng bắt đầu có hiệu lực. Luật quy định những thay đổi quan trọng liên quan đến nhiều hoạt động của các ngân hàng như công tác tổ chức, quản trị điều hành, giới hạn cấp tín dụng, hoạt động đầu tư, . . . .Việc áp dụng các qui định mới là thách thức đối với ngân hàng để vừa đáp ứng qui định của pháp luật, đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả. Năm 0 cũng là năm tháo bỏ mọi rào cản cho các ngân hàng nước ngoài theo yêu cầu khi gia nhập WTO. Các ngân hàng nước ngoài sẽ được phát triển tự do hơn trên mảng tài chính ngân hàng trong khi các ngân hàng trong nước không ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao dịch vụ của mình, tiếp tục mở rộng mạng lưới và phát triển phạm vi hoạt động sau quá trình tăng vốn sẽ càng gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ.
- Nền kinh tế tiếp tục đối mặt với khó khăn, thách thức địi hỏi các ngân hàng phải có chiến lược phù hợp, công tác dự báo và điều hành phải sát thực tiễn.
- Vốn đầu tư xã hội thông qua hệ thống NHTM giảm dần do sự lớn mạnh của các kênh dẫn vốn khác như thị trường chứng khốn, các định chế tài chính phi ngân hàng, đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp, . . . nhưng nhìn chung vẫn chiếm tỷ trọng lớn.
- Cơ cấu khách hàng sẽ chuyển dịch theo hướng tăng dần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cơng ty có yếu tố nước ngồi, hộ kinh doanh các thể, khách hàng cá nhân.
- Các khách hàng lớn bắt đầu sử dụng và sử dụng rộng rãi hơn các dịch vụ phòng ngừa rủi ro chất lượng cao của ngân hàng như nghiệp vụ forward, arbigtrade, . . . để phòng ngừa rủi ro về tỷ giá.
- Chiến lược trọng tâm của các NHTM sẽ là: tăng cường năng lực tài chính; đầu tư mạnh cho công nghệ thông tin để tăng cường sức cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; xây dựng văn hóa thương hiệu ngân hàng; tăng cường công tác quản lý và nâng cao năng lực cán bộ; chú trọng đến công tác quản trị, quản lý rủi ro để đối phó với những rủi ro có thể phát sinh. Ngồi ra, các NHTM cịn chú ý đến việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao khả năng sinh lời, nâng cao năng suất lao động, tăng tỷ lệ thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập và thiết lập mối quan hệ với các ngân hàng nước ngoài.
3.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MHB GIAI ĐOẠN 2010-2015:
- Xây dựng MHB trở thành ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, có kỹ thuật cơng nghệ cao đồng thời thực hiện thành cơng mục tiêu 4 hóa: Hiện đại hóa; Cổ phần hóa; Chuẩn hóa các nghiệp vụ, quản trị ngân hàng, nhân sự cán bộ; Cơng khai minh bạch hóa, lành mạnh hóa tài chính.
- Xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu.
- Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tăng trưởng nguồn thu dịch vụ ngồi tín dụng.
- Mở rộng tín dụng trên cơ sở gắn liền với huy động vốn và cơ cấu lại khách hàng.
- Tập trung đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới cơng nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, đủ năng lực cạnh tranh và hội nhập.
- Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, đảm bảo cân đối, an toàn, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, toàn hệ thống cần thực hiện các mục tiêu chủ yếu:
+ Tăng trưởng tổng tài sản 5 mỗi năm.
+ Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế tăng bình quân mỗi năm từ 0 - 25%. + Tỷ lệ nợ xấu dưới ,5 tổng dư nợ.
+ Tỷ lệ cho vay trung và dài hạn dưới 40 tổng dư nợ. + Thu dịch vụ tăng 0 mỗi năm.
+ Phát hành thẻ tăng 40 mỗi năm. + Lợi nhuận tăng từ 5 - 35%.
3.3 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỈNH TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2010-2015: 2010-2015:
- Phát triển kinh tế Tiền Giang với tốc độ cao, bền vững, đẩy nhanh đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng, tăng sức cạnh tranh cho các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ địa phương, phấn đấu đến năm 0 5 hình thành cơ cấu kinh tế cơng nghiệp - dịch vụ - nông nghiệp; đến năm 0 0 xây dựng Tiền Giang trở thành một tỉnh có kinh tế - xã hội phát triển, đóng góp tích cực vào sự phát triển của vùng đồng bằng sông Cửu Long và cả nước; đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, môi trường sinh thái được bảo vệ; an ninh quốc phịng ln được đảm bảo.
- Phấn đấu tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) tăng bình quân ,5 năm cho cả thời kỳ 006- 0 0, trong đó giai đoạn 0 - 0 5 tăng trên năm. GDP bình quân đầu người năm 0 0 đạt từ .0 5 USD – .080 USD và đến năm 0 0 đạt khoảng 4.050 USD người năm.
- Tạo ra sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng nâng cao tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ cả trong GDP và trong cơ cấu lao động: năm 0 0 nông, lâm, ngư nghiệp chiếm tỷ trọng 44,9 ; công nghiệp và xây dựng chiếm 5, ; thương mại và dịch vụ chiếm 9,9 . Đến năm 0 0, công nghiệp – xây dựng chiếm tỷ trọng 48,5 ; thương mại – dịch vụ chiếm 36,5 ; nông, lâm, ngư nghiệp chiếm 15%.
- Tăng nhanh đầu tư phát triển toàn xã hội: tập trung đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả của nền kinh tế , hoàn thiện một bước về kết cấu hạ tầng. Phấn đấu đạt tổng vốn đầu tư phát triển giai đoạn 006- 0 0 đạt trên 4 .000 tỷ đồng, chiếm khoảng 43,4 GDP, nâng tỷ lệ đầu tư trên GDP từ khoảng 40
giai đoạn 0 - 0 5 lên 44 giai đoạn 0 6- 0 0. Nguồn vốn đầu tư lấy từ ngân sách trung ương, ngân sách điạ phương, vốn tín dụng đầu tư, vốn tích lũy đầu tư của dân cư, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đến đầu tư.
- Mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại: tạo mọi điều kiện cho mục tiêu tăng nhanh xuất khẩu, thu hút vốn và công nghệ từ bên ngoài. Phấn đấu kim ngạch xuất khẩu tăng từ 4 triệu USD năm 006 lên 440 triệu USD vào năm 0 và trên ,8 tỷ USD vào năm 0 0. Giá trị xuất khẩu bình quân đầu người năm 0 0 đạt 900 USD.
- Tốc độ đổi mới cơng nghệ phấn đấu đạt bình qn 0 - 5 năm. - Huy động nguồn vốn đầu tư toàn xã hội hàng năm đạt hơn 40 GDP. - Tích cực đầu tư tạo thêm nguồn thu hút mới cho ngân sách: quản lý tổ chức tốt nguồn thu ngân sách trên địa bàn tỉnh. Phấn đấu đạt tỷ lệ thu ngân sách chiếm 8,5 GDP vào năm 0 và trên 9,4 vào năm 0 0. Thực hiện tiết kiệm chi, tăng chi hợp lý cho đầu tư phát triển.
- Tăng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 40 năm 0 và khoảng 5 vào năm 0 0. Phấn đấu giảm tỷ lệ hộ nghèo xuống còn 9 vào năm 0 và 6 vào năm 0 0.
- Về môi trường, phấn đấu đến năm 0 0 tất cả các cơ sở sản xuất xây dựng mới phải có cơng nghệ sạch, 70 các khu đô thị và 00 các khu công nghiệp, khu cơng nghệ cao có hệ thống xử lý nước thải tập trung đạt tiêu chuẩn môi trường; trên 95 chất thải rắn được thu gom, xử lý đạt tiêu chuẩn môi trường; xử lý trên 80 chất thải nguy hại; 70 các đơ thị có hệ thống thốt nước thải riêng đạt tiêu chuẩn. Trên 95 dân số nông thôn được sử dụng nước sạch cho sinh hoạt và trên 80 hộ gia đình có hố xí, chuồng trại hợp vệ sinh.
3.4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MHB TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG: ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG:
Để đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng biến