Biểu đồ 2.7 : Tình hình huy động vốn, dư nợ của các PGD năm 2010
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn
2.3.6 Nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng vẫn còn một số nguyên nhân, hạn chế chủ yếu làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn Tiền Giang như sau:
Nguyên nhân khách quan:
t à, tình trạng sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế còn cao làm hạn chế sự
phát triển các dịch vụ như huy động vốn, thanh tốn khơng dùng tiền mặt và hạn chế về khả năng kiểm soát hoạt động của khách hàng khi cho vay.
Hai là, hoạt động của chi nhánh chịu sự điều hành, kiểm soát từ Hội sở
MHB nên thiếu tính chủ động, linh hoạt trong qui trình cấp tín dụng, chính sách lãi suất, chi phí hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng. . .
Ba là, sản phẩm dịch vụ của MHB chưa nhiều, tiện ích sản phẩm cịn nhiều
hạn chế so với các NHTM khác nên chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng.
ốn à số lượng lớn nhân viên tiếp nhận từ Cơng ty vàng bạc đá q có tuổi
đời khá cao, kém năng động, trình độ thấp khơng đáp ứng được u cầu cơng việc, chi nhánh vẫn phải trả lương nhưng khơng thể bố trí được cơng việc phù hợp.
Nguyên nhân chủ quan:
t à công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để phát triển các sản phẩm
dịch vụ, mặc dù đã đưa vào vận hành hệ thống CoreBanking nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển các dịch vụ ngân hàng phục vụ theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin bị hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng và quản lý.
Hai là, mơi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, tiền lương cịn mang tính bình qn nên chưa phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên cũng như chưa thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi.
Ba là, công tác quản trị, điều hành và định hướng trong hoạt động kinh
doanh của Ban lãnh đạo còn hạn chế, chưa phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường.
ốn à cơ sở vật chất tại chi nhánh cũ kỹ, trụ sở làm việc của chi nhánh tỉnh
chật hẹp, nằm tại vị trí khơng thuận lợi so với các NHTM khác.
Năm à mặc dù chi nhánh đã thành lập phịng marketing và chăm sóc khách
hàng nhưng Ban lãnh đạo chưa phát huy được hiệu quả hoạt động của bộ phận này, hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng khơng được thực hiện thường xun mà chỉ thực hiện khi có chương trình cơng tác của Hội sở.
Sáu là, chưa thực hiện khốn tài chính cho các phịng giao dịch, mọi khoản
cịn thờ ơ với cơng tác huy động vốn, tâm lý trông chờ vào nguồn vốn điều hịa từ hội sở để cho vay mà khơng quan tâm đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
ảy à trình độ của nhân viên chưa đồng đều, phân công lao động chưa phù
hợp, chưa phát huy hết năng suất lao động của nhân viên, nhận thức của nhân viên về năng lực cạnh tranh chưa cao, chưa năng động, nhạy bén trong việc giao tiếp khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương , luận văn đã giới thiệu khái quát về tình hình kinh tế xã hội tỉnh Tiền Giang, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của MHB, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của MHB trên địa bàn Tiền Giang giai đoạn 008-2010. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích và đánh giá khái qt về tình hình hoạt động của hệ thống NHTM trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Vận dụng mơ hình SWOT và các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của MHB so với các NHTM khác trên địa bàn. Trên cơ sở đó nêu lên những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang , từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang trong chương 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG
3.1 ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NGÀNH NGÂN HÀNG SAU NĂM 2010:
- Năm 0 là năm Luật các tổ chức tín dụng bắt đầu có hiệu lực. Luật quy định những thay đổi quan trọng liên quan đến nhiều hoạt động của các ngân hàng như công tác tổ chức, quản trị điều hành, giới hạn cấp tín dụng, hoạt động đầu tư, . . . .Việc áp dụng các qui định mới là thách thức đối với ngân hàng để vừa đáp ứng qui định của pháp luật, đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả. Năm 0 cũng là năm tháo bỏ mọi rào cản cho các ngân hàng nước ngoài theo yêu cầu khi gia nhập WTO. Các ngân hàng nước ngoài sẽ được phát triển tự do hơn trên mảng tài chính ngân hàng trong khi các ngân hàng trong nước không ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao dịch vụ của mình, tiếp tục mở rộng mạng lưới và phát triển phạm vi hoạt động sau quá trình tăng vốn sẽ càng gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ.
- Nền kinh tế tiếp tục đối mặt với khó khăn, thách thức địi hỏi các ngân hàng phải có chiến lược phù hợp, công tác dự báo và điều hành phải sát thực tiễn.
- Vốn đầu tư xã hội thông qua hệ thống NHTM giảm dần do sự lớn mạnh của các kênh dẫn vốn khác như thị trường chứng khốn, các định chế tài chính phi ngân hàng, đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp, . . . nhưng nhìn chung vẫn chiếm tỷ trọng lớn.
- Cơ cấu khách hàng sẽ chuyển dịch theo hướng tăng dần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các công ty có yếu tố nước ngồi, hộ kinh doanh các thể, khách hàng cá nhân.
- Các khách hàng lớn bắt đầu sử dụng và sử dụng rộng rãi hơn các dịch vụ phòng ngừa rủi ro chất lượng cao của ngân hàng như nghiệp vụ forward, arbigtrade, . . . để phòng ngừa rủi ro về tỷ giá.
- Chiến lược trọng tâm của các NHTM sẽ là: tăng cường năng lực tài chính; đầu tư mạnh cho công nghệ thông tin để tăng cường sức cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; xây dựng văn hóa thương hiệu ngân hàng; tăng cường cơng tác quản lý và nâng cao năng lực cán bộ; chú trọng đến công tác quản trị, quản lý rủi ro để đối phó với những rủi ro có thể phát sinh. Ngồi ra, các NHTM cịn chú ý đến việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao khả năng sinh lời, nâng cao năng suất lao động, tăng tỷ lệ thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập và thiết lập mối quan hệ với các ngân hàng nước ngoài.