Biểu đồ 2.7 : Tình hình huy động vốn, dư nợ của các PGD năm 2010
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn
2.3.5 Vận dụng mơ hình SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh
trên địa bàn tỉnh Tiền Giang:
2.3.5.1 Cơ h i:
- Tình hình kinh tế xã hội trên địa bàn tương đối ổn định và lành mạnh. Hệ thống hạ tầng giao thông ngày càng phát triển, đặc biệt việc đưa vào vận hành tuyến đường cao tốc TP.HCM – Trung Lương đã mở ra nhiều tiềm năng phát triển kinh tế của tỉnh trong tương lai.
- Kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là rất lớn và đòi hỏi các sản phẩm dịch vụ phải đa dạng, có chất lượng cao, đây là cơ hội để ngân hàng phát triển các sản phẩm mang tính cơng nghệ cao và mở rộng mạng lưới hoạt động để phục vụ khách hàng nhiều hơn.
- Cơ hội tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm thông qua áp dụng các nguyên tắc quản lý và quản trị rủi ro chuyên nghiệp, phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới từ các ngân hàng nước ngoài trong xu thế hội nhập sẽ nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
2.3.5.2 Thách thức:
- Áp lực canh tranh ngày càng gia tăng từ phía các NHTMCP, ngân hàng nước ngồi với năng lực tài chính mạnh, cơng nghệ hiện đại, trình độ quản lý chuyên nghiệp mở rộng chi nhánh hoạt động trên địa bàn tỉnh. Ngoài ra, nguồn cạnh tranh từ các định chế tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm, trái phiếu doanh nghiệp, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước cũng ngày càng gia tăng.
- Thiếu minh bạch trong các báo cáo tài chính của khách hàng doanh nghiệp cũng là một điểm yếu của thể chế. Hiện tại chỉ có một số các doanh nghiệp được kiểm toán. Việc thiếu kiểm toán và kế tốn minh bạch sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá năng lực tài chính, khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, đây là rủi ro rất lớn khi ra quyết định cấp tín dụng. Ngồi ra, hệ thống thơng tin phục vụ cho hoạt
động tín dụng chưa phát huy hiệu quả, nguồn thông tin thu thập được từ trung tâm công nghệ thông tin ngân hàng nhà nước (CIC) thiếu tính chính xác, ảnh hưởng rất lớn việc thẩm định và quyết định cho vay.
- Năng lực quản trị, điều hành của các Doanh nghiệp còn hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến khả năng quản lý và sử dụng vốn vay ngân hàng.
- Sự trì trệ, yếu kém của các cơ quan pháp luật như Tòa án, Cục thi hành án ở địa phương đã gây khó khăn trong việc thu hồi nợ đối với những khách hàng khơng cịn khả năng trả nợ phải khởi kiện và thi hành án bán tài sản để trả nợ.
- Nguồn nhân lực sau khi được đào tạo, thành thạo nghiệp vụ dễ bị thu hút từ các ngân hàng khác.
2.3.5.3 Những kết quả đạt được:
- MHB là một trong ba NHTM nhà nước có khả năng tài chính, uy tín vững chắc trên địa bàn tỉnh Tiền Giang nên được nhiều khách hàng tin tưởng để đặt quan hệ giao dịch đặc biệt trong lĩnh vực huy động vốn.
- Mạng lưới hoạt động của chi nhánh đã được mở rộng đến các địa bàn kinh tế trọng điểm của tỉnh vừa đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của tỉnh vừa là cơ hội để phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Ban lãnh đạo luôn quan tâm, tạo mối quan hệ thân thiết với chính quyền, các ban ngành tại địa phương nên MHB cũng nhận được sự hỗ trợ của chính quyền, các ban ngành trên địa bàn tỉnh.
- Hệ thống ngân hàng cốt lõi Intellect – Corebanking đã hoạt động ổn định, tạo điều kiện cho MHB dễ dàng hơn trong việc quản lý tập trung dữ liệu khách hàng, việc truy cập thơng tin được nhanh chóng, dễ dàng giúp cho công tác điều hành được thuận lợi và đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng như việc vay trả nợ, gửi rút tiền, chuyển tiền, . .. được thực hiện nhanh chóng, chính xác khi sử dụng dịch vụ tại các điểm giao dịch của MHB.
- Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, tận tâm ln sẵn lịng phục vụ khách hàng nên thương hiệu MHB ngày càng được nhiều khách hàng biết đến. Nhờ vậy,
đã giữ chân được khách hàng và thu hút thêm được nhiều khách hàng trong và ngoài tỉnh.
2.3.5.4 Những mặt hạn chế:
Biểu đồ 2.6: Tình hình sử dụng vốn điều hịa từ năm 2008-2010
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 2008 2009 2010 VĐH DƯ NỢ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của MHB Tiền Giang)[9]
- Nguồn vốn huy động tại chỗ chưa đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng tín dụng, phải sử dụng nguồn vốn điều hòa từ trung ương, nguồn vốn này chiếm tỷ lệ 9 tổng dư nợ vào năm 008, năm 009 là 40,5 tổng dư nợ, năm 0 0 giảm còn 7 tổng dư nợ. Nguồn vốn điều hịa thường có lãi suất cao hơn lãi suất huy động, đây cũng là nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh về lãi suất của MHB với các NHTM khác trên địa bàn Tiền Giang. Mặt khác, nó cũng làm giảm khả năng chủ động về nguồn vốn để tăng trưởng tín dụng của MHB trên địa bàn tỉnh.
- Sản phẩm huy động vốn chưa đa dạng nên chưa có sức hấp dẫn nhiều đối với khách hàng.
Biểu đồ 2.7: Tình hình huy động vốn, dƣ nợ của các phịng giao dịch năm 2010 0 100 200 300 400 500 600 HS MT CB CL CG GCT TX GC VHĐ DƯ NỢ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của MHB Tiền Giang)[9]
- Qui mơ hoạt động giữa các phịng giao dịch có sự chênh lệch rất lớn nhất là về huy động vốn, khả năng huy động vốn chưa tương xứng với qui mô hoạt động của các phịng giao dịch do tình hình kinh tế của từng địa phương và khả năng tiếp cận khách hàng của các phòng giao dịch.
- Thu nhập từ hoạt động tín dụng là nguồn thu nhập chủ yếu của MHB trên địa bàn Tiền Giang. Hoạt động tín dụng của chi nhánh chỉ tập trung vào những nghiệp vụ cho vay truyền thống, sản phẩm cho vay chỉ tập trung vào những sản phẩm đơn giản như cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, cho vay cầm cố, . . . mà chưa mở rộng cho vay các nhu cầu xuất nhập khẩu, cho vay bằng đồng tiền VNĐ mà khơng có cho vay bằng ngoại tệ, . . . nên đã hạn chế khả năng cạnh tranh của MHB so với các NHTM khác trên địa bàn.
- Cho vay đầu tư phát triển kinh tế nơng nghiệp có chiều hướng gia tăng, đây là ngành nghề chịu nhiều tác động của thiên nhiên, thị trường tiêu thụ nên khả năng xảy ra rủi ro cao.
- Hoạt động kinh doanh dịch vụ của chi nhánh chủ yếu vẫn tập trung vào những sản phẩm dịch vụ truyền thống như: thanh toán, bảo lãnh, thu chi lưu động, . . . Các dịch vụ ngân hàng hiện đại cịn rất ít, tiện ích sử dụng chưa cao, khơng có đặc tính nổi trội để thu hút khách hàng nên thị phần chiếm lĩnh trên thị trường không đáng kể.
- Hoạt động marketing chưa chuyên nghiệp, việc quảng bá sản phẩm dịch vụ chỉ thực hiện thông qua việc phát tờ rơi hoặc treo băng rôn quảng cáo tại các điểm giao dịch, việc chăm sóc khách hàng và phát triển khách hàng mới hiện nay vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của chi nhánh đặc biệt là đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
- Hệ thống thông tin quản lý chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu quản trị điều hành.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều. Công tác đào tạo cán bộ, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, . . . đã được quan tâm nhưng chưa thực sự đáp ứng tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại. Thiếu nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, có tâm quyết với ngành và có đạo đức tốt.
2.3.6 Nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh:
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng vẫn còn một số nguyên nhân, hạn chế chủ yếu làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn Tiền Giang như sau:
Nguyên nhân khách quan:
t à, tình trạng sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế còn cao làm hạn chế sự
phát triển các dịch vụ như huy động vốn, thanh tốn khơng dùng tiền mặt và hạn chế về khả năng kiểm soát hoạt động của khách hàng khi cho vay.
Hai là, hoạt động của chi nhánh chịu sự điều hành, kiểm soát từ Hội sở
MHB nên thiếu tính chủ động, linh hoạt trong qui trình cấp tín dụng, chính sách lãi suất, chi phí hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng. . .
Ba là, sản phẩm dịch vụ của MHB chưa nhiều, tiện ích sản phẩm cịn nhiều
hạn chế so với các NHTM khác nên chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng.
ốn à số lượng lớn nhân viên tiếp nhận từ Cơng ty vàng bạc đá q có tuổi
đời khá cao, kém năng động, trình độ thấp khơng đáp ứng được u cầu cơng việc, chi nhánh vẫn phải trả lương nhưng khơng thể bố trí được cơng việc phù hợp.
Nguyên nhân chủ quan:
t à công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để phát triển các sản phẩm
dịch vụ, mặc dù đã đưa vào vận hành hệ thống CoreBanking nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển các dịch vụ ngân hàng phục vụ theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin bị hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng và quản lý.
Hai là, mơi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, tiền lương cịn mang tính bình qn nên chưa phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên cũng như chưa thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi.
Ba là, công tác quản trị, điều hành và định hướng trong hoạt động kinh
doanh của Ban lãnh đạo còn hạn chế, chưa phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường.
ốn à cơ sở vật chất tại chi nhánh cũ kỹ, trụ sở làm việc của chi nhánh tỉnh
chật hẹp, nằm tại vị trí khơng thuận lợi so với các NHTM khác.
Năm à mặc dù chi nhánh đã thành lập phịng marketing và chăm sóc khách
hàng nhưng Ban lãnh đạo chưa phát huy được hiệu quả hoạt động của bộ phận này, hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng khơng được thực hiện thường xun mà chỉ thực hiện khi có chương trình cơng tác của Hội sở.
Sáu là, chưa thực hiện khốn tài chính cho các phịng giao dịch, mọi khoản
cịn thờ ơ với cơng tác huy động vốn, tâm lý trơng chờ vào nguồn vốn điều hịa từ hội sở để cho vay mà không quan tâm đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
ảy à trình độ của nhân viên chưa đồng đều, phân cơng lao động chưa phù
hợp, chưa phát huy hết năng suất lao động của nhân viên, nhận thức của nhân viên về năng lực cạnh tranh chưa cao, chưa năng động, nhạy bén trong việc giao tiếp khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương , luận văn đã giới thiệu khái quát về tình hình kinh tế xã hội tỉnh Tiền Giang, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của MHB, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của MHB trên địa bàn Tiền Giang giai đoạn 008-2010. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích và đánh giá khái qt về tình hình hoạt động của hệ thống NHTM trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Vận dụng mơ hình SWOT và các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của MHB so với các NHTM khác trên địa bàn. Trên cơ sở đó nêu lên những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang , từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB trên địa bàn tỉnh Tiền Giang trong chương 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH TIỀN GIANG
3.1 ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NGÀNH NGÂN HÀNG SAU NĂM 2010:
- Năm 0 là năm Luật các tổ chức tín dụng bắt đầu có hiệu lực. Luật quy định những thay đổi quan trọng liên quan đến nhiều hoạt động của các ngân hàng như công tác tổ chức, quản trị điều hành, giới hạn cấp tín dụng, hoạt động đầu tư, . . . .Việc áp dụng các qui định mới là thách thức đối với ngân hàng để vừa đáp ứng qui định của pháp luật, đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả. Năm 0 cũng là năm tháo bỏ mọi rào cản cho các ngân hàng nước ngoài theo yêu cầu khi gia nhập WTO. Các ngân hàng nước ngoài sẽ được phát triển tự do hơn trên mảng tài chính ngân hàng trong khi các ngân hàng trong nước không ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao dịch vụ của mình, tiếp tục mở rộng mạng lưới và phát triển phạm vi hoạt động sau quá trình tăng vốn sẽ càng gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ.
- Nền kinh tế tiếp tục đối mặt với khó khăn, thách thức địi hỏi các ngân hàng phải có chiến lược phù hợp, cơng tác dự báo và điều hành phải sát thực tiễn.
- Vốn đầu tư xã hội thông qua hệ thống NHTM giảm dần do sự lớn mạnh của các kênh dẫn vốn khác như thị trường chứng khốn, các định chế tài chính phi ngân hàng, đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp, . . . nhưng nhìn chung vẫn chiếm tỷ trọng lớn.
- Cơ cấu khách hàng sẽ chuyển dịch theo hướng tăng dần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cơng ty có yếu tố nước ngồi, hộ kinh doanh các thể, khách hàng cá nhân.
- Các khách hàng lớn bắt đầu sử dụng và sử dụng rộng rãi hơn các dịch vụ phòng ngừa rủi ro chất lượng cao của ngân hàng như nghiệp vụ forward, arbigtrade, . . . để phòng ngừa rủi ro về tỷ giá.
- Chiến lược trọng tâm của các NHTM sẽ là: tăng cường năng lực tài chính; đầu tư mạnh cho công nghệ thông tin để tăng cường sức cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; xây dựng văn hóa thương hiệu ngân hàng; tăng cường công tác quản lý và nâng cao năng lực cán bộ; chú trọng đến công tác quản trị, quản lý rủi ro để đối phó với những rủi ro có thể phát sinh. Ngồi ra, các NHTM còn chú ý đến việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao khả năng sinh lời, nâng cao năng suất lao động, tăng tỷ lệ thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập và thiết lập mối quan hệ với các ngân hàng nước ngoài.
3.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MHB GIAI ĐOẠN 2010-2015:
- Xây dựng MHB trở thành ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, có kỹ thuật công nghệ cao đồng thời thực hiện thành cơng mục tiêu 4 hóa: Hiện đại hóa; Cổ phần hóa; Chuẩn hóa các nghiệp vụ, quản trị ngân hàng, nhân sự cán bộ; Cơng khai minh bạch hóa, lành mạnh hóa tài chính.
- Xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu.
- Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tăng trưởng nguồn thu dịch vụ ngồi tín dụng.
- Mở rộng tín dụng trên cơ sở gắn liền với huy động vốn và cơ cấu lại khách hàng.
- Tập trung đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, đủ năng lực cạnh tranh và hội nhập.
- Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, đảm bảo cân đối, an toàn, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, toàn hệ thống cần thực hiện các mục tiêu chủ yếu:
+ Tăng trưởng tổng tài sản 5 mỗi năm.