Phương pháp thu thập dữ liệu

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội viettel (Trang 47)

CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.3. Phƣơng pháp thu thập, xử lý và ph n tích dữ liệu

2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Đối tượng khảo sát sẽ là: nhân viên đang làm việc tại Viettel .

- Bảng câu hỏi sẽ được tác giả gửi đi với nhiều hình thức: Thiết kế bảng câu hỏi trực tuyến trên Googledocs, tác giả gửi đường link khảo sát qua email và mời khảo sát trực tuyến.

- Phạm vi khảo sát: Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội. - Thời gian: từ 14/02/2019 - 28/02/2019.

- Quá trình thực hiện nghiên cứu đã có khoảng 300 bảng câu hỏi khảo sát được tác giả phát ra. Sau cuộc khảo sát tác giả thu được 300 phản hồi từ các đáp viên đạt tỷ lệ hồi đáp 100% trong đó có 270 bảng trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ 90%.

2.3.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Sau khi dữ liệu được thu thập, kiểm tra các bảng trả lời và loại đi những bảng không đạt yêu cầu. Sau đó mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng SPSS. Với phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích khám phá, hồi quy, kiểm định T-test và phân tích sâu ANOVA.

2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Đối với thang đo trực tiếp, để đo lường độ tin cậy thì chỉ số độ thống nhất nội tại thường được sử dụng chính là hệ số Cronbach‟s Alpha nhằm mục đích xem xét các câu hỏi trong thang đo có cùng cấu trúc hay không. Hệ số Cronbach‟s Alpha càng lớn thì độ nhất quán nội tại càng cao. Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).

Hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha chỉ cho biết các biến có liên kết với nhau hay không nhưng không cho biết biến nào cần phải loại bỏ và biến nào cần được giữ lại. Do đó, kết hợp sử dụng hệ số tương quan biến - tổng để loại ra những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các tiêu chí sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo gồm:

- Hệ số tin cậy Cronbach Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1998; Peterson, 1994; Slater, 1995; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach‟s Alpha từ 0.6 trở lên.

- Hệ số tương quan biến - tổng: các biến quan sát có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 thì được xem là biến rác và sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha đạt yêu cầu.

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố dùng để tóm tắt dữ liệu và rút gọn tập hợp các yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) trong phân tích, kiểm định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu. Phân tích nhân tố khám phá được dùng để kiểm định giá trị khái niệm của các thang đo.

Cách thực hiện, tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố khám phá EFA: - Phương pháp: đối với thang đo đa hướng, sử dụng phương pháp trích yếu tố là Principal Axis Factoring với phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố EigenValues lớn hơn hoặc bằng 1. Khi dùng phương pháp này được cho rằng nó sẽ phản ánh dữ liệu tốt hơn khi dùng Principal Components với phép quay Varimax (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Đối với thang đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Components. Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).

- Tiêu chuẩn: Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: lớn hơn 0.3 là mức tối thiểu chấp nhận được; lớn hơn 0.4 là quan trọng; lớn hơn 0.5 là có ý nghĩa thực tiễn. Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố: cỡ mẫu ít nhất là 350 thì có thể chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.75.

Từ cơ sở lý thuyết trên, mô hình nghiên cứu sử dụng 42 biến quan sát cho phân tích nhân tố EFA và việc thực hiện tiến hành theo các bước sau:

- Đối với các biến quan sát đo lường các khái niệm thành phần trong mô hình nghiên cứu đều là các thang đo đơn hướng nên sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có EigenValues lớn hơn 1.

- Thực hiện kiểm định các yêu cầu liên quan bao gồm:

+ Kiểm định Barlett: các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

+ Xem xét trị số KMO: nếu KMO trong khoảng từ 0.5 - 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

+ Để phân tích EFA có giá trị thực tiễn, sẽ loại các biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5.

+ Xem lại thông số EigenValues (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) có giá trị lớn hơn 1.

+ Xem xét tổng phương sai trích (yêu cầu >= 50%): cho biết các nhân tố được giải thích % về sự biến thiên của các biến quan sát.

2.3.2.3 Phân tích hồi quy đa biến

Khi các thang đo đã qua đánh giá đạt yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích tương quan Pearson. Phân tích tương quan Pearson được thực hiện giữa các biến phụ thuộc và biến độc lập nhằm khẳng định mối liên hệ tuyến tính giữa các biến này và khi đó việc sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính là phù hợp. Hệ số tương quan Pearson (r) có giá trị trong khoảng từ (-1,+1). Giá trị tuyệt đối của r càng tiến đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ, r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có quan hệ tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp Enter: tất cả các biến được đưa cùng vào một lần và xem xét các kết quả thống kê có liên quan.

Kiểm định giả thuyết được thực hiện theo các bước sau:

+ Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến thông qua R2

và R2 điều chỉnh.

+ Kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình.

+ Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy của từng thành phần.

+ Kiểm định giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư: dựa theo biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa; coi giá trị trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn bằng 1.

+ Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị của dung sai Tolerance hoặc hệ số phóng đại phương sai Variance Inflation Factor (VIF). Nếu VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động: hệ số beta của yếu tố nào càng lớn thì có thể nhận xét yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác trong mô hình nghiên cứu.

+ Cuối cùng kiểm định T - test và phân tích sâu ANOVA dùng để kiểm định sự khác biệt giữa các thành phần theo yếu tố nhân khẩu học: nhóm giới tính, độ tuổi,…

2.3.2.4 Giá trị trung bình cộng Mean

Phân tích tiếp giá trị trung bình cộng Mean với thang đo Likert 5 đã lựa chọn trong bảng khảo sát cho các cam kết của nhân viên với Viettel hiện nay. Cũng áp dụng công thức tính giá trị khoảng cách trung bình của mỗi biến nghiên cứu theo công thức:

Ý nghĩa các mức được thống nhất theo tiêu chí bảng hỏi như sau: Rất đồng ý (từ 1.00-1.80); Đồng ý (từ 1.81-2.60); Lưỡng lự (từ 2.61-3.40); Không đồng ý (từ 3.41-4.20); Rất không đồng ý (từ 4.21-5).

Kết luận về Chƣơng 2

Chương 2 của luận văn tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu đồng thời liệt kê các phương pháp nghiên cứu được thực hiện để đánh giá thực trạng công tác QTNNL của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội tác động đến sự cam kết của người lao động.

Vấn đề yếu tố QTNNL tác động đến sự cam kết của người lao động, đồng thời thúc đẩy gắn bó lâu dài của người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp hiện nay, điều đó lại càng quan trọng với những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề sự cam kết của người lao động. Qua nghiên cứu các mô hình và tài liệu đã công bố, tác giả đề xuất khung phân tích và các giả thiết nghiên cứu. Thang đo, bảng hỏi và mẫu nghiên cứu được thiết kế phù hợp với mục đích nghiên cứu của luận văn.

Nội dung của chương 2 cũng là tiền đề giúp tác giả thực hiện nội dung của các chương tiếp theo trong luận văn.

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL HIỆN NAY

3.1. Tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Qu n đội

3.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước do Bộ Quốc phòng làm chủ sở hữu và là doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin.

Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao và top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 10 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với tổng dân số hơn 240 triệu người. Mục tiêu tới năm 2020, Viettel sẽ mở rộng thị trường đầu tư đạt quy mô dân số 400- 500 triệu dân và đứng trong top 10 công ty viễn thông toàn cầu.

Loại hình: Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng với 100% vốn nhà nước. Ngày thành lập: 01/06/1989

Trụ sở chính: Số 01, đường Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội, Việt Nam.

Sản phẩm: Dịch vụ, sản phẩm điện tử - viễn thông - công nghệ thông tin - nghiên cứu sản xuất thiết bị quân sự.

Hình 3.1: Logo chính thức của Viettel

(Nguồn: Website Viettel)

3.1.2. Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động và triết lý kinh doanh

3.1.2.1. Lịch sử hình thành Tập đoàn

Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (VIETTEL)

Tháng 2 năm 2003, Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin liên lạc

Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng

Năm 2010, đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Năm 2018, đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

3.1.2.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính

Viễn thông - công nghệ thông tin; Truyền dẫn; Bưu chính; Đầu tư tài chính; Truyền thông; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài; Nghiên cứu sản xuất thiết bị quân sự.

3.1.2.3. Các thị trường Viettel đã đầu tư

Ngoài thị trường trong nước, hiện tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel đang đầu tư tại 10 quốc gia khác bao gồm: Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Myanmar.

3.1.2.4. Mục tiêu triết lý thương hiệu, triết lý kinh doanh

Đến năm 2020, Viettel trở thành Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông toàn cầu với 04 yếu tố: Công nghiệp; Viễn thông; Toàn cầu; Tăng trưởng gấp đôi.

3.1.2.5. Quan điểm phát triển triết lý thương hiệu, triết lý kinh doanh

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng. Tập trung đầu tư và phát triển nhanh cơ sở hạ tầng. Kinh doanh hướng tới khách hàng. Phát triển nhanh, liên tục cải cách để phát triển bền vững. Lấy yếu tố con người làm cốt lõi.

3.1.2.6. Triết lý thương hiệu

Từ tầm nhìn thương hiệu định ra một hướng đi chung cho các hoạt động của Viettel, được cô đọng từ việc tổng hợp cơ sở mong muốn của khách hàng và sự đáp ứng của Viettel, kết hợp giữa văn hoá Phương Đông và Phương Tây.

3.1.2.7. Triết lý kinh doanh

Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Viettel liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Viettel cam kết tái đầu tư cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn

3.1.3.1. Công ty mẹ Tập đoàn

+ Khối cơ quan Tập đoàn gồm có 14 phòng ban giúp việc cho Ban Tổng giám đốc Tập đoàn.

+ Khối đơn vị hạch toán phụ thuộc bao gồm các Tổng công ty, Công ty, Viện, Học viện, Trung tâm (14 đơn vị).

3.1.3.2. Công ty con trực thuộc Tập đoàn

+ Khối đơn vị do Tập đoàn sở hữu từ 50% đến dưới 100% vốn điều lệ gồm có 8 đơn vị.

3.1.3.3. Các công ty liên kết của Tập đoàn

Do Tập đoàn sở hữu dưới 50% vốn điều lệ gồm có 02 đơn vị.

3.1.3.4. Bộ máy lãnh đạo

Bộ mãy lãnh đạo cao nhất của Tập đoàn gồm 06 người

 Chủ tịch kiêm Tổng Giám Đốc Tập đoàn: Thiếu tướng Lê Đăng Dũng

 Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn: Thiếu tướng Hoàng Sơn

 Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn: Đại tá Nguyễn Đình Chiến

 Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn: Đại tá Đỗ Minh Phương

 Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn: Đại tá Nguyễn Thanh Nam

 Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn: Thượng tá Tào Đức Thắng

3.1.4. Nguồn nhân lực của Tập đoàn

3.1.4.1. Chiến lược về nguồn nhân lực

Viettel xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ từ trong nội bộ, chỉ tuyển mới đối với các trường hợp thật sự xuất sắc nên bắt đầu từ năm 2008 Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ thuộc lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung các cán bộ quản lý các cấp trong quá trình phát triển mở rộng.

Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Viettel.

Ngoài ra, bằng các chính sách hấp dẫn khác Viettel cũng thu hút thêm nguồn nhân lực có chất lượng tốt, kinh nghiệm tốt đang làm việc ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp lớn trên thế giới về làm việc cho Viettel.

3.1.4.2. Nguồn nhân lực của Viettel

Biểu đồ 3.1: Quy mô nhân sự Viettel giai đoạn 2014 - 2018

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân lực Viettel)

Quy mô nhân sự của Viettel đến năm 2018 là 27.363 người và gần như không tăng trong suốt 05 năm từ 2014 - 2018.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội viettel (Trang 47)