CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2.1.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viettel hiện nay
Viettel xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ từ trong nội bộ, chỉ tuyển mới với các trường hợp thật sự xuất sắc nên bắt đầu từ năm 2008 Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ Tập đoàn, các đối tượng được tuyển chọn phải là những người vừa biết về kinh doanh vừa giỏi về kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong quá trình phát triển mở rộng.
Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Viettel.
Ngoài ra, bằng các chính sách hấp dẫn khác Viettel cũng thu hút thêm nguồn nhân lực có chất lượng tốt, kinh nghiệm tốt đang làm việc ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp lớn trên thế giới về làm việc cho Viettel.
Như đã phân tích tại Chương 2, QTNNL của Viettel được tác giả nghiên cứu, phân tích trên 07 nhóm yếu tố bao gồm: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động. Để nắm rõ hơn thực trạng tác giả xin trình bày chi tiết thực trạng từng yếu tố và tham chiếu với kết quả khảo sát theo từng yếu tố trên:
3.2.1.1.Về phân tích công việc
Phân tích công việc là việc đầu tiên trong quy trình tuyển dụng của Viettel cũng là bước quan trọng nhất xác định đối tượng tuyển chọn, làm căn cứ phỏng vấn, đánh giá ứng viên khi tuyển chọn và là cơ sở xác định kết quả làm việc của nhân viên trong quá trình sử dụng lao động. Phân tích công việc
ở Viettel được cụ thể hóa tại Bản mô tả công việc, bản này được các đơn vị chủ động xây dựng theo yêu cầu tại từng vị trí chức danh của đơn vị nhưng tuân thủ theo đúng mẫu biểu của Ban Tổ chức Nhân lực Tập đoàn ban hành. Hàng năm được cập nhật, bổ sung và công khai trên hệ thống quản lý nhân sự của Viettel.
Bảng 3.3: Thực trạng phân tích công việc trong QTNNL tại Viettel
TT Biến quan sát Giá trị
trung bình Độ lệch chuẩn
1 Nhiệm vụ công việc được mô tả rõ ràng 2,49 0,805
2 Hệ thống bản mô tả công việc được thường
xuyên cập nhật 2,59 0,870
3 Trách nhiệm, nghĩa vụ đi đôi với quyền lợi của
mỗi công việc 2,81 0,877
4 Nhân viên tích cực, chủ động trong công việc ngay cả khi không được quy định trong bản mô tả công việc
3,21 0,674
(Nguồn: Kết quả tác giả khảo sát)
Cả bốn nội dung liên quan đến hoạt động phân tích công việc tác giả đưa ra, người khảo sát đều lưỡng lự đánh giá đã thực hiện tốt phù hợp với thực tế hoạt động, trong đó nội dung “Trách nhiệm, nghĩa vụ đi đôi với quyền lợi của nhân viên khi thực hiện mỗi công việc” là nội dung mà người khảo sát không đồng ý với tỷ lệ cao nhất, thấp nhất là nội dung “Nhân viên luôn tích cực, chủ động thực hiện công việc ngay cả khi không được quy định trong nhiệm vụ nếu thấy cần thiết” người khảo sát có mức không đồng ý thấp nhất.
Cũng tại Bảng 3.3 trên ghi nhận hai nội dung “Nhiệm vụ của các công việc được mô tả rõ ràng; và doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc đầy đủ và thường xuyên được cập nhật” có mức không đồng ý của người khảo sát với mức bằng nhau, do hai nội dung bảng mô tả và hệ thống bảng mô tả sẽ đi song hành với nhau, có cái này sẽ hoàn thiện cái kia và ngược lại nên việc đánh giá hai yếu tố này khi khảo sát có mức tương đồng nhau là hoàn toàn dễ hiểu.
3.2.1.2.Về tuyển dụng
Hiện nay Viettel có 2 phương pháp tuyển chọn nguồn nhân lực đó là: Tuyển dụng từ nguồn nội bộ và Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Quy trình tuyển dụng của Viettel được thực hiện thông qua 25 bước nhỏ, được nhóm thành 4 giai đoạn chính: (1) Lập kế hoạch tuyển dụng; (2) Đăng tin tuyển dụng và sàng lọc hồ sơ; (3) Tổ chức các vòng thi và chọn ứng viên; (4) Thỏa thuận với ứng viên và Phê duyệt kết quả tuyển dụng, cụ thể như sau:
(1) Lập kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng được lập định kỳ 6 tháng/1 lần hoặc khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự do phát sinh các dự án mới.
(2) Đăng tin tuyển dụng và sàng lọc hồ sơ: Các thông tin tuyển dụng đều được Viettel đăng tuyển trên các website tuyển dụng của Viettel.
- Đăng tuyển nội bộ: http://thongtinnhansu.viettel.vn - Đăng tuyển bên ngoài: http://tuyendung.viettel.com.vn; https://www.vietnamworks.com; https://www.linkedin.com;....
+ Gửi thư mời ứng viên tiềm năng thông qua email của Ban Tổ chức Nhân lực và hồ sơ ứng tuyển của các ứng viên được lưu tự động trên trang http://quanlytuyendung.viettel.vn thông qua việc ứng viên nộp hồ sơ trực tuyến qua website tuyển dụng của Viettel.
+ Hệ thống của Viettel hỗ trợ sàng lọc hồ sơ ứng viên theo các tiêu chí cơ bản như trình độ, độ tuổi, sức khỏe, giới tính, ngoại ngữ,… sau đó đơn vị tiếp tục sàng lọc hồ sơ ứng viên thích hợp.
(3) Tổ chức các vòng thi và chọn ứng viên: Thông thường ứng viên sẽ phải trải qua 02 vòng thi.
+ Thi viết (IQ, Chuyên môn, Ngoại ngữ), nếu ứng viên đã có chứng chỉ TOEIC hoặc IELTS đạt điểm theo quy định sẽ được miễn phần thi ngoại ngữ, nếu ứng viên tốt nghiệp loại giỏi các trường danh tiếng trong nước hoặc Top
500 trường đại học tốt nhất thế giới do Times Higher Education xếp hạng sẽ được miễn thi IQ và chuyên môn .
+ Phỏng vấn hoặc thực hành: ứng viên được vào vòng phỏng vấn nếu có kết quả thi viết IQ đạt 80/160 điểm và chuyên môn đạt 70/100 điểm và TOEIC đạt tối thiểu 550 điểm.
+ Người trúng tuyển là ứng viên đạt các yêu cầu tại phần thi viết và có điểm phỏng vấn đạt 70/100 điểm.
(4) Thỏa thuận với ứng viên và Phê duyệt kết quả tuyển dụng: Thỏa thuận với ứng viên về thời gian làm việc, loại hợp đồng và mức lương mong muốn. Các trường hợp không trúng tuyển cũng được thông báo kết quả tuyển dụng thông qua hệ thống tự động.
Bảng 3.4: Thực trạng công tác tuyển dụng trong QTNNL tại Viettel
TT Biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
1 Hệ thống tuyển dụng mang tính khoa học 2,71 0,708 2 Lãnh đạo và nhân viên phòng nhân sự trực tiếp
tham gia vào quá trình tuyển dụng 3,12 0,481
3 Các bài kiểm tra được tiêu chuẩn hóa trong quá
trình tuyển dụng 2,83 0,591
4 Lựa chọn được ứng viên có kiến thức, kỹ năng
phù hợp với vị trí công việc 2,88 0,686
(Nguồn: Kết quả tác giả khảo sát)
Bảng 3.4 ghi nhận kết quả QTNNL tại Viettel thông qua hoạt động tuyển dụng, khi tác giả đưa ra bốn ý kiến cũng bị người khảo sát lưỡng lự trong đánh giá. Mức bác bỏ cao nhất thuộc về nội dung “Lãnh đạo quản lý trực tiếp và nhân viên phòng nhân sự đã trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng” điều này hoàn toàn dễ hiểu khi hiện công tác tuyển dụng tại Viettel gần như đã hoàn thiện với 04 giai đoạn khép kín do Tập đoàn tuyển dụng theo đợt, hoặc thông qua hình thức giới thiệu nên người quản lý nhân sự và nhân viên phòng nhân sự chủ yếu là tiếp nhận và sử dụng nhân sự là chính. Trong bốn ý
kiến thì ý kiến “Hệ thống tuyển dụng của Viettel đã mang tính khoa học” là nội dung được người khảo sát bác bỏ mức thấp nhất, điều đó cho thấy dù còn tồn tại nhiều bất cập nhưng công tác tuyển dụng nhân sự của Viettel ít nhiều cũng đã có những cải tiến là điểm sáng trong QTNNL của Tập đoàn.
3.2.1.3.Đào tạo
Viettel thành lập một Học viện chuyên phụ trách về các hoạt động đào tạo, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức và đơn vị này đóng vai trò then chốt trong lĩnh vực đào tạo của Viettel. Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo được chia cụ thể như sau:
- Hình thức đào tạo đối với nhân viên cũ:
+ Thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên những kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối với một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương pháp chủ yếu là đào tạo trực tiếp, gắn với thực tiễn.
+ Viettel luôn tạo mọi điều kiện khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của bản thân và có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Viettel luôn luôn tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn ở trong nước và nước ngoài hoặc được tham gia các buổi hội thảo, các diễn đàn để có cơ hội học tập, nâng cao kiến thức.
- Hình thức đào tạo đối với nhân viên mới:
+ Luôn tổ chức các khóa đào tạo hội nhập cho nhân viên mới với thời gian 15 ngày và hình thức đào tạo tập trung (ăn, ngủ, học tập tại Học viện Viettel có trụ sở tại Hòa Lạc) nhằm trang bị cho nhân viên mới các kiến thức về văn hóa, lịch sử, các quy trình nghiệp vụ, các chính sách chế độ dành cho nhân viên mới. Thông qua hoạt động này đã phần nào giúp nhân viên mới có
cái nhìn tổng quan và hội nhập nhanh hơn với doanh nghiệp mà mình sẽ làm việc.
+ Ngoài ra, Viettel còn phối hợp với các đơn vị trong Quân đội tổ chức khóa đào tạo tập trung 01 tháng nhằm giúp nhân viên mới được trải nghiệm cuộc sống của người lính, được rèn luyện trong môi trường quân ngũ.
Bảng 3.5: Thực trạng đào tạo trong QTNNL tại Viettel
TT Biến quan sát Giá trị
trung bình Độ lệch chuẩn
1 Có tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu 2,59 0,853 2 Nhân viên được tham gia các khóa đào tạo 2,73 0,901 3 Nhu cầu đào tạo được xác định qua hệ thống
đánh giá 2,40 0,942
4 Nhân viên mới được hướng dẫn những kỹ năng
cần thiết cho công việc 2,83 0,744
5 Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định
kỳ cho nhân viên 2,77 0,844
(Nguồn: Kết quả tác giả khảo sát)
Khảo sát nhóm yếu tố đào tạo, trong 05 yếu tố thì yếu số “Nhu cầu đào tạo được xác định qua hệ thống đánh giá nhân sự” là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố của QTNNL được khảo sát có tỷ lệ đồng thuận và phản đối ngang bằng nhau, điều này là kết quả ghi nhận hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Viettel trong những năm qua đã đáp ứng tố nhu cầu, sự tăng trưởng và phát triển của Tập đoàn. Các yếu tố còn lại ghi nhận tại Bảng 3.5 tuy vẫn chưa được người khảo sát đồng ý nhưng mức phản đối là trung bình và tỷ lệ không đồng ý là gần với tỷ lệ người đồng ý.
3.2.1.4. Đánh giá nhân viên
Kể từ khi thành lập đến nay, dù trải qua rất nhiều thăng trầm biến động của lịch sử, xã hội nhưng ban lãnh đạo Tập đoàn Viettel luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu. Ngoài việc đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai, thu hút nhân tài trong quá trình tuyển dụng thì việc đánh giá nhân sự, bồi dưỡng, đào
Viettel hiểu rằng nếu công việc đánh giá nhân sự tốt, nó sẽ là cơ sở cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao tính sáng tạo, đam mê với công việc của mình đó là mục tiêu cao nhất của đánh giá nhân viên mà Viettel hướng đến khi thực hiện hoạt động này.
Viettel đánh giá nhân viên của mình thông qua hệ thống phần mềm Voffice (cá nhân nhận việc, lãnh đạo giao việc, đánh giá, xếp loại…). Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá bản thân mình theo các tiêu chí được quy định cụ thể: Kết quả thực hiện nhiệm vụ theo các chỉ tiêu định lượng căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc (có trọng số: Xuất sắc (từ 110-120 điểm), Tốt (từ 100-110 điểm), Khá (từ 85-100 điểm), Trung bình (từ 60-85 điểm), Yếu (<60 điểm)), sau đó lãnh đạo quản lý trực tiếp đánh giá lại và chốt kết quả đánh giá. Phương pháp này có tính tự giác cao, tiết kiệm được thời gian, có khả năng đánh giá khá chính xác.
Kết quả đánh giá được sử dụng để tính lương, thưởng, xét nâng lương hàng năm, đào tạo lại (tự đào tạo, kèm cặp trực tiếp, luân chuyển) hoặc làm cơ sở chấm dứt hợp đồng lao động nếu thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ.
Bảng 3.6: Thực trạng đánh giá nhân viên trong QTNNL tại Viettel
TT Biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
1 Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá trên
mục tiêu cụ thể 2,58 0,745
2 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát
triển năng lực của nhân viên 2,43 0,734
3 Nhân viên nhận được thông tin phản hồi, tư vấn dựa
trên kết quả làm việc của mình 2,73 0,718
4 Nhân viên hiểu rõ mục tiêu và tin tưởng vào hệ
thống đánh giá công bằng, chính xác 2,61 0,868
5 Dữ liệu đánh giá được dung cho các quyết định
(Nguồn: Kết quả tác giả khảo sát)
Hệ thống đánh giá nhân viên của Viettel mặc dù đã có nhiều cải tiến nhưng trong đánh giá của người khảo sát ghi nhận tại Bảng 3.6 thì người khảo sát đánh giá hệ thống còn chưa được dựa trên những mục tiêu cụ thể, việc công khai minh bạch là chưa đạt được khi doanh nghiệp cho rằng thông tin đánh giá nhân viên thuộc diện bí mật không chia sẻ rộng rãi. Ngoài ra sau đánh giá việc phản hồi, tư vấn cho hướng phát triển bản thân của mỗi nhân viên vẫn chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa tốt cũng là một điểm mà người khảo sát cho là không tốt. Ngoài ra trong các quyết định về nhân sự của Tập đoàn đa phần dựa theo kết quả sản xuất kinh doanh, biến động thị trường chứ ít khi dựa trên số liệu đánh giá nhân viên.
3.2.1.5.Chế độ đãi ngộ, lương thưởng
a) Hệ thống tiền lương của Viettel đang áp dụng
Viettel đảm bảo tiền lương trung bình của nhân viên phải cao hơn hoặc tương đương với mặt bằng chung trong ngành viễn thông. Việc giữ gìn, thu hút lao động có trình độ chuyên môn giỏi yên tâm gắn bó với Tập đoàn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực cũng được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, chú trọng.
Dưới sự tư vấn của Tập đoàn Hay Group, tháng 3/2018 Tập đoàn Viettel đã chính thức áp dụng cơ chế trả lương mới (trả theo lương mục tiêu chứ không trả theo lương hệ số). Với cách trả lương này mỗi vị trí chức danh đều được Viettel định nghĩa rõ từng đầu việc để phiên xếp vào mức lương mục tiêu tương ứng tại dải lương của bảng lương (dựa vào kinh nghiệm, năng lực, thành tích cá nhân). Theo đó cơ cấu trả lương của Viettel được phân bổ theo tỷ lệ 75 - 25 (75% tổng thu nhập được chi trả hàng tháng, 25% tổng thu nhập được phân bổ vào lương quý và lương năm dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị), với cách trả lương này đặc biệt thu hút được
nhân viên nỗ lực, tham gia tích cực vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Ngoài ra, chính sách tăng lương hàng năm (tăng tối thiểu là 2% và tối đa là 12% để đảm bảo theo kịp mức lương của thị trường đặc biệt là các vị trí công việc đang “hot” trên thị trường lao động, cũng là để khuyến khích nhân viên tiếp tục phấn đấu hoàn thành mục tiêu kinh doanh chung của Tập đoàn.
b) Chế độ đãi ngộ khác Vietel
Kịp thời động viên nhân viên bằng hình thức tặng quà vào các dịp lễ, tết. Phụ cấp ăn ca, điện thoại, phụ cấp ca đêm cho các vị trí phải làm đêm, phụ cấp cho các nhân viên nữ. Thường xuyên tổ chức hoạt động Happy time, Happy event, Gala cuối năm để gắn kết nhân viên với tổ chức, nhân viên với lãnh đạo, thấu hiểu và tạo sự đồng thuận vì mục tiêu phát triển của Tập đoàn.