CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3.2.Hạn chế, nguyên nhân
3.3. Đánh giá chung về hoạt động QTNNL và tác động của QTNNL đến
3.3.2.Hạn chế, nguyên nhân
Tiền thân là một tổ chức của quân đội và trực thuộc Bộ Quốc phòng nên Viettel phần nào vẫn mang tính kỷ luật thép và một số nhân tài có phong cách phóng khoáng, thích tự do sẽ cảm thấy bị gò bó, không phù hợp.
Như kết quả phân tích các nội dung trong QTNNL ở trên, người lao động cho rằng công tác đánh giá nhân viên của Viettel mặc dù đã có nhiều cải tiến nhưng sau đánh giá việc phản hồi, tư vấn cho hướng phát triển bản thân của mỗi nhân viên vẫn chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa tốt. Việc đánh giá không chỉ xếp hạng nhân viên, xét lương, trao thưởng mà còn vì mục
tiêu xây dựng lộ trình phát triển nên việc phản hồi kết quả tư vấn định hướng phát triển của nhân viên là việc hết sức cần thiết.
Chính sách lương thưởng còn mang hơi hướng của đơn vị thuộc Bộ Quốc phòng hoặc dựa trên đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp các cá nhân. Do đã thông qua một bước đánh giá là con người thì sự khách quan theo kết quả làm việc cụ thể, năng lực của nhân viên sẽ bị tác động nhất định bảo yếu tố cảm tính, tâm lý người đánh giá. Đó là lý do mặc dù Viettel đang trả lương tương đối cao so với thị trường và doanh nghiệp cùng ngành nhưng khi khảo sát thì người lao động vẫn cho rằng thu nhập của nhân viên Viettel chưa hẳn đã đảm bảo được mức sống trung bình.
Một số đơn vị làm về nghiên cứu đang được bố trí ở xa trung tâm Hà Nội (khu công nghệ cao Hòa Lạc) cũng gây khó khăn cho việc thu hút và tuyển dụng nhân viên giỏi.
Phương pháp cá nhân tự đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ và quản lý trực tiếp vào đánh giá thêm có ưu điểm tiết kiệm thời gian, mang tính tự giác cao nhưng vẫn còn nhược điểm là mang tính chủ quan, đôi khi theo cảm tính và bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng công việc xảy ra gần nhất.
Viettel là một doanh nghiệp có số lượng nhân viên rất lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng núi… vì thế công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức.
Mặc dù Viettel luôn tự hào về việc mình cung cấp ra thị trường những sản phẩm chất lượng với giá thành cạnh tranh, tuy nhiên không phải sản phẩm, dịch vụ nào Viettel đưa ra cũng tốt, kết quả ngay cả trong đội ngũ nhân viên Viettel không phải ai cũng cam kết sẽ sử dụng hoặc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của Viettel cho người thân, bạn bè sử dụng có vẻ như câu chuyện về
chất lượng dịch vụ sản phẩm chưa được chính người lao động đánh giá cao là câu chuyện không phải chỉ riêng Viettel mà rất nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam chúng ta đang gặp phải.
Luân chuyển nhân sự liên tục là một cách làm của Viettel để luôn tạo động lực làm việc, phát triển cho nhân viên cũng như khuyến khích họ luôn làm mới mình. Hiện nay với chính sách phát triển đầu tư vươn ra nước ngoài của Viettel và nhân sự ở các vị trí quản lý hoặc phát triển bậc nghề nghiệp lên cao phải luân chuyển liên tục giữa các địa điểm mà Viettel đầu tư khảo sát ở trên không được nhiều người lao động đồng ý. Mặc dù hoạt động luân chuyển trong các năm qua đã ít nhiều phát huy hiệu quả nhưng khảo sát lại cho thấy đây là chính sách làm giảm sự cam kết của người lao động với Viettel.
Kết luận về chƣơng 3
Kết quả phân tích hồi quy chỉ ra rằng quản trị nhân sự nói chung có tác động tích cực đến cam kết của nhân viên với tổ chức. Với mỗi khía cạnh của hoạt động quản trị nhân sự khác nhau sẽ có tác động khác nhau đến 4 cấu phần cam kết của nhân viên Viettel.
Kết quả này tương tự như kết quả của một số nhà nghiên cứu như Davis- LaMastro (1990) cũng lập luận rằng các nhân viên sẽ gắn kết tình cảm với tổ chức hơn nếu họ cảm nhận được rằng tổ chức đó cũng gắn kết với mình và sự gắn kết đó được thể hiện thông qua những công tác hỗ trợ như chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi tốt, cơ hội phát triển nhiều. Hay Meyer (1997) cho rằng ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL chủ yếu là gắn kết vì tình cảm và đây là hình thức gắn kết được các tổ chức mong muốn nhất.
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG SỰ CAM KẾT, GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL