1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số DN và bài học cho BKACAD
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Pepsico Việt Nam
Vào thị trƣờng Việt Nam từ năm 1994 với số lƣợng nhân viên chỉ khoảng hơn 100 cán bộ nhân viên, tới nay, PepsiCo Việt Nam đã trở thành DN đi đầu trong ngành công nghiệp nƣớc giải khát tại thị trƣờng Việt Nam với tổng quy mô đầu tƣ lên đến 500 triệu USD, sở hữu 54 đơn vị sản phẩm, 5 nhà máy sản xuất và chi nhánh bán hàng trên toàn quốc, tạo việc làm cho hơn 2.300 lao động
chính thức và hàng chục ngàn lao động gián tiếp trong đó hầu hết là lao động bản địa nắm giữ nhiều vị trí chủ chốt trong công ty (http://dddn.com.vn/doanh- nghiep/pho-tgd-pepsico-viet-nam-chia-se-kinh-nghiem-quan-ly-nhan-
su;http://baophapluat.vn/doanh-nghiep/ky-niem-20-nam-pepsi-co-mat-tai-thi- truong-viet-nam-182849.html)
Để đạt thành công với những kết quả ấn tƣợng về sản lƣợng, doanh số, thị phần, và lợi nhuận…Công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính chiến lƣợc sâu rộng và xuyên suốt từ Nam chí Bắc. Kết hợp cùng với chiến lƣợc quản lý phát triển NL. Để sử dụng và phát triển NL một cách căn cơ, có chiến lƣợc, DN phải có tầm nhìn và sự đầu tƣ đúng mức. Pepsico có những công cụ tạo cơ hội hoàn thiện, giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu KD, hiểu đƣợc công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Tuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật. Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất. Thứ hai là trình độ của ngƣời quản lý (manager), nếu ngƣời QL không huấn luyện đƣợc nhân viên thì nhân viên làm việc không định hƣớng, không hiệu quả. Ngƣời QL không thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng, nhắc nhở.
Xây dựng chính sách NL, Pepsico đặt ra hai vấn đề trong phát triển: phát triển NL có sẵn và tăng cƣờng bên ngoài vào. Nhƣng phát triển cái có sẵn đƣợc ƣu tiên hơn, để cho lực lƣợng ổn định, ít thay đổi. Pepsico có công cụ để đánh giá nhân viên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đƣa ra các chƣơng trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân. Ví dụ: Giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chính hoặc marketing thì Công ty có ngân sách cho tất cả anh em QL đi học bổ sung kỹ năng đó. Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá đã hoàn thành mục tiêu chƣa. Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ đƣợc củng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến. Pepsico cũng quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình. Cũng nhƣ các DN khác trong cơ
chế thị trƣờng, Pepsico cũng có sự đào thải là rất lớn, vì không phải ai cũng đáp ứng đƣợc những tiêu chí phấn đấu Pepsico đƣa ra. Tuy vậy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Bản thân nhân viên thấy đƣợc đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Pepsico thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm, đặc biệt công ty có hơn 500 cán bộ nhân viên đã gắn bó trên 10, 15 và 20 năm.
Để tạo sự ổn định về nhân sự, Pepsico Việt nam có những phƣơng thức“giữ chân nhân sự” nhƣ:
Thứ nhất, Là văn hóa và môi trƣờng làm việc. Theo ôngLâm Văn Hải,
Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico Việt Nam: “Chúng tôi từng khảo sát suy nghĩ nhân viên và được biết có 80% nghỉ việc do môi trường chứ không phải lương thấp”. Chính môi trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ.
Thứ hai, Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn thành kế hoạch KD của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra thị trƣờng nhiều hơn, chứ không phải là các nhà QL. Pepsico quan tâm đúng mức tới công sức từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình. Chính sách của Pepsico Việt Nam là: Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc. Cho nên chính sách nhân sự của Pepsico, quan trọng nhất là sử dụng đúng ngƣời đúng việc.
Thứ ba, Hạn chế sự phân biệt giữa ngƣời mới và ngƣời cũ, tạo sự đồng thuận giữa nhân sự cũ và mới. Tránh các biểu hiện cực đoan nhƣ: Các ông chủ đặt niềm tin vào ngƣời mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cách mạng.