CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ NGHIÊN CỨU
3.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân đội trong tính dụng
3.3.4. Cạnh tranh bằng năng lực quản lý iều hành và chất lượng nguồn
nhân lực
Đây là tiêu chí định tính, phản ánh mức độ chi phối và khả năng giám sát của ban lãnh đạo; khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trƣớc những diễn biến thị trƣờng; chất lƣợng và hiệu lực thực hiện của các chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ; cơ cấu tổ chức; mức độ phối hợp giữa các bộ phận và khả năng thích nghi, thay đổi của cơ cấu.
Đi sau Techcombank khoảng 5 năm về chiến lƣợc tập trung và chuyên biệt hóa các đơn vị chức năng, nhƣng sau khoảng 3 năm triển khai đồng bộ chiến lƣợc tập trung hóa 4 đơn vị: Vận hành tập trung, Thẩm định & phê duyệt tập trung, Tài chính kế toán tập trung, Nhân sự tập trung đã mang lại hiệu quả cao cho MB. Cùng với Techcombank & Vpbank, MB là 1 trong những ngân hàng nội đầu tiên tại Việt Nam tổ chức tập trung hóa các đơn vị chức năng, tách biệt khâu kinh doanh với các khâu nghiệp vụ, giải phóng tối đa nguồn lực cho đơn vị kinh doanh đồng thời đảm bảo đƣợc vấn đề quản trị rủi ro tập trung.
Xây dựng mô hình Quản trị rủi ro (QTRR) tách biệt thẩm định ra khỏi
QTRR. Chức năng quản trị rủi ro của MB đƣợc tối ƣu theo thông lệ với tất cả các loại rủi ro (tín dụng, hoạt động, thị trƣờng, rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng, rủi ro thanh khoản, rủi ro tập đoàn, rủi ro chi nhánh nƣớc ngoài) thực hiện 2 chức năng chính: xây dụng chính sách quản trị rủi ro và giám sát rủi ro. MB đã ban hành khung QTRR hoạt động và áp dụng 3 công cụ kiểm soát rủi ro hoạt động sớm nhất trên thị trƣờng từ năm 2013; xây dựng và triển khai mới hệ thống XHTDvà thẩm định tự động CRA theo thông lệ quốc tế; ứng dụng hệ thống công nghệ đối với công tác QTRR thị trƣờng trên module T- risk, phần mềm F2B, hệ thống quản lý hạn mức tín dụng khách hàng, hệ thống cảnh báo sớm rủi ro trên cra, phần mềm quản lý thu hồi nợ, hệthống phòng
chống rửa tiền; hệ thống báo cáo tài chínhđƣợc chuyển dịch theo hƣớng tự động hóa; hoàn thành xây dựng nguyên tắc, mô hình và công cụ phân bổ vốn theo thông tƣ 36/NHNN và phƣơng pháp tiêu chuẩn trong Basel II(Sa), là tiền đề phân bổ vốn đầy đủ theo các loại rủi ro sau khi hoàn thành dự án Basel II.
Xây dựng mô hình Tài chính kế toán (TCKT) đƣợc tách biệt và chuyên
môn hóa hoạt động theo 3 chức năng gồm kế toán tập trung, quản trị MIS, nhằm tập trung hóa hoạt động kế toán để quản lý hiệu quả kinh doanh. Mô hình phân bổ chi phí cho phép phân bổ chi phí toàn diện theo thông lệ quốc tế đến từng đơn vị kinh doanh, nhóm khách hàng, sản phẩm trên phần mềm cost perform, là cơ sở để xác định lợi nhuận theo từng Khối Kinh doanh/ Vùng/ khách hàng/ Sản phẩm.
Mô hình Thẩm định, Phê duyệt, Vận hành đƣợc thiết kế độc lập với
kinh doanh đáp ứng tiêu chuẩn Basel II; 100% các chi nhánh đƣợc tập trung hóa hoạt động thẩm định, phê duyệt, vận hành về các trung tâm để giải phóng lực lƣợng bán hàng, tập trung cho kinh doanh và MB kiểm soát đƣợc rủi ro khi quy mô kinh doanh, khối lƣợng khách hàng tăng mạnh. Thực hiện tái thiết kế từ đầu đến nhóm quy trình nghiệp vụ chính yếu của ngân hàng theo phƣơng pháp Lean six sigma (LSS) nhƣ qui trình thanh toán, Thẻ, Tài trợ thƣơng mại, Tín dụng; quy định và đánh giá thực hiện cam kết thời gian xử lý giao dịch (SLA) trong từng quy trình. Tin học hóa và triển khai toàn hệ thống quy trình trên BPM - hệ thống quản lý quy trình từ đầu đến cuối trên 1 hệ thống phần mềm BPM. Mô hình phê duyệt tín dụng tập trung (5 cấp) và thẩm quyền tín dụng mới đƣợc phê duyệt.
MB là một trong số ít ngân hàng áp dụng thành công mô hình quản trị thành tích theo thông lệ quốc tế sử dụng KPIS (01 bộ Kpis toàn hàng,
22 bộ Kpis cấp Khối, 636 bộ Kpis các chức danh) và có đầy đủ văn bản về công tác nhân sự về tuyển dụng, đào tạo, lƣơng – đãi ngộ, quản trị thành
tích/quản trị nhân tài, thi đua khen thƣởng, phát triển nguồn lực, sổ tay cán bộ quản lý/ sổ tay nhân viên, sổ tay quản trị thành tích. Sau quá trình thực thi chiến lƣợc, mô hình tổ chức MB (MHTC) đã đƣợc tối ƣu hóa theo mô hình tập trung, chuyên môn hóa, quản lý theo trục dọc kết hợp với trục ngang, định hƣớng theo khách hàng, xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, từng bƣớc tạo nguồn lực, nền tảng văn hóa thực thi nhanh hƣớng tới khách hàng.
Biểu đồ 3.7. Lợi nhuận trƣớc thuế bình quân trên mỗi nhân viên ngân hàng
Nguồn: Theo BCTC các ngân hàng năm 2016-2017
Nhờ áp dụng đồng loạt các giải pháp kinh doanh nên năng suất lao động của nhân viên MB liên tục tăng qua các năm và liên tục lọt top 4 ngân hàng có NSLĐ bình quân cao nhất hệ thống NHTM tại Việt Nam.
Tại địa bàn Hà Nội, bình quân 1 chuyên viên quan hệ khách hàng DNNVV tạo ra lợi nhuận ~ 3,638 tỷ đồng/RM/năm, cao hơn nhiều so với BIDV (3,215 tỷ/RM/năm), CTG (3,305 tỷ/RM/năm), Techcombank (2,603 tỷ/RM/năm) nhƣng lại thấp hơn VCB (4,065 tỷ/RM/năm).
Đội ngũ CBNV của MB luôn đƣợc đánh giá rất cao về chất lƣợng so với các ngân hàng khác trong hệ thống. Từ năm 2016 đến nay Vietinbank & Techcombank luôn có những chính sách cực kỳ ƣu đãi để thu hút nhân tài từ MB. Trong 6 tháng đầu năm 2018, riêng khu vực Hà Nội đã có ~ 30 CBNV
MB chuyển công tác sang Techcombank với vị trí chức danh cao hơn và thu nhập tốt hơn từ 2-3 lần so với MB.