CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quân độ
4.2.4. Hoàn thiện mô hình quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Theo xu hƣớng phát triển của các ngân hàng hiện đại quốc tế, MB ngày càng hoàn thiện mô hình tổ chức, phân tách rõ chức năng kinh doanh của chi nhánh và chức năng quản lý của các cơ quan hội sở.
Tập trung hóa hƣớng tới chuyên môn hóa công tác thẩm định tín dụng, phê duyệt tín dụng, vận hành, tài chính kế toán, nhân sự. Tăng chất lƣợng phục vụ khách hàng, tăng thời gian bán hàng cho đơn vị kinh doanh mà vẫn kiểm soát đƣợc rủi ro tập trung.
Xây dựng các trung tâm bán, trung tâm thẩm định, phê duyệt và vận hành chuyên biệt theo ngành để chuyên môn hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trƣởng ổn định, bền vững.
*Hoàn thiện mô hình quản lý điều hành:
- Cơ cấu lại mô hình tổ chức, tách biệt chức năng triển khai - kiểm tra - giám sát - chỉ đạo điều hành - tham mƣu cho Ban lãnh đạo trong tất cả các hoạt động của ngân hàng. Chuyên môn hóa, tách bạch bộ phận ra quyết định với bộ phận quản lý - kiểm soát, tạo sự độc lập khách quan, an toàn trong hoạt động. Thay đổi công tác quản trị điều hành từ “ cầm tay - chỉ việc” sang “giao đặt mục tiêu – tăng quyền chủ động - sáng tạo trong tổ chức thực hiện cho các đơn vị thành viên.
- Chuyển đổi quản trị kinh doanh - quản trị điều hành hƣớng tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế của một ngân hàng thƣơng mại hiện đại. Quản trị kinh doanh chiều dọc nghĩa là quản trị theo phân khúc khách hàng và loại hình sản phẩm - dịch vụ chứ không theo chi nhánh (chiều ngang). Mục đích là tạo điều kiện phục vụ khách hàng, tăng cƣờng khả năng tiếp cận và cung cấp
các sản phẩm chuyên biệt, phù hợp với từng loại đối tƣợng khách hàng. * Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, vấn đề nhân sự luôn đƣợc các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó có vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của một doanh nghiệp nói chung. Đối với lĩnh vực tài chính – ngân hàng, nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn. Đội ngũ cán bộ nhân viên đƣợc coi là tài sản đáng giá nhất của ngân hàng. Để xây dựng một nguồn nhân lực tốt MB có thể áp dụng các giải pháp sau:
- Chính sách tuyển dụng: MB cần tiến hành việc đổi mới cả nội dung lẫn hình thức, rút ngắn thời gian và thủ tục trong công tác tuyển dụng. Thực hiện tuyển dụng tập trung tại Hội sơ chính trên địa bàn Hà Nội, tiến tới thực hiện tuyển dụng tập trung đối với toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống. Công khai, minh bạch trong công tác tuyển dụng, đƣa ra những tiêu chí tuyển dụng phù hợp và sát với nhu cầu tuyển dụng hơn. Đặc biệt xây dựng kênh tuyển dụng liên kết với các trƣờng đại học kinh tế hàng đầu Việt Nam (ngoại thƣơng, kinh tế quốc dân, tài chính, ngân hàng…) hay các công ty Hunter nhân sự để tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm và chất lƣợng cao.
- Chính sách đào tạo: Bên cạnh cải tiến công tác tuyển dụng, MB cũng cần đẩy mạnh đầu tƣ, đổi mới công tác đào tạo cả về chất và lƣợng. Chính sách quy hoạch, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ cần đƣợc thực hiện một cách bài bản, đúng quy trình, quy định, theo nguyên tắc tập trung dân chủ, minh bạch và công khai. Sớm triển khai và đƣa vào hoạt động mô hình giảng viên chuyên trách của trung tâm đào tạo. Công tác đào tạo cần sát thực tế, mang tính ứng dụng cao tránh hiện tƣợng lý thuyết sáo rỗng, học viên tham gia chống đối hình thức. Đồng thời xây dựng các chƣơng trình tham quan kết hợp đào tạo thực tế tại các ngân hàng có danh tiếng trên thế giới (Nhật Bản, Singapore,
Thái Lan, Mỹ…). Hoạt động đào tạo nội bộ cần phải có lộ trình rõ ràng, tổ chức thƣờng xuyên liên tục để nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động.
- Chế độ đãi ngộ và khen thƣởng: Cơ chế tiền lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ nhân viên cần xây dựng tƣơng xứng với những gì ngƣời lao động đóng góp, cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng. Hạn chế chế độ lƣơng “cào bằng”, phải có những chính sách thƣởng riêng cho từng cán bộ để khuyến kích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắng bó lâu dài với ngân hàng. Cơ chế lƣơng thƣởng, incentive cần có sự minh bạch rõ ràng và khác biệt giữa các cấp độ xếp loại của nhân viên để tạo tính công bằng và thúc đẩy.
- Chính sách luân chuyển cán bộ: chất lƣợng nhân sự của MB chƣa đồng đều về “chất” giữa trụ sở chính và các phòng giao dịch, giữa chi nhánh lớn và chi nhánh nhỏ. Do đó cần xây dựng chính sách luân chuyển cán bộ giữa các đơn vị cũng nhƣ có cơ chế thu hút, đãi ngộ để các phòng giao dịch hay chi nhánh nhỏ thu hút đƣợc nhân sự có chất lƣợng tại từ các chi nhánh lớn. Nghiên cứu áp dụng cơ chế: 1 nhân sự không ngồi tại 1 vị trí quá 5 năm, điều kiện để bổ nhiệm là phải luân chuyển qua tối hiểu 2 vị trí/chi nhánh khác nhau.
- Cách thức tuyển dụng: có thể áp dụng tuyển dụng on-line qua phƣơng thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ tham gia phỏng vấn. Phỏng vấn tuyển dụng qua 3 bƣớc.
+ Bƣớc 1: Căn cứ kết quả bài test IQ và nguyện vọng của ứng viên, cán bộ quản lý cấp chung (Ban lãnh đạo chi nhánh) phỏng vấn tuyển dụng các ứng viên.
+ Bƣớc 2: Cán bộ quản lý trực tiếp (trƣởng/phó phòng) phỏng vấn/tiếp xúc với các ứng viên;
+ Bƣớc 3: Ứng viên tiếp xúc với các đồng nghiệp tƣơng lai.
Qua 3 bƣớc, tiến hành lấy ý kiến tổng hợp của những ngƣời đã gặp gỡ ứng viên để đƣa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Có thể linh hoạt áp dụng tối thiểu 2 bƣớc trở lên tùy theo tình huống nhân sự.