CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2.1.Về sự vận hành của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự
4.2. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện Quản trị tri thức gắn với hoạt
4.2.1.Về sự vận hành của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự
của sự phát triển” đó chính là cốt lõi của chiến lƣợc và cũng là linh hồn của “văn hoá doanh nghiệp Petrolimex” và quá trình xây dựng sẽ tiến hành trên phạm vi quy mô toàn Công ty và các giá trị tổng hợp trên cả phƣơng diện vật chất và tinh thần cũng đang đƣợc tích lũy theo thời gian vận động của sự phát triển.
4.2. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO
4.2.1. Về sự vận hành của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự tại Công ty. Công ty.
4.2.1.1. Sự vận hành của mô hình sáng tạo tri thức SECI Giai đoạn Xã hội hóa tri thức/Socialisation
Giai đoạn Xã hội hóa tri thức/Socialisation yêu cầu thể hiện tại Công ty: mỗi nhân viên mới khi vào làm tại công ty đều phải trải qua 02 tháng học việc. Đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng, để có thể có kiến thức sâu rộng về sản phẩm, đƣợc yêu cầu trực tiếp đi các đơn vị tìm hiểu về chức năng nhiệm vụ và phải đƣợc lãnh đạo phòng trực tiếp đào tạo về quy trình sản phẩm dịch vụ.
Khi quan sát trực tiếp khu vực làm việc của VIPCO, tác giả cũng nhận thấy cách bố trí văn phòng làm việc tại đây là theo kiểu công nghiệp truyền thống, mang tính chính thống, quy củ nhƣng không khuyến khích giao lƣu trò chuyện giữa các cá nhân.
Giai đoạn Ngoại hóa tri thức/Externalisation
Đặc điểm của giai đoạn này là tri thức “ẩn” của các cá nhân đƣợc chuyển hóa thành tri thức “hiện”, bằng ngôn ngữ, hình ảnh, sơ đồ,.. để có thể đƣợc chia sẻ trong đơn vị, đội nhóm làm việc. Tại nơi làm việc của Công ty, quá trình ngoại hóa tri thức phải đƣợc bắt đầu bằng việc triển khai dƣới hình thức trực quan hóa nhƣ sau:
Một số quy trình xử lý công việc đƣợc viết ra, vẽ thành sơ đồ và đƣa lên trang thông tin nội bộ (public folder) giúp mọi ngƣời tham khảo dễ dàng và áp dụng vào công việc hàng ngày của mình. Các quy trình đƣợc ví dụ nhƣ: Quy trình tuyển dụng, quy trình đào tạo; quy trình lựa chọn nhà cung ứng... theo các tiêu chuẩn về ISO.
Ban tổng giám đốc của Công ty phải là ngƣời trực tiếp khởi xƣớng các quy trình xử lý công việc cho Công ty. Các phòng ban trong Công ty đều đƣợc đóng góp ý kiến vào các quy trình này. Quy trình đƣợc viết ra phải dễ hiểu, thiết thực, không rƣờm rà để cán bộ, nhân viên có thể “ghi nhớ” đƣợc trong đầu.
Công ty phải thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu các quy trình làm việc, các sáng tạo trong quản lý, cơ hội đầu tƣ. Vai trò của phòng nghiên cứu và phát triển không chỉ dừng ở mức sáng tạo mà còn có nhiệm vụ thúc đẩy sáng tạo trong mọi ngõ nghách của Công ty nhằm gây dựng làn sóng đổi mới tại mọi cấp độ trong tổ chức. Chỉ có nhƣ vậy thì năng lực lõi luôn đƣợc mài giũa và bản thân doanh nghiệp là một sản phẩm mà phòng nghiên cứu và phát triển có thể tự hào, biến tri thức ẩn của khách hàng thành tri thức hiện để tạo ra cái mới.
Giai đoạn Kết hợp tri thức/Combination
Giai đoạn này thể hiện thông qua việc tri thức “hiện” đƣợc thu thập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, đƣợc sắp xếp, sàng lọc, kết hợp với nhau để hình thành nên một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn, dễ phổ biến hơn trong toàn tổ chức.
Giai đoạn Kết hợp tri thức theo mô hình SECI của Nonaka phải đƣợc thể hiện rõ rệt. Tri thức tại Công ty nói chung phải đƣợc lƣu trữ, phân loại, sắp xếp một cách hệ thống. Công ty phải xây dựng đƣợc một cơ sở dữ liệu tri thức mà mọi thành viên trong công ty có thể truy cập mọi lúc, mọi nơi, phục vụ cho nhu cầu công việc của họ.
Công ty cũng nên có kế hoạch đầu tƣ phần mềm và trang thiết bị để xây dựng thƣ viện điện tử (e-library) dành cho cán bộ nhân viên của Công ty. Đây đƣợc coi là một trong những bƣớc đi quan trọng để thực hiện Kết hợp tri thức.
Công ty cần có ý thức thu thập, lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng và ở mức độ thu nhận ý kiến từ khách hàng phải thƣờng xuyên, mang tính hệ thống.
Mặc dù là không phải một công ty công nghệ, nhƣng thời gian làm việc của nhân viên chủ yếu gắn với máy tính. Hiện tại Công ty vẫn chƣa xây dựng một cơ sở dữ liệu chuẩn, hay “kho” tri thức dùng chung cho cả Công ty. Việc lƣu trữ và truy cập vào dữ liệu mang tính cục bộ, chuyên môn hóa cho từng bộ phận, theo từng dự án, sản phẩm hơn là mang tính phổ cập toàn Công ty. Công ty chỉ có hòm thƣ public folder trong phần mềm thƣ điện tử exchange mà ở đó mọi ngƣời có thể post thông tin, nhƣng lại không khuyến khích post thông tin, nên thông tin, tri thức không đƣợc chia sẻ. Public folder cần phải đƣợc phát huy để nhờ nó, tri thức “hiện” liên quan, bao gồm tri thức mới và cũ, bên trong và bên ngoài tổ chức đều đƣợc lƣu trữ, kết hợp, và phổ biến cho toàn tổ chức.
Giai đoạn Tiếp thu tri thức/Internalisation
Giai đoạn “tiếp thu” tri thức có thể coi là hệ quả của giai đoạn “kết hợp” và “ngoại hóa” tri thức khi mà các tri thức hiện sau khi đƣợc tổng hợp, áp dụng, trải nghiệm đƣợc chuyển hóa thành kỹ năng, tri thức “ẩn” của từng cá nhân trong tổ chức.
Tri thức đƣợc tiếp thu nhƣ sau, tri thức “hiện” của tổ chức đƣợc chuyển hóa thành tri thức “ẩn” của từng cá nhân theo nhiều cách khác nhau. Thứ nhất, đó phải là quá trình tự trải nghiệm của các cá nhân khi quan hệ với khách hàng. Thứ hai, là phải thông qua hoạt động đào tạo, huấn luyện nội bộ. Thứ ba, việc áp dụng các quy trình xử lý công việc đƣợc tổng giám đốc trực tiếp phê duyệt phải đƣợc phát huy, giúp các phòng ban phối hợp làm việc tốt hơn, chất lƣợng công việc đƣợc cải thiện. Ở đây, hai quy trình ngoại hóa và tiếp thu tri thức đã diễn ra đồng thời, dù ở phạm vi nhỏ, nhƣ mô tả ở hình 4.1
Hình 4.1. Ngoại hóa và tiếp thu tri thức khi thực hiện phối hợp công việc theo quy trình
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Khi đã xây dựng đƣợc các quy trình xử lý công việc dựa trên kinh nghiệm, sự hiểu biết (tri thức ẩn) của mình, theo lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự (1994), đây chính là quá trình ngoại hóa tri thức ẩn thành tri thức hiện dƣới dạng quy trình, sơ đồ. Các phòng ban, cá nhân liên quan trong công ty đều đóng góp ý kiến trong quá trình xây dựng quy trình công việc (kết hợp tri thức/combination), sau đó các nhân viên cùng hiểu, áp dụng các quy trình đó và phát triển thành kỹ năng, thái độ, hay tri thức ẩn của họ (quá trình nội hóa/tiếp thu).
Khi Công ty cũng chƣa có quy trình xử lý công việc, các nhân viên làm việc theo thói quen, thiên về hình thức, không thiết thực. Cái gì cần thiết mới đƣa vào quy trình. Ví dụ bản mô tả công việc phải đƣợc viết làm sao ngƣời thực hiện có thể nhớ đƣợc trong đầu mà không cần phải đọc lại cả mấy trang mô tả vị trí công việc.
Quá trình chuyển hóa tri thức hiện thành tri thức ẩn tại VIPCO diễn ra trên cả môi trƣờng ảo và qua các hoạt động đào tạo nội bộ. Nhân viên của VIPCO khi đƣợc truy cập vào Public folder không chỉ học đƣợc cách làm việc của đồng nghiệp trong công ty, mà còn tránh đƣợc việc lặp lại các lỗi trƣớc đây. Bằng cách này, nhân viên của Công ty đã tiếp thu đƣợc tri thức từ đồng nghiệp và khách hàng.
Đào tạo nội bộ tại VIPCO hiện nay nên tập trung nhiều hơn vào giai đoạn tiền tuyển dụng, dành cho các nhân viên mới, với mục đích bổ sung kỹ năng làm
Hiểu biết, kinh nghiệm của TGĐ Quy trình, Sơ đồ xử lý công việc Kỹ năng, thái độ, hiểu biết của nhân viên Hiểu biết, kinh nghiệm của nhân viên
Ngoại hóa Tiếp thu
Mô tả, sơ đồ hóa
việc cho các sinh viên mới ra trƣờng và giúp họ thích nghi với môi trƣờng làm việc kỷ luật cao tại Công ty và hội nhập với công việc. Cần phải có mô hình đào tạo nội bộ. Một là tự học qua mạng nội bộ Public Folder khi đƣợc phát huy, nhờ vào tính năng ghi chép lại các ý kiến, comments của mạng này. Hai là các buổi seminar hàng tháng vào ngày nào đó trong tuần, mỗi phòng trình bày cho cả công ty biết các yêu cầu của phòng, về kinh nghiệm làm việc, về nhu cầu và mong muốn mình cần….
4.2.1.2. Sự hình thành của các “Ba” - bối cảnh sáng tạo tri thức tại VIPCO
“Ba” đƣợc hiểu là bối cảnh, không gian trong tổ chức giúp thúc đẩy các quá trình SECI diễn ra và tri thức mới đƣợc sáng tạo. “Ba” tồn tại ở ba dạng: vật chất (physical), ảo (virtual) và nhận thức (spirit). Bốn loại hình bối cảnh sáng tạo tri thức – “Ba” theo lý thuyết của Nonaka và cộng sự: khởi tạo, đối thoại, hệ thống và thực hành đều đã đƣợc nhận diện tại Công ty.
a. Bối cảnh - “Ba” vật chất tại VIPCO
Tại trụ sở chính của VIPCO đặt tại tòa nhà VIPCO TOWER, văn phòng đƣợc bố trí theo lối truyền thống với các phòng ban bộ phận riêng rẽ, 01 phòng làm việc cho tổng giám đốc, 03 phòng làm việc cho phó tổng giám đốc, 02 phòng họp/đào tạo nội bộ. Bàn làm việc đƣợc ngăn cách bằng các vách ngăn cứng. Hầu hết các phòng đều có bàn uống nƣớc có thể coi là các khu vực xả stress, tuy nhiên, việc bố trí khu vực “xả stress” ngay trong phòng làm việc dƣờng nhƣ chỉ có tính hình thức mà ít mang lại hiệu quả thực sự trong “Ba” vật chất, nhƣ là nơi để nhân viên có thể thoải mái chuyện trò, trao đổi về công việc và cuộc sống. Văn phòng làm việc của Công ty bố trí theo kiểu truyền thống, mỗi ngƣời một máy tính, một “góc” làm việc riêng. Cách bố trí phòng làm việc không tạo ra cảm giác của một môi trƣờng làm việc “cởi mở” và không thúc đẩy “tƣơng tác xã hội” giữa các thành viên. Tại các tầu biển có phòng câu lạc bộ chung, nơi ăn uống xem tivi và sinh hoạt chung, phòng hút thuốc. Tuy nhiên theo quan sát của tác giả, khu vực này chƣa đóng vai trò nhƣ một “Ba” vật chất để mọi ngƣời có thể chia sẻ thông tin, tri thức với nhau.
Các buổi đào tạo nội bộ cũng phải đƣợc VIPCO đặc biệt chú trọng để các nhân viên các bộ phận có thể đƣợc học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau.
Làm việc theo tổ đội (teamwork) cũng là một yêu cầu bắt buộc với nhiều bộ phận của VIPCO, đặc biệc là các phòng Khai thác, phòng Kỹ thuật. Teamwork chính là một “Ba” lý tƣởng mang tính vật lý hỗ trợ cho các quá trình SECI diễn ra.
Toà nhà Công ty đang làm việc rất rộng rãi Công ty nên có một phòng dành cho nhân viên nghỉ giải lao, chơi thể thao nhƣ bóng bàn chẳng hạn.
Hàng quý, Công ty nên tổ chức một buổi seminar toàn Công ty. Những ngƣời trình bày trong seminar chính là các cán bộ quản lý, nhân viên của công ty. Nội dung chia sẻ liên quan đến kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm làm việc, phổ biến công nghệ mới, v.v. có thể nội dung không chỉ giới hạn về công việc mà về cả vấn đề trong cuộc sống của mỗi ngƣời trong Công ty.
Hàng tuần các phòng ban, các đội, nhóm nên có các buổi họp đánh giá tiến độ của các công việc nhóm và lãnh đạo chủ yếu lắng nghe nhân viên cập nhật tình hình triển khai công việc.
b. Bối cảnh - “Ba” “ảo” tại VIPCO
Đặc thù của VIPCO là phần lớn là đội ngũ thuyền viên phải đi trên các con tầu biển và làm việc theo chức trách nhiệm vụ nhƣ một cái máy. Vấn đề giao tiếp, truyền đạt thông tin rất hạn chế, phải dựa rất nhiều vào hệ thống email. Công ty đã tạo ra nhiều group email hỗ trợ cho việc trao đổi, cập nhật thông tin trong từng nhóm. Group email đƣợc thiết lập cho các phòng ban đơn vị, đội tầu và cho riêng Ban Lãnh đạo.
Nhƣ đã nói ở phần trên, hiện nay VIPCO vẫn chƣa xây dựng đƣợc một cơ sở dữ liệu, kho tri thức dùng chung cho toàn Công ty, vì vậy có thể nói môi trƣờng, không gian trực tuyến tại VIPCO mới chỉ ở dạng sơ khai và phục vụ chủ yếu cho nhu cầu trao đổi thông tin hơn là chia sẻ tri thức. Hiện nay, bộ phận hành chính nhân sự của VIPCO gần nhƣ đóng vai trò “trung gian tri thức” hay “thƣ viện” cho Công ty. Các tài liệu dự án, quy trình làm việc, v.v. đều đƣợc lƣu trữ ở dạng bản cứng tại bộ phận hành chính. Các cán bộ quản lý, nhân viên của VIPCO khi cần tài liệu nào đó chỉ cần gửi yêu cầu qua bộ phận hành chính để đƣợc đáp ứng.
Tại VIPCO nên có chủ trƣơng ghi chép lại biên bản tất cả các cuộc họp và trong vòng không quá 90 phút sau khi cuộc họp kết thúc, biên bản cuộc họp đƣợc gửi vào hòm thƣ điện tử cho tất cả các phòng ban liên quan hoặc vào Public Folder.
c. “Ba” nhận thức” tại VIPCO
Có thể nói, ở một góc độ nào đó, phong cách lãnh đạo của Tổng giám đốc (TGĐ) VIPCO đã ảnh hƣởng tới hành vi, thái độ của các thành viên của VIPCO trong công việc, trong giao tiếp, học tập, chia sẻ thông tin, tri thức với đồng nghiệp. Một đặc điểm nổi bật về hành vi trong công việc của nhân viên tại VIPCO, chịu ảnh hƣởng sự dễ dãi, nể nang quá trong cách làm việc, ra quyết định, điều này có thể tạo ra sức ỳ, sự phản kháng khi Công ty đang nỗ lực làm quy củ hơn, chuyên nghiệp hơn các quy trình hoạt động, kinh doanh, sản xuất.
Tƣơng ứng với bốn giai đoạn: xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu tri thức trong mô hình SECI là bốn loại bối cảnh sáng tạo tri thức gồm: khởi tạo, đối thoại, hệ thống và thực hành nhƣ mô tả trong bảng 4.1:
Bảng 4.1. Nhận diện bốn loại bối cảnh sáng tạo tri thức - “Ba” tại VIPCO Bối cảnh sáng tạo tri
thức
(Nonaka và cộng sự)
Bằng chứng về “Ba”
tại VIPCO Đánh giá chung
Bối cảnh khởi tạo - originating ba
Tri thức ẩn == > Tri thức ẩn
Nơi làm việc tại trụ sở công ty,
Làm việc theo chức trách tại mỗi con tầu
Cách bố trí khu vực làm việc mang tính mở tại khu văn phòng giúp hình thành bối cảnh khởi tạo (originating ba) tạo điều kiện thuận lợi cho tri thức ẩn đƣợc chia sẻ giữa các cá nhân
Bối cảnh đối thoại - dialoguing ba Tri thức ẩn == > Tri thức hiện Làm việc theo nhóm Họp giao ban hàng tháng. Xây dựng quy trình xử lý công việc, quy trình phối hợp giữa các bộ phận phòng ban
Làm việc theo nhóm là một yêu cầu bắt buộc tại VIPCO, đặc biệt khi công ty triển khai các dự án.
Công ty duy trì việc họp giao ban hàng tháng với sự tham gia của tất cả các phòng ban.
Bối cảnh hệ thống - systemising ba
Tri thức hiện == > Tri thức hiện
Email nội bộ Bối cảnh hệ thống tại VIPCO chủ yếu là thông qua hệ thống email của công ty.
Công ty chƣa xây dựng đƣợc cơ sở dữ liệu dùng chung cho cả công ty, chƣa xây dựng mạng nội bộ và phần mềm làm việc nhóm. Hệ thống hồ sơ tài liệu vẫn lƣu chủ yếu bằng bản cứng.
Việc tổng hợp tri thức hiện từ các cá nhân, tổ nhóm thành tri thức hiện của tổ chức vẫn còn hạn chế
Bối cảnh thực hành -