2.5.2 .Tồn tại và nguyên nhân
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại VNPT Hà
3.2.7. Đổi mới công tác đánh giá lao động
Cần hoàn thiện mô hình đánh giá cán bộ công nhân viên qua kết hợp hai phƣơng pháp truyền thống và hiện đại, phù hợp với điều kiện đặc thù của VNPT Hà Tĩnh. Phƣơng pháp đánh giá truyền thống dựa trên các thông số đầu vào có sẵn nhƣ bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm công tác, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý. Phƣơng pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng "mô hình năng lực" dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), các kỹ năng (những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn giải pháp tối ƣu) trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của cá nhân đó. Đánh giá là một hoạt động ít nhiều mang tính chủ quan nên cần sử dụng cách thức khoa học nhất để đạt đƣợc kết quả một cách khách quan và chính xác. Những tiêu chuẩn thiết yếu về kỹ năng cần đƣợc định nghĩa một cách chính xác, có tính điểm theo một thƣớc đo tiêu chuẩn nhất quán và phù hợp với chức danh công tác, vị trí của từng nhóm
công việc. Trƣớc mắt do đặc thù của từng loại hình lao động của VNPT Hà Tĩnh có thể phân cấp và lựa chọn phƣơng pháp đánh giá cụ thể nhƣ sau:
- Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên là những ngƣời sản xuất, kinh doanh trực tiếp ở Viễn thông, Bƣu điện các tỉnh, thành phố việc đánh giá quan trọng nhất là định mức công việc, và số lƣợng sản phẩm, dịch vụ phát triển…, có thể bỏ một số những tiêu chuẩn đánh giá nặng về hình thức không cần thiết nhƣ: hệ thống các loại chứng chỉ, bằng cấp hình thức, thâm niên công tác trong ngành, truyền thống gia đình…Quyền hạn đánh giá đội ngũ lao động này phải đƣợc phân cấp cho giám đốc Trung tâm Viễn thông huyện và những ngƣời quản lý trực tiếp.
- Đối với đội ngũ cán bộ làm ở các phòng ban tham mƣu do đặc thù là lao động hành chính nên phƣơng pháp đánh giá có thể vẫn tuân thủ theo phƣơng pháp truyền thống dựa trên các thông số đầu vào có sẵn nhƣ bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm công tác, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý, song vẫn phải lấy tiêu chí quan trọng nhất là chất lƣợng, tiến độ và khả năng hoàn thành công việc đƣợc giao làm tiêu chí quan trọng nhất. Quyền hạn đánh giá đội ngũ này cũng phải đƣợc phân cấp trực tiếp cho lãnh đạo các phòng ban, giám đốc Viễn thông tỉnh.
- Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý chủ chốt của đơn vị cần phải tuân thủ theo phƣơng pháp đánh giá dựa vào các nhóm tiêu chí của đánh giá năng lực của M. Hilb : (i) kỹ năng cá nhân (tính hiếu học, tính cố gắng, tính liêm chính, khả năng chịu đựng); (ii) khả năng chuyên môn (trí thức chuyên môn, có tầm nhìn tổng hợp); (iii) khả năng lãnh đạo (khả năng đƣa ra mục tiêu, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng gƣơng mẫu, khả năng quản trị nguồn tài nguyên); (iv) khả năng giao tiếp (giữ vai trò ngƣời hƣớng dẫn, ngƣời hỗ trợ, khả năng ngoại giao, tính lạc quan thực tế).
Mục đích của việc đánh giá nhân sự là cơ sở để: (i) cá nhân xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và hƣớng phát triển. (ii) lãnh đạo các đơn vị rõ hơn về nguồn lực của đơn vị phụ trách để quản lý có hiệu quả, đồng thời xác định đƣợc những nhân sự có tiềm năng để phát triển qua đào tạo tiếp hoặc bố trí vào vị trí có nhiều thử thách hơn. (iii) Ban Tổ chức Cán bộ có cơ sở để xây dựng các kế hoạch đào tạo, kế hoạch nhân sự kế thừa để bổ nhiệm, bố trí công việc, sắp xếp các mức lƣơng thƣởng phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc mà đƣơng sự đảm nhận.