3.3.1.Những điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của MBPrivate
Trên cơ sở phân tích thực trạng dịch vụ KHCNCC tại MB và kết quả khảo sát 200 KHCNCC về dịch vụ MBPrivate, có thể thấy MBPrivate giai đoạn 2014- 2017 đã có một số điểm nổi bật như sau:
+ Xây dựng được một thương hiệu và một dịch vụ riêng về phân khúc KHCNCC trên thị trường - MBPriva
+ MBPrivate là ngân hàng duy nhất trên thị trường đã triển khai thành công dịch vụ Ủy thác đầu tư kết hợp với MB Capital.
+ Xây dựng được một số chính sách phát triển KHCNCC mới từ tập KHCN đặc thù như Bộ Quốc Phòng, CBQLCC Viettel, hay các các chủ doanh nghiệp CIB/SME tận dụng được lợi thế từ tập khách hàng doanh nghiệp hiện hữu, khách
+ Uy tín thương hiệu của MB là một điểm cộng cho dịch vụ KHCNCC tại MB.
Các chỉ tiêu phân tích định tính và định lượng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ KHCNCC cho thấy MBPrivate cũng cho thấy q có sự phát triển về lượng và chất trong thời gian qua. Số lượng khách hàng gia tăng, số lượng và tỷ trọng sử dụng dịch vụ KHCNCC tại MB cũng gia tăng khá nhanh. Mặc dù KHCNCC chiếm tỷ lệ rất ít trong tổng số khách hàng cá nhân của ngân hàng nhưng lại đem lại nguồn thu lớn cho ngân hàng vậy có thể thấy các nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính và năng lực hoạt động có kết quả khá ấn tượng.
Để đạt được kết quả này, MB đã tập trung khai thác các khía cạnh về tập khách hàng hiện hữu, về mạng lưới hoạt động và không ngừng đẩy mạnh nghiên cứu các tính năng sản phẩm mới, cụ thể:
Thứ nhất, năng lực quản trị điều hành khá tốt trong việc MB là ngân hàng duy nhất có một tổng thể liên kết chặt chẽ gồm tất cả các công ty con trong MB Group (MBCap, MBS, MBAL, MIC, MBLand…) tạo điều kiện thuận lợi cho dịch vụ MBPrivate có thể triển khai tất cả các dịch vụ/ sản phẩm dành riêng cho phân khúc KHCNCC từ sản phẩm đầu tư, bảo vệ, sức khỏe hưu trí và quản lý tài sản cho KH, nên các chỉ tiêu về kinh doanh của MBPrivate giai đoạn 2014- 2017 khá ấn tượng. MBPrivate là ngân hàng duy nhất trên thị trường đã triển khai thành công dịch vụ ủy thác đầu tư kết hợp với MB Capital.
Thứ hai, năng lực đội ngũ cán bộ của MBPrivate là RMVIP được đánh giá là
một lực lượng RM VIP bán hàng chuyên biệt, có năng lực khá tốt, hiểu biết và khai thác tốt phân khúc KHCNCC, tỷ lệ bổ nhiệm RM VIP lên: các vị trí CBQL KHCN tại các chi nhánh trung bình đạt 15%/năm.
Thứ ba, năng lực về đổi mới công nghệ khá nhanh với định hướng chuyển dịch ngân hàng số từ năm 2017 MB đã xây dựng được một số sản phẩm riêng biệt của MB gắn với công nghệ như MB Bankplus, facebook của MB đây cũng sẽ là một sản phẩm khác biệt chỉ dành cho KH của MB. Cùng với định hướng chuyển dịch Ngân hàng số, là cơ hội tốt để MBPrivate áp dụng các ứng dụng công nghệ vào
sản phẩm/dịch vụ dành cho phân khúc KHCNCC để tạo sự khác biệt so với các NHTM khác.
Thứ tư, năng lực về hệ thống kênh phân phối và mạng lưới đối tác khá tốt:
Xây dựng được mạng lưới 42 chi nhánh Private/VIP triển khai dịch vụ NHCNCC với RM VIP tại chi nhánh để chăm sóc phục vụ KH VIP tại chi nhánh. Kết quả kinh doanh dịch vụ MBPrivate tại các chi nhánh Private/VIP chiếm 85% kết quả kinh doanh dịch vụ MBPrivate trên toàn hệ thống.
Thứ năm, MB cũng đã phát triển và cung cấp được danh mục sản phẩm dành
riêng cho KHCNCC tương đối cạnh tranh so với các ngân hàng đối thủ, trong đó tập trung phát triển sản phẩm đầu tư và là ngân hàng duy nhất trên thị trường đã triển khai cung cấp các dịch vụ gia tăng phi tài chính ( tư vấn định cư nước ngoài, luật, thuế, y tế, giáo dục, các trải nghiệm đặc thù: test driver, cổ vật,..) dành cho KHCNCC.
3.3.2.Một số hạn chế về năng lực cạnh tranh của MBPrivate
Bên cạnh các điểm mạnh nói trên dịch vụ MBPrivate chưa thực sự phát huy được hiệu quả và chưa thực sự quản trị và khai thác sâu được KHCNCC tại đơn vị do các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, năng lực về quản trị điều hành cụ thể là mô hình tổ chức kinh doanh dịch vụ MBPrivate còn nhiều nhược điểm từ Hội sở chính đến các chi nhánh. Phân khúc KHCNCC cần được chuẩn hóa để tách bạch 2 phân khúc Private và VIP với các tiêu chí khác nhau.
Phòng NHCNCC tại Hội sở chính có số lượng nhân sự quá mỏng so với các ngân hàng khác, chưa có nhân sự chuyên trách mảng chất lượng dịch vụ, định vị thương hiệu và phát triển sản phẩm tư vấn tài chính chuyên sâu cho KHCNCC. Sự thiếu hụt nhân sự tại Hội sở chính dẫn tới việc kết quả triển khai kinh doanh theo trục dọc từ Hội sở chính xuống chi nhánh còn chậm trễ, chưa bao quát, quản lý và hỗ trợ tốt cho chi nhánh.
Thứ hai, năng lực về đội ngũ cán bộ RM VIP còn chưa đáp ứng được sự đòi
Lực lượng RM VIP có sự thiếu hụt lớn, số lượng RM VIP thực tế chỉ chiếm từ 46-57% định biên nhân sự. MB chưa tập trung và chưa có chính sách phù hợp trong việc tuyển dụng RM VIP dẫn tới sự thiếu hụt nhân sự lớn. Trong khi tại các ngân hàng khác, RM VIP chỉ tập trung vào chăm sóc KHCNCC để phát triển huy động vốn, thu phí dịch vụ thì RM VIP tại MB thường yêu cầu phải làm tốt cả cho vay trong khi thu nhập cho RM VIP không cạnh tranh, dẫn tới khó khăn trong việc thu hút nhân tài. Do thiếu hụt về nhân sự, hiện tại, RM VIP chỉ quản lý 25% số lượng KH VIP. Số lượng KHCNCC còn lại chủ yếu do CVTV và RM KHCN chăm sóc dẫn tới hiệu quả khai thác khách hàng thấp.
Đội ngũ RM VIP tại chi nhánh chưa được đào tạo bài bản, từ những kỹ năng nghiệp vụ, kiến thức tài chính chuyên sâu để phục khách hàng VIP đến tác phong, hình ảnh của bản thân. Bên cạnh đó, cần bổ sung kiến thức về dịch vụ MBPrivate cho các lực lượng khác từ RM KHCN đến CVTV, giao dịch viên, kiểm soát viên và điều phối viên để phục vụ KHCNCC được tốt nhất.
RM VIP chưa được trang bị công cụ bán hàng đầy đủ cho RM VIP để tăng hiệu quả bán hàng.
Thứ ba, năng lực quản trị điều hành điển hình là cơ sở vật chất tại các chi nhánh triển khai dịch vụ chưa được đầu tư đồng bộ.
Tính đến hết năm 2016, MB có chỉ 18 chi nhánh Private và 24 chi nhánh VIP. Theo bộ tiêu chuẩn chất lượng của dịch vụ, các chi nhánh Private phải được trang bị phòng MBPrivate theo đúng tiêu chuẩn với 2 công năng: Khu vực tư vấn khách hàng và khu vực chờ của KHCNCC với diện tích tối thiểu 60m2 với đầy đủ trang thiết bị theo quy định. Các chi nhánh VIP yêu cầu cần có phòng tiếp KHCNCC có diện tích tối thiểu 25m2. Tuy nhiên, theo kết quả của cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ đối với KHCNCC tại các chi nhánh Private/VIP trên toàn hệ thống, hiện chỉ có 3/18 chi nhánh Private và 9/24 chi nhánh VIP đáp ứng đáp ứng đủ tiêu chuẩn trên.
Thứ tư, năng lực về công nghệ chưa thực sự nổi trội, quy trình cung cấp dịch
vụ cho khách hàng còn thực sự chưa nhanh gọn và linh hoạt, chưa đơn giản hóa các hồ sơ thủ tục của Ngân hàng, chưa áp dụng công nghệ số vào quy trình cung cấp
dịch vụ cho khách hàng để giảm thiểu thời gian và quản trị thông tin khách hàng. Quy trình tiếp đón, phục vụ luồng ưu tiên riêng cho khách hàng VIP chưa được đồng bộ.
Ngoài ra, quy trình tiếp đón, phục vụ luồng ưu tiên riêng cho KHCNCC chưa được đồng bộ. Theo khảo sát, 12/42 chi nhánh chưa bố trí nhóm phục vụ riêng cho KHCNCC khi Khách hàng đến sàn giao dịch, bao gồm: 1 tư vấn sàn, 1 giao dịch viên, 1 kiểm ngân, 1 kiểm soát viên, 1 nhân viên hành chính, 1 RM KHDN. Nhiều trường hợp KHCNCC đến giao dịch tuy nhiên các cán bộ tại sàn giao dịch không nhận diện được khách hàng dẫn tới việc khách hàng vẫn phải chờ đợi như khách hàng thông thường
Cuối cùng, năng lực hoạt động chưa phát huy được hết các tiền năng của MB,
chưa có sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc KH Private và KH VIP trong khi có MB Group có thể cung cấp đầy đủ dịch vụ tài chính cho KH Private và KH VIP; chính sách ưu đãi và chăm sóc KHCNCC còn nhiều hạn chế, chưa cạnh tranh bằng một số NHTM đang triển khai tốt dịch vụ KHCNCC trên thị trường Việt Nam và cần đẩy mạnh lợi thế tập khách hàng đặc thù của MB (Viettel, Bộ Quốc Phòng…) và tập KH là CBQLCC của doanh nghiệp CIB/SME để dịch vụ MBPrivate được biết đến rộng rãi, thu hút và có tính lan tỏa lớn hơn trên các đối tượng KHCNCC khác nhau.
Về chính sách giá, lãi suất Huy động vốn của MB thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh như VPBank, Techcombank, ACB, TPBank,… dẫn tới việc không giữ chân được các khách hàng đặc biệt quan tâm về lãi suất. Ngoài ra, KHCNCC của MB thường có ít chương trình khuyến mại, tri ân. Nhiều KHCNCC còn chưa được chăm sóc định kỳ hàng năm vào các dịp lễ tết, ngày đặc biệt theo đúng quy định.
3.3.3.Nguyên nhân của những hạn chế về năng lực cạnh tranh của MBPrivate.
3.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Nguyên nhân chính của việc dịch vụ MBPrivate chưa xây phát triển được như kỳ vọng là do MB vẫn tập trung nhiều vào mảng cho vay mà chưa chú trọng đầu tư về nguồn lực, con người, cơ sở vật chất, ngân sách,... cho dịch vụ MB Priavte đối với KHCNCC dẫn tới sự hạn chế về nhiều mặt của dịch vụ, từ chất
lượng nhân sự, chính sách đào tạo, cơ sở vật chất, chính sách ưu đãi, chăm sóc dành cho KHCNCC,...
Bên cạnh đó, tiêu chí phân khúc KHCNCC của MB khá cao so với thị trường nhưng sự khác biệt giữa đặc điểm của các phân khúc KHCNCC tại MB: KH Private và VIP chưa được phân tích chi tiết, rõ ràng nên sản phẩm /dịch vụ/ mô hình kinh doanh dành cho 02 phân khúc này bị đồng hóa không có sự chuyên biệt. Đồng thời việc chưa phân tích được chi tiết đặc điểm của tập KHCNCC tại MB và sự khác biệt giữa 2 KH Private và KH VIP sẽ kiến cho MBPrivate chưa lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp.
Lực lượng nhân sự còn mỏng, nhân sự khó tuyển do yêu cầu ứng viên phải tập trung bả tín dụng, huy động và thu phí (trong khi tại các ngân hàng đối thủ lực lượng RM VIP chỉ tập chung vào huy động và thu phí); Ngoài ra, cơ chế đãi ngộ và trang bị công cụ bán hàng cho RM VIP chưa thực sự cạnh tranh trên thị trường.
3.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
MB chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng được có dịch vụ KHCNCC hàng đầu hiện nay là Techcombank, VPBank, HSBC, ANZ hay thậm chí là ngân hàng mới nổi về dịch vụ KHCNCC trong thời gian 2 năm trở lại đây nhưng rất đầu tư về cơ sở vật chất là TPBank và ACB.
Các KHCNCC có tiền nhàn rỗi vẫn ưu tiên gửi tiết kiệm hơn là sử dụng các sản phẩm đặc thù như sản phẩm đầu tư, bảo hiểm, đặc biệt là đối tượng KHCNCC lớn tuổi hoặc hoặc các khách hàng có ít kiến thức về tài chính. Và do RMVIP chưa đồng đều nên việc chủ động khơi gợi nhu cầu, tư vấn tài chính cho KHCNCC chưa được mang tính tổng thể để tạo hiệu ứng trên toàn hệ thống.
Các KHCNCC có số tiền gửi tiết kiệm lớn, vì vậy, khi các ngân hàng nhỏ tăng lãi suất tiết kiệm cao hơn so với các ngân hàng lớn hoặc có chính sách chăm sóc đặc biệt thì nhiều KHCNCC có xu hướng chuyển sang giao dịch với các ngân hàng nhỏ hơn để gia tăng thêm lợi ích của mình.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chương này, tác giả đánh giá đã đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ KHCNCC tại MB theo cả 2 nhóm tiêu chí định tính và định lượng so sánh với một số NHTM khác đang triển khai dịch vụ KHCNCC tại Việt Nam.
Tác giả cũng đã phân tích những điểm mạnh, hạn chế của dịch vụ KHCNCC tại MB, các hạn chế chủ yếu về năng lực cạnh tranh của MBPrivate là:
Thứ nhất, mô hình tổ chức kinh doanh dịch vụ MBPrivate còn nhiều nhược
điểm từ Hội sở chính đến các chi nhánh.
Thứ hai, lực lượng RM VIP còn chưa đáp ứng được sự đòi hỏi của dịch vụ
và hệ thống.
Thứ ba, hệ thống cơ sở vật chất tại các chi nhánh triển khai dịch vụ chưa được đầu tư đồng bộ.
Thứ tư, quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng còn thực sự chưa nhanh
gọn và linh hoạt.
Cuối cùng, chưa có sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc KH Private và
KH VIP
Đồng thời tác giả cũng đã chỉ ra nguyên nhân của các hạn chế ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MBPrivate, bao gồm:
+ Nguyên nhân chủ quan: MBPrivate chưa thực sự được chú trọng đầu tư về nguồn lực, con người, cơ sở vật chất, ngân sách… và chưa xác định được mô hình kinh doanh phù hợp với tiêu chí phân khúc KHCNCC gồm KH Private và KH VIP; Lực lượng RM VIP mỏng, cơ chế đãi ngộ RMVIP chưa thực sự hấp dẫn và cạnh tranh trên thị trường.
+ Nguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng được có dịch vụ KHCNCC hàng đầu hiện nay là Techcombank, VPBank, HSBC, Stander ChaterBank; Thói quen sử dụng tiền nhàn rỗi gửi tiết kiệm và hạn chế kiến thức về mặt tài chính của các KHCNCC lớn tuổi; Lãi suất huy động các ngân hàng đối thủ.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN CAO CẤP TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUÂN ĐỘI
4.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân cap cấp tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội
4.1.1.Dự báo tình hình kinh tế - xã hội
Năm 2017 kết thúc với một con số ấn tượng: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) cao nhất kể từ năm 2009 đến nay và đạt 6,81%; Chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2017 tăng 3,53% so với 2016, thấp hơn mục tiêu Quốc hội đề ra; tín dụng tăng trưởng 18,24%; lãi suất cho vay giảm nhẹ (phổ biến giảm 0,5% năm) thanh khoản của các tổ chức tín dụng bảo đảm; tỷ giá cơ bản ổn định. Xuất khẩu tăng 21,2%; nhập khẩu tăng 20,6% so với 2016; xuất siêu: 2,9 tỷ USD; dự trữ ngoại tệ tăng; cán cân vãng lai thặng dư liên tục 7 năm liền.
Tiếp đà đó, quý I/2018 ghi nhận mức tăng trưởng 7,39%, cao nhất so với các quý I kể từ 2009 đến nay. Lạm phát ở mức thấp, so với tháng 12/2017 tăng 0,97%, so với tháng 3/2017 tăng 2,66%, so với tháng 2/2018 giảm 0,27%.
Việt Nam đạt được những con số ấn tượng trên là nhờ những động lực tăng trưởng của nền kinh tế như: môi trường đầu tư kinh doanh được cải thiện, đầu tư nước ngoài FDI tăng; tăng trưởng xuất khẩu, thúc đẩy công nghiệp chế tạo, chế biến tăng cao; sự phục hồi mạnh mẽ của ngành nông nghiệp và nhu cầu nội địa tăng.
Theo các chuyên gia kinh tế, kinh tế thế giới trong các năm 2018 và 2019 được dự báo tăng trưởng tốt hơn 2017. IMF dự báo tăng trưởng toàn cầu đạt mức 3,9% trong hai năm 2018 và 2019. Các tổ chức tài chính khác cũng dự báo tăng trưởng tích cực hơn 2017. Đó sẽ là những thuận lợi cho tăng trưởng kinh tế Việt Nam.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng còn rất nhiều những trở ngại khách quan có thể ảnh hưởng trực tiếp tới tăng trưởng kinh tế Việt Nam, từ căng thẳng chính trị giữa các nước lớn đến các chính sách kinh tế, thương mại, các biện pháp bảo hộ mậu dịch…