Hiện tại, số lượng KHCNCC xuống hạng và các KHCNCC chỉ sử dụng một đến hai sản phẩm dịch vụ tại MB là khá cao. Đối với các KHCNCC đã xuống hạng, MB cần xây dựng các chính sách ưu đãi và chính sách chăm sóc khách hàng để thu hút khách hàng tăng cường giao dịch và nâng hạng trở lại. Đối với các KHCNCC sử dụng ít sản phẩm dịch vụ thì sự liên kết giữa khách hàng và ngân hàng rất thấp. MB cần phân tích dữ liệu về khách hàng, các sản phẩm khách hàng đang sử dụng để bán đa sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, gia tăng số lượng SPDV KHCNCC sử dụng
tại MB. Mục tiêu mỗi KHCNCC phải sử dụng tối thiểu 3 – 4 SPDV của Ngân hàng. Với điểm mạnh về KHCN và các đối tác chiến lược của mình, MB cần tiếp tục tập trung vào 4 chương trình kinh doanh trọng tâm chính, trong đó, 2 chương trình kinh doanh mũi nhọn cần triển khai mạnh mẽ hơn nữa đó là chương trình khai thác KHCNCC từ lãnh đạo các doanh nghiệp SME&CIB đang có quan hệ và CBQL cấp cao các công ty của Viettel Group.
Với lợi thế về uy tín và thương hiệu của mình, MB hiện đang có một tập khách hàng là các cán bộ quản lý cấp cao của bộ ban ngành thuộc Bộ Quốc Phòng, nên có các chính sách, dịch vụ tài chính chuyên biệt cho phân khúc Khách hàng này để tăng doanh thu thuần đồng thời có thể kết nối được với các Doanh nghiệp Nhà nước thực hiện các gói trả lương theo yêu cầu của Nhà nước về thanh toán không tiền mặt cho các cơ quan nhà nước.
Ngoài ra, trong những năm gần đây, Việt Nam đã và đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đã ký kết Hiệp định thương mại tự do (FTA), gia nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) - chính thức được hình thành vào cuối năm 2015,... Quá trình hội nhập quốc tế giúp các NHTM Việt Nam có cơ hội tiếp cận với vốn, công nghệ, kinh nghiệm, trình độ quản lý của một số NHTM lớn và có uy tín trên trường quốc tế. Mặt khác, để nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh và theo kịp yêu cầu phát triển của thị trường trong và ngoài nước, tự thân các NHTM Việt Nam phải chủ động thực hiện cơ cấu lại hoạt động và tổ chức theo hướng hợp lý và chuyên nghiệp hơn, tiệm cận các chuẩn mực chung của quốc tế. Các NHTM nước ngoài tham gia vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh với các ngân hàng nội, làm gia tăng sự lành mạnh và an toàn của toàn bộ hệ thống NHTM. Bên cạnh những cơ hội đến từ hội nhập quốc tế, hệ thống ngân hàng Việt Nam còn phải đối mặt với nhiều khó khăn nội tại trong nền kinh tế cũng như nội tại của từng ngân hàng, thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách và lộ trình hội nhập là những thách thức lớn của các NHTM Việt Nam trong quá trình hội nhập. Vì vậy, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế, MB cần có thêm các giải pháp như sau:
Thứ nhất, phải nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu. MB cần phải xây dựng lộ trình và thực hiện việc tăng quy mô vốn chủ sở hữu, cải thiện hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel II. Tăng vốn điều lệ là điều kiện để đạt được sự phát triển nhờ quy mô, đáp ứng yêu cầu hội nhập ngày càng sâu rộng và đủ tiềm lực tài chính lớn để có thể ứng phó với những bất ổn của môi trường kinh doanh quốc tế.
Thứ hai, phải nâng cao năng lực quản trị điều hành, đặc biệt là quản trị rủi ro. MB cần xây dựng, cập nhật chiến lược và chính sách quản trị rủi ro phù hợp với các quy định mới của NHNN và ngày càng phù hợp hơn với các chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế. Rà soát các chính sách, thực hiện áp dụng các chuẩn mực, tiêu chuẩn quốc tế trong hoạt động kinh doanh và xây dựng lộ trình đáp ứng tiêu chuẩn chung của khu vực.
Thứ ba, MB cần đẩy mạnh hợp tác với các NHTM, các định chế tài chính có uy tín trong khu vực và quốc tế, đồng thời có hoạt động xúc tiến mở rộng kinh doanh tại thị trường nước ngoài.
Thứ tư, MB cần chú trọng xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển. Để đáp ứng tốt yêu cầu cạnh tranh trong điều kiện hội nhập, cần phải có một đội ngũ nhân sự ổn định, đảm bảo cả về chất và lượng, nhất là nhân sự quản lý. Trong bối cảnh cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt và đứng trước tình trạng “chảy máu chất xám”, MB cần chú trọng thực hiện các giải pháp sau: (1) cơ cấu lại, sắp xếp, bố trí cán bộ có năng lực, trình độ, kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài, đồng thời trẻ hóa đội ngũ lao động qua tuyển dụng; (2) nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý sử dụng nhân lực có hiệu quả, đánh giá nhân viên gắn liền với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, lấy hiệu quả công việc là thước đo chủ yếu, coi trọng sử dụng nhân tài và khuyến khích tài năng nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển; (3) chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách toàn diện, từng bước nâng cao chất lượng nhân lực một cách đồng đều và vững chắc theo hướng vừa chuyên sâu, vừa
tổng hợp, có khả năng cạnh tranh cao, luôn hướng tới khách hàng; (4) có chính sách thu hút nhân tài thông qua chế độ đãi ngộ.