4.3.1 .Giải pháp vềquản lý lập kế hoạch
4.3.3: Giải pháp về kiểm tra giám sát
Để kiểm tra, giám sát và đánh giá đƣợc thực chất hiệu quả của hoạt động quản trị phân phối, Cơng ty cần phải tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên và cĩ kế hoạch kiểm tra rõ ràng về thời gian và nội dung kiểm tra.
Hiện nay, Cơng ty tiến hành định kỳ kiểm tra hoạt động quản lý kênh phân phối 3 tháng/lần nhƣng đơi khi cịn mang tính chất chiếu lệ. Vì vậy, để tránh các trƣờng hợp các thành viên trong hệ thống cĩ những biện pháp đối phĩ trƣớc khi kiểm tra thì Tổng cơng ty nên tiến hành thêm các kỳ kiểm tra đột xuất. Bên cạnh đĩ, các nhân viên đánh giá phải thấy rõ tính cần thiết của hoạt động kiểm tra, giám sát để thực hiện một cách nghiêm túc, hiệu quả và rõ ràng.
Khi kiểm tra, Tổng cơng ty cần nhằm vào việc thu nhập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh hoạt động cĩ hiệu quả hay khơng thơng qua việc tiêu thụ hàng hố, số lƣợng tồn kho cụ thể, việc thanh tốn tiền hàng theo quy định, việc giải quyết các yêu cầu, thắc mắc của ngƣời tiêu dùng...
Đẩy mạnh hoạt động kiểm tra, giám sát giúp Tổng cơng ty phát hiện đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu và những việc cần phải làm để củng cố và duy trì hoạt động của kênh và tồn hệ thống phân phối. Qua đĩ, Tổng cơng ty cũng xem xét đƣợc các thành viên trong kênh cĩ những yêu cầu và khĩ khăn gì trong:
- Chính sách giá, lợi nhuận, trợ cấp...
- Vận chuyển và lƣu thơng hàng hố, cách thức lƣu kho và bảo quản sản phẩm...
Việc kiểm tra đánh giá kênh cần phải xác định chi tiết các vấn đề nhƣ những tồn tại, khĩ khăn, những điểm mạnh trong mối quan hệ giữa Tổng cơng ty và các Chi nhánh, nhà phân phối. Các cơng việc này cần tiến hành riêng biệt theo từng thành viên trong kênh, theo vị trí thị trƣờng, theo khối lƣợng bán, theo các tiêu chuẩn thích hợp khác.
Đối với Tổng cơng ty Giấy Việt Nam thì hiện nay, Tổng cơng ty đã thành lập một tiểu ban gồm phịng Kỹ thuật, phịng Tài chính kế tốn, phịng Thị trƣờng cĩ
nhiệm vụ hỗ trợ và giúp đỡ các Chi nhánh, nhà phân phối trong việc tìm hiểu các sản phẩm của Tổng cơng ty và tƣ vấn kỹ thuật khi khách hàng yêu cầu. Tuy nhiên, các thành viên trong ban này phải thƣờng xuyên chủ động giúp đỡ các đơn vị, phải cĩ những liên hệ trực tiếp để họ thấy rằng luơn đƣợc Tổng cơng ty quan tâm. Hàng năm, qua hội nghị khách hàng Tổng cơng ty thu đƣợc những ý kiến đĩng gĩp để hồn thiện sản phẩm và dịch vụ.
Qua phân tích thực trạng của hệ thống phân phối giấy Bãi bằng thì thấy rằng, Tổng cơng ty rất khĩ để cĩ thể đánh giá hệ thống phân phối của mình hoạt động nhƣ thế nào? Bởi các tiêu chí đánh giá chƣa rõ ràng, cụ thể theo mục tiêu đặt ra. Do vậy, để cĩ cơ sở đánh giá hệ thống phân phối thì Tổng cơng ty cần thực hiện một số nội dung sau:
* Lập kế hoạch phân phối
Tổng cơng ty sẽ chủ động xác định nhu cầu của từng thành viên và xây dựng kế hoạch phân phối phù hợp với từng đối tƣợng. Tổng cơng ty sẽ đƣa ra các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng, những yêu cầu về kế hoạch huấn luyện đội ngũ bán hàng cho từng thành viên... Mục đích của phƣơng pháp này là phát triển kênh theo chiều hoạch định sẵn và đƣợc quản lý một cách chuyên biệt. Để phƣơng pháp này áp dụng cĩ hiệu quả, trƣớc hết Tổng cơng ty cần lập ra một bộ phận, bộ phận này sẽ cộng tác với từng thành viên trong kênh xác định nhu cầu và xây dựng các mục tiêu đối với các thành viên đĩ.
* Phương thức hợp tác:
- Tổng cơng ty cần thực hiện 3 bƣớc :
Bước 1: Tổng cơng ty nên đƣa ra những quy định rõ ràng và chính xác trong các lĩnh vực mà Tổng cơng ty dự định áp dụng nhƣ: bán hàng, khuyến mãi, huấn luyện lực lƣợng bán… Khi kế hoạch này đƣợc thực hiện, các thành viên trong kênh sẽ xác định đƣợc chính xác những gì họ phải làm, làm nhƣ thế nào và thù lao mỗi cơng việc là bao nhiêu, thƣởng phạt nhƣ thế nào...
Bước 2: Tổng cơng ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của các thành viên. Các chỉ tiêu đánh giá sẽ đƣợc đƣa ra để giúp cho việc xác định nhu cầu cũng nhƣ khĩ
khăn của từng thành viên. Trên cơ sở kết quả của hoạt động đánh giá Tổng cơng ty sẽ cĩ các hỗ trợ cần thiết đối với từng thành viên để họ cĩ thể đạt đƣợc hiệu quả cao nhất và các hỗ trợ này phải đƣợc thực hiện ngay khi các thành viên cĩ biểu hiện cần phải hỗ trợ ví dụ nhƣ: trợ giúp nhân viên bán hàng nếu cần, báo động sớm những khĩ khăn cĩ thể gặp phải đƣơng đầu...
Bước 3: Tổng cơng ty cần phải thƣờng xuyên theo dõi đánh giá về sự phù hợp của các chính sách chỉ đạo hay nĩi cách khác hoạt động của các thành viên kênh phải đƣợc giám sát và điều chỉnh ngay khi thấy cần thiết.
* Đánh giá các thành viên trong tồn hệ thống phân phối
Phƣơng pháp đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống phân phối hiện tại của Tổng cơng ty theo hƣớng tiếp cận phân chia các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo từng tiêu thức. Phƣơng pháp này thuận tiện, đơn giản, nhƣng mới chỉ đƣa ra một loạt các thơng tin riêng lẻ đối với từng thành viên, nên rất khĩ đánh giá khái quát tồn bộ hoạt động của từng thành viên trong kênh. Vì vậy, tác giả đề xuất “Phương pháp kết hợp các tiêu chuẩn đánh giá” với Tổng cơng ty. Thơng qua phƣơng pháp đánh giá này, Tổng cơng ty cĩ thể đánh giá hoạt động của các thành viên một cách tồn diện hơn.
Phƣơng pháp này bao gồm 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và phƣơng pháp đo lƣờng.
Bƣớc 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tƣơng đối của mỗi tiêu chuẩn.
Bƣớc 3: Tiêu chuẩn đƣợc đánh giá và xếp hạng theo thang mức độ từ 0– 10. Bƣớc 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn đƣợc nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đĩ. Bƣớc 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng đƣợc cộng lại để xếp hạng hoạt động tồn bộ cho mỗi thành viên kênh.
Bảng 4.1 Bảng đánh giá hoạt động của thành viên kênh TT Các tiêu chuẩn Trọng số Điểm số các tiêu
chuẩn (0-10) Số điểm
1 Kết quả hoạt động bán 0,50 2 Năng lực duy trì mức tồn kho
hợp lý
0,20
3 Các khả năng của lực lƣợng bán
0,15
4 Thái độ của các thành viên kênh
0,05
5 Các biểu hiện cạnh tranh ở thành viên kênh
0,05
6 Triển vọng tăng trƣởng 0,05
Tổng số 1,00
Sau đĩ, Tổng cơng ty tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh theo thứ tự giảm dần từ thành viên cĩ kết quả hoạt động cao nhất đến thành viên cĩ kết quả hoạt động thấp nhất. Tổng cơng ty sẽ phân khoảng về điểm mà các thành viên đạt đƣợc và xếp các thành viên kênh vào từng khoảng tuỳ theo kết quả tổng hợp đƣợc theo mẫu bảng sau:
Bảng 4.2 Đánh giá tổng quát thành viên kênh phân phối Nhĩm Khoảng điểm Số lƣợng các thành viên
A 8 ≤ X ≤ 10 B 6 ≤ X < 8 C 4 ≤ X < 6 D 2 ≤ X < 4 E X < 2 Tổng số
đƣa ra các biện pháp động viên khuyến khích hoặc hạn chế, loại bỏ đối với từng nhĩm này.
Nhĩm A: Đây là các thành viên cĩ thành tích cao trong mọi hoạt động, Tổng cơng ty cần cĩ các chính sách khen thƣởng.
Nhĩm B: Tổng cơng ty nên đƣa ra các chính sách khuyến khích họ để họ trở thành các thành viên nhĩm A.
Nhĩm C: Tổng cơng ty cần xem xét những khĩ khăn của họ để đƣa ra các biện pháp cần thiết trợ giúp các thành viên nhĩm này đạt đƣợc mức kế hoạch.
Nhĩm D: Nhĩm này Tổng cơng ty cần ra hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm theo là các trợ giúp về các hoạt động nghiên cứu tiếp thị, huấn luyện lực lƣợng bán. Nếu khơng cĩ dấu hiệu tăng lên, Tổng cơng ty nên tiến hành loại bỏ.
Nhĩm E: Đây là các thành viên mà Tổng cơng ty phải ra quyết định loại bỏ và tìm kiếm các thành viên mới thay thế.
4 .3.4. Giải pháp về bộ máy quản lý HTPP
Tổng cơng ty Giấy Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên mọi hoạt động của Tổng cơng ty đều gắn liền với hoạt động bán hàng và hiệu quả bán hàng. Trong quá trình hoạt động, Tổng cơng ty đã đề ra các mục tiêu kinh doanh, thiết lập các chiến lƣợc để thực hiện các mục tiêu đĩ và một trong những lực lƣợng thực hiện là đội ngũ quản lý hệ thống phân phối và nhân viên bán hàng. Đội ngũ quản lý, nhân viên bán hàng là những ngƣời đại diện cho Tổng cơng ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhận biết nhu cầu của họ, đảm bảo thoả mãn tốt nhất những nhu cầu ấy...cĩ vai trị hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty. Vì vậy, Tổng cơng ty phải cĩ sự quan tâm và đầu tƣ thích đáng cho cán bộ quản lý cũng nhƣ đội ngũ nhân viên bán hàng, cụ thể nhƣ:
Thứ nhất: Nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý
- Xây dựng tiêu chuẩn hố các vị trí chức danh cơng tác, thực hiện quy hoạch thƣờng xuyên; triển khai chƣơng trình đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung cho cán bộ hiện cĩ và cán bộ nguồn hàng năm;
- Thực hiện đào tạo lại, bồi dƣỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ tại các phịng ban, các Chi nhánh, nhà phân phối và một số đơn vị liên quan;
- Phối hợp với các trƣờng Đại học, các Học viện trong và ngồi nƣớc để đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ, chuyên mơn cho đội ngũ cán bộ, nhân viên, kể cả nhân viên của tất cả các nhà phân phối
- Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc hội thảo bán hàng để mọi nhân viên truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, cùng trao đổi nghiệp vụ.
Thứ hai: Bổ sung nguồn nhân lực mới
- Tuyển dụng lao động đã đƣợc đào tạo và tổ chức đào tạo huấn luyện ban đầu cho ngƣời mới trúng tuyển (học nội quy, văn hĩa ứng xử, văn hĩa doanh nghiệp) để lao động mới nhanh chĩng hịa nhập, rút ngắn thời gian tích luỹ kinh nghiệm;
- Đối với trình độ đại học trở lên: ngƣời tuyển dụng đƣợc đào tạo chính quy tại các trƣờng đại học trong nƣớc và nƣớc ngồi;
Thứ ba: Cơ chế, chính sách khuyến khích đào tạo nhân lực
- Cơ chế, chính sách đối với ngƣời làm cơng tác quản lý: Ƣu tiên tuyển dụng những ngƣời tốt nghiệp loại khá giỏi, những ngƣời cĩ nghiệp vụ khá giỏi và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý phù hợp về làm việc tại các đơn vị trong Tổng cơng ty, ban hành quy chế đãi ngộ ngƣời quản lý giỏi;
- Cơ chế, chính sách đối với các đơn vị trong hệ thống phân phối thuộc quân số của Tổng cơng ty: Giao quyền chủ động cho ngƣời đứng đầu các đơn vị trong việc xây dựng định mức biên chế lao động và tuyển dụng lao động làm việc trong các đơn vị Tổng cơng ty;
- Hỗ trợ tài chính với các giảng viên tham dự các khĩa đào tạo nâng cao trình độ, nghiệp vụ, nâng bằng cấp thuộc diện trong quy hoạch đƣợc Tổng cơng ty phê duyệt;
Thứ tư: Chính sách giữ và thu hút chuyên gia trình độ cao và nhân tài:
Để thu hút đƣợc các chuyên gia trình độ cao và nhân tài Tổng cơng ty Giấy Việt Nam cần phải:
- Xây dựng quy chế tiền lƣơng, hệ số phân phối thu nhập bổ sung, kinh phí hỗ trợ đào tạo theo hƣớng ƣu tiên những ngƣời cĩ năng lực quản lý tốt, luơn hồn
thành xuất sắc nhiệm vụ, đƣợc đƣa vào quy hoạch; ƣu tiên những ngƣời đảm nhiệm vị trí chủ chốt, quan trọng trong hệ thống phân phối;
- Cĩ quy chế khuyến khích lao động trẻ tích cực tham gia đề tài, sáng kiến trong sản xuất, kinh doanh và quản lý. Ƣu tiên bổ nhiệm cán bộ trẻ cĩ năng lực vào các vị trí chủ chốt và các vị trí quan trọng trong dây chuyền sản xuất;
- Tạo mọi điều kiện tốt nhất cĩ thể cho đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên giám sát thị trƣờng, bán hàng cơng nhân viên đƣợc nâng cao trình độ, chuyên mơn nghiệp vụ;
Việc hồn thiện bộ máy quản lý là rất cần thiết đối với Tổng cơng ty trong việc theo dõi, giám sát bán hàng đối với các thành viên kênh. Vì vậy, phịng thị trƣờng cần làm tốt các cơng việc nhƣ: giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh việc quản lý kênh phân phối sản phẩm cho phù hợp với mơi trƣờng kinh doanh, xây dựng hệ thống kênh thơng tin thơng suốt để thu thập thơng tin từ thị trƣờng và các chính sách của đối thủ cạnh tranh, xây dựng chính sách khuyến kích các bộ phận thuộc quản lý kênh phân phối tạo ra mơi trƣờng cạnh tranh bình đẳng, tiến cử những ngƣời cĩ khả năng đảm đƣơng các chức vụ cao hơn.
KẾT LUẬN
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc kinh doanh trong một mơi trƣờng mở và đầy biến động nhƣ hiện nay và trong tƣơng lai là một thách thức lớn cho các nhà quản trị doanh nghiệp. Việc xây dựng và lựa chọn cách thức quản lý trong sản xuất, kinh doanh trong từng giai đoạn là một nhiệm vụ vơ cùng quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Trong các gĩc độ quản lý của doanh nghiệp thì việc quản lý hệ thống phân phối sản phẩm là một hoạt động cĩ tầm quan trọng đặc biệt nĩ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm và từ đĩ, trực tiếp quyết định đến việc thu hồi chi phí sản xuất, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do vậy, xây dựng và lựa chọn đƣợc cách thức, chiến lƣợc quản lý hệ thống tiêu thụ sản phẩm phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của mình, từ đĩ tận dụng các cơ hội và tránh né đƣợc các thử thách do mơi trƣờng bên ngồi đem lại, đem lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, là mơ ̣t nhiê ̣m vu ̣ tất yếu đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ một hƣớng đi phù hợp với tình hình cụ thể trong một giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Quan việc phân tích những nội dung cơ bản hoạt động sản xuất kinh doanh , hệ thống phân phối giấy Bãi Bằng của Tởng cơng ty Giấy Viê ̣t Nam qua một số năm gần đây từ 2013 đến 2015 cho thấy, những thành tựu mà Tổng cơng ty đạt đƣợc là khơng hề nhỏ. Tuy nhiên, những tồn tại trong hoạt động quản lý phân phối sản phẩm của Tởng cơng ty Giấy Viê ̣t Nam cũng là khơng nhỏ và cần sớm đƣợc khắc phục.
Với những thành tựu và kinh nghiệm mà Tổng cơng ty Giấy Việt Nam VINAPACO đã đạt đƣợc trong suốt những năm qua , tơi hồn tồn tin tƣởng rằng , Tởng cơng ty Giấy Viê ̣t Nam sẽ sớm thực hiện thành cơng các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm nĩi chung và giấy Bãi Bằng nĩi riêng. Tởng cơng ty Giấy Viê ̣t Na m sẽ khơng ngừng phát triển trong mơi trƣờng cạnh tranh và hội nhập kinh tế thế giới và khu vực.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Thƣơng mại, 2002. Đề tài “Các giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hĩa Việt Nam trong bối cảnh Hội nhập kinh tế quốc tế” mã số 2002 -78 - 013. Hà Nội.
2. Trƣơng Đình Chiến, 2004. Giáo trình Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: NXB Thống kê.
3. Trần Minh Đạo, 2006. Giáo trình marketing căn bản. Hà Nội: NXB Đại học