Lập kế hoạch tổng thể
Phê duyệt kế hoạch tổng thể
Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo đợt
Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Tổ chức tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
CB quản lý, gián tiếp, và trưởng/ Phó phòng kinh doanh CB kinh doanh HĐLĐ thử việc HĐLĐ thử việc HĐLĐ học việc HĐLĐ chính thức Lưu hồ sơ
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng tổng thể đã được phê duyệt và thống báo, căn cứ định biên nhân sự đã giao cho các Đơn vị trong năm kế hoạch, các Đơn vị chủ động lập kế hoạch tuyển dụng cán bộ mới theo định hướng của Tổng Công ty, gửi về Ban Nhân sự chậm nhất 20 ngày trước thời điểm nhận hồ sơ ứng viên. Đề nghị tuyển dụng của các Đơn vị phải ghi rõ vị trí cần tuyển dụng, số lượng cán bộ sẽ tuyển dụng cho mỗi vị trí kèm theo bản mô tả công việc, các yêu cầu đối với ứng viên nếu vị trí tuyển dụng đó chưa có trong hệ thống bản mô tả công việc của đơn vị.
Ban Nhân sự tổng hợp kế hoạch tuyển dụng của các Đơn vị đề xuất, có ý kiến tại từng nội dung như vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, mô tả công việc của vị trí tuyển dụng đó và trình Tổng Giám đốc xem xét.
Bước 4: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Trên cơ sở ý kiến trình của Ban Nhân sự, Tổng Giám đốc xem xét, điều chỉnh, phê duyệt kế hoạch tuyển dụng và thông báo để các Đơn vị tiến hành tổ chức tuyển
Bước 5: Tổ chức tuyển dụng
Căn cứ Kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, Ban Nhân sự đầu mối thực hiện tổ chức tuyển dụng trên toàn hệ thống. Các bước tuyển dụng như sau:
+ Thông báo tuyển dụng: Việc đăng các thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng có phạm vi toàn quốc, địa phương phải thực hiện tối thiểu 10 ngày trước ngày kết thúc nhận hồ sơ ứng viên.
+ Thu thập hồ sơ dự tuyển: Căn cứ vào tiêu chuẩn đề ra đối với mỗi vị trí công việc trong bản Mô tả công việc, hồ sơ của ứng viên được Ban NS và Phòng KTHC sơ tuyển ứng viên. Phòng KTHC gửi danh sách ứng viên về Ban Nhân sự trong vòng 02 ngày làm việc kể từ ngày kết thúc thời gian nhận hồ sơ của ứng viên để Ban NS tổng hợp, rà soát trình Phó Tổng Giám đốc phụ trách khối duyệt danh sách trước khi tổ chức thi viết.
+ Tổ chức thi viết: Ban NS là đầu mối tổ chức thi viết đối với các đợt tuyển dụng của các đơn vị tại Trụ sở chính và các Công ty thành viên trên địa bàn Hà Nội. Tại các Công ty thành viên, Phòng KTHC là đầu mối tổ chức thi viết. Ban nhân sự là đầu mối tổ chức chấm thi, lên kết quả điểm thi toàn hệ thống.
+ Tổ chức phỏng vấn: Những ứng viên có kết quả thi viết đạt yêu cầu và không có môn thi nào có điểm liệt (dưới 20 điểm/100 điểm) sẽ được mời tham gia phỏng vấn. Đối với những ứng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, tuỳ từng trường hợp sẽ được xem xét để phỏng vấn trực tiếp không qua thi viết.
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Thời gian thử việc áp dụng tối đa là 02 tháng đối với các công việc có chức danh nghề nghiệp cần trình độ đại học và 30 ngày đối với các công việc lao động giản đơn. Các trường hợp đã có kinh nghiệm công tác lâu năm, có thành tích và năng lực đặc biệt thể hiện sự thích nghi và phù hợp với công việc, thời gian thử việc có thể rút ngắn nhưng phải do Tổng Giám đốc/Giám đốc trực tiếp xem xét và quyết định.
Bước 7: Hợp đồng lao động chính thức
Sau khi kết thúc HĐLĐ thử việc (đối với cán bộ khối quản lý, khối gián tiếp và cán bộ là Trưởng/Phó Trưởng phòng kinh doanh Công ty thành viên) hoặc sau khi kết thúc HĐLĐ học việc (đối với cán bộ kinh doanh), căn cứ vào đánh giá, đề xuất của Trưởng đơn vị, Ban NS đề xuất Tổng Giám đốc xem xét, quyết định tuyển dụng và ký HĐLĐ chính thức có thời hạn từ 01 năm trở lên.
Bước 8: Lưu trữ hồ sơ
Ban nhân sự lưu trữ toàn bộ các hồ sơ liên quan đến việc tuyển dụng cán bộ.
Bảng 3.3. Tình hình tuyển dụng nhân lực Chỉ tiêu Năm Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch 2014/2015 Chênh lệch 2015/2016 Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Tổng số lao động 81 114 141 33 40.74% 27 23.68% Trong đó Thạc sỹ 30 33 43 3 10.00% 10 29.26% Đại học 51 81 98 30 58.82% 17 21.41%
Công ty có sự phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý, đều thực hiện là thông qua chính những đại lý của mình. Đây còn gọi là phương pháp đại lý tuyển đại lý. Cách này có nhiều ưu điểm như nhanh, ít tốn kém mà lại hiệu quả. Người làm đại lý cho công ty có thể trực tiếp giới thiệu một người nào đó là người thân hay do quen biết vào dự buổi phỏng vấn kiểm tra của công ty để trở thành một đại lý. Đó là việc làm không gây tốn kém về thời gian hay làm mất thời gian của các nhân viên nhân lực của công ty bảo hiểm. Bằng kinh nghiệm tư vấn và sự hiểu biết của mình về người mà mình định giới thiệu, mỗi đại lý sẽ lựa chọn cho công ty những người có khả năng nhất. Thu hút nguồn tài nguyên tuyển mộ qua quảng cáo, thông qua các phương tiện truyền thông. Cách này có những hạn chế nhất định như chi phí quảng cáo lớn, chất lượng ứng viên không xác định được, nên việc kiểm tra đầu vào phải kỹ lưỡng và gây tốn kém.Thỏa thuận hợp tác với cơ quan, ban ngành có lực lượng lao động nhàn rỗi, dư thừa để có đại lý bán chuyên nghiệp. Hình thức này là việc tận dụng các nhân viên nhàn rỗi và dư thừa từ các công ty khác để làm cộng tác viên bán chuyên nghiệp cho mình. Lực lượng này có thể là từ các ngành giáo dục, lao động, thương binh, xã hội. Những người từ những ngành này có nhiều mối quan hệ nên sẽ có khả năng thành công cao trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra, công ty còn tuyển dụng các thành viên của các đơn vị, hội, tổ chức như đoàn thanh niên, hội phụ nữ, hội cựu chiến binh, hội hưu trí, bằng cách thông báo cho đơn vị hội, tổ chức này về việc tuyển dụng.
Tổng Công ty bảo hiểm BIDV - Khu vực phía bắc chủ yếu sử dụng các cán bộ thuộc phòng quản lý và phát triển đại lý để làm cán bộ tuyển mộ. Những người này là những người sát sao nhất với hệ thống đại lý của công ty, nên họ là những người có hiểu biết rõ nhất về những điều cần thiết trong quá trình tuyển mộ, người có kỹ thuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về tâm lý xã hội, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn.
3.2.2. Công tác tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực a. Tổ chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp a. Tổ chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp
- Tình hình bố trí sử dụng lao động
Tình hình bố trí và sắp xếp nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV khu vực Phía Bắc trong năm 2016 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.4: Số lượng cán bộ trong các bộ phận quản lý và kinh doanh Chức danh Đơn vị tính Tổng số hiện có Chức danh Đơn vị tính Tổng số hiện có
Giám đốc Người 4
Phó giám đốc Người 6
Trưởng phòng Người 22
Phó trưởng phòng Người 23
Cán bộ kinh doanh Người 57
Cán bộ Giám định bồi thường Người 8
Cán bộ kế toán Người 10
Cán bộ khác Người 11
Tổng 141
Nguồn: Thống kê và tính toán của tác giả
Bảng 3.4 cho thấy sự bố trí, sắp xếp nhân lực giữa khối kinh doanh và khối lao động gián tiếp, với đặc thù của ngành bảo hiểm số lượng nhân viên kinh doanh chiếm số lượng và tỷ trọng cao (85,1%), khối lao động giám tiếp chiếm tỷ trọng thấp (14,9%) và có xu hướng giảm xuống. Tuy nhiên, công tác bố trí nhân lực chưa hợp lý khi số lượng cán bộ quản lý trưởng, phó phòng rất lớn (45 người, tỷ trọng 31,9%). Với địa bàn rộng, nhưng số lượng hợp đồng bảo hiểm lớn nhưng chỉ có 8 cán bộ giám định bồi thường làm cho công tác chi trả tiền bảo hiểm cho khách hàng còn chậm chễ, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ bảo hiểm của công ty. Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty hầu hết đều có trình độ cao, đội ngũ cán bộ kinh doanh đều có trình độ đại học, năng động, và còn trẻ, nhiệt huyết trong công việc. Đây là điểm thuận lợi với công ty.
Tình bình bố trí, sử dụng lao động còn được thể hiện thông qua số lượng lao động sử dụng theo đúng ngành nghề được đào tạo.
Bảng 3.5: Tình hình sử dụng lao động theo đúng ngành nghề được đào tạo Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Lao động làm đúng nghề 74 102 127
Lao động không đúng nghề 7 12 14
Tổng số lao động 81 114 141
Hầu hết lao động được làm việc đúng với ngành nghề đào tạo chiếm tỷ lệ 90,1% năm 2016, bằng cấp được đào tạo đều liên quan đến lĩnh vực kinh tế tài chính ngân hàng, quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn số lượng khá lớn lao động được tuyển dụng chưa phù hợp với ngành nghề được đào tạo (9,9% năm 2016) làm giảm hiệu quả công việc. Việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực này còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt dẫn đến không phát huy được hết các năng lực cá nhân, kìm hãm sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân cũng như sự phát triển của công ty.
b. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá. Tuy nhiên, hiện nay công ty chưa ban hành quy định cụ thể về hoạt động đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, định kỳ cuối mỗi năm, công ty có thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân theo chức danh với các tiêu chí khác nhau. Hầu hết các tiêu chí đánh giá mà Công ty đưa ra phần nào đã phản ánh được các vấn đề về kết quả công việc, bản thân người lao động, việc chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan. Căn cứ vào đó thực hiện bình xét thi đua khen thưởng trong công ty.
Nội dung về bản tự nhận xét của Công ty: - Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao - Phẩm chất chính trị
- Phẩm chất, đạo đức, lối sống
- Tinh thần học tập, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn.
Trong mỗi nội dung trên lại bao gồm các tiêu chí nhỏ hơn như thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao. Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao trong năm Những nhiệm vụ đột xuất được giao, sáng kiến, kinh nghiệm được tập thể công nhận Tinh thần phối hợp công tác với các cơ quan đồng nghiệp…vv
Các tiêu chí thuộc về công việc chưa có sự phân định giữa số lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc hoàn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu về kết quả công việc và hành vi tác phong trong công việc.
3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhận thức và quan tâm đến tầm quan trọng của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ lành nghề đối với nguồn nhân lực. Công ty đã ban hành Quy trình đào tạo ban hành kèm theo QĐ số 3644/QĐ- NS ngày 30/12/2010 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty và các văn bản sửa đổi, bổ sung tại từng thời điểm. Mục 10 trong Sổ tay nhân viên của Tổng công ty bảo hiểm BIDV có quy định về hoạt động đào tạo. Trong đó, cho thấy BIC khuyến khích CBNV học tập, trau dồi để nâng cao kiến thức chuyên môn và trình độ nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu của công việc.
* Về các loại hình đào tạo.
Các hình thức đào tạo tại công ty bao gồm:
- Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên: là hình thức đào tạo ngắn hạn để bồi dưỡng, đào tạo cán bộ gắn với công việc nhằm cập nhật kiến thức và nâng cao trình độ cho cán bộ theo các loại hình tập huấn, bồi dưỡng, khảo sát, hội thảo, đào tạo nghiệp vụ. Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên được tổ chức dưới hình thức đào tạo nội bộ (BIC tự tổ chức) hoặc đào tạo bên ngoài (BIC cử CBNV tham dự các khóa đào tạo do các Cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức). Mọi CBNV của Tổng Công ty đều được xem xét để cử đi đào tạo bồi dưỡng thường xuyên ở trong và ngoài nước khi Tổng Công ty có nhu cầu và CBNV đáp ứng yêu cầu của khóa học cũng như yêu cầu để được cử đi đào tạo thường xuyên của Tổng Công ty.
Đào tạo tại chỗ áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội dung, chính sách công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nhiệm vụ và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc ngày được tiến hành, thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
Đào tạo nội bộ:
Việc đào tạo huấn luyện các kĩ năng làm việc là hoạt động thường xuyên của công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, phát triển sản phẩm mới và kĩ năng bán hàng cho cán bộ nhân viên của công ty. Ban huấn luyện gồm những cán bộ nhân viên có chức năng nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt, giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kĩ năng như kiến thức thực tế cho mỗi nhân viên, những khó khăn cần tháo gỡ khi làm việc.
- Đào tạo bậc Đại học (bằng 2): là hình thức đào tạo dài hạn đối với cán bộ đã có bằng Đại học thứ nhất đang làm việc tại BIC, nay học thêm bằng Đại học thứ 2 hoặc chương trình được cấp bằng/chứng chỉ tương đương Đại học được Nhà nước hoặc Quốc tế công nhận. Mọi CBNV đáp ứng yêu cầu của khóa học cũng như yêu cầu của Tổng Công ty theo Quy chế đào tạo của Tổng Công ty đều được xem xét và khuyến khích tham gia đào tạo bậc Đại học (bằng 2).
- Đào tạo sau Đại học: là hình thức đào tạo dài hạn, có các văn bằng/chứng chỉ sau Đại học được Nhà nước hoặc Quốc tế công nhận từ bậc Thạc sỹ hoặc tương đương Thạc sỹ trở lên. Mọi CBNV đáp ứng yêu cầu của khóa học cũng như yêu cầu của Tổng Công ty theo Quy chế đào tạo của Tổng Công ty đều được xem xét và khuyến khích tham gia đào tạo sau Đại học.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc, nhân viên sẽ được lựa chọn
cử đi học bên ngoài, tham gia các khóa học về: Kĩ năng lãnh đạo, kĩ năng quản lý, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng maketing bán hàng... hoặc công ty mời các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại công ty