Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp quản lý nguồn nhân lực khu vực phía bắc của Tổng công
4.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nhân viên cần thiết vào thời điểm cần thiết, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó.
- Phân tích nguồn nhân lực theo chức danh và tính chất công việc
Nhằm phục vụ cho công tác lập kế hoạch nhân lực, ngoài các nội dung nghiên cứu về cung, cầu nhân lực dự kiến, công ty cần thực hiện phân tích sự biến động nguồn nhân lực, nắm bắt sự biến động đó trên nhiều góc độ khác nhau của nguồn nhân lực như cần bổ sung thêm đánh giá cơ cấu và tình hình sử dụng lao động theo từng chức danh nghề nghiệp, tính chất công việc qua đó sẽ có phương thức, định hướng quản lý lao động khoa học, sử dụng đúng người đúng việc, phù hợp sở thích, nguyện vọng, năng lực của cán bộ nhân viên.
Quy mô và cơ cấu lao động theo chức danh, tính chất công việc của công ty bảo hiểm BIDV Khu vực phía Bắc được phản ánh qua bảng sau:
Bảng 4.1: Quy mô và cơ cấu lao động theo chức danh và tính chất công việc
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Chênh lệch 2014/ 2015 Chênh lệch 2015/ 2016 Người Tỷ trọng Người Tỷ trọng Người Tỷ trọng Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Căn cứ theo chức danh 81 114 141
Giám đốc 4 4,9 4 3,5 4 2,8 0 0 0 0 Phó giám đốc 5 6,2 5 4,4 6 4,3 0 0 1 20 Trưởng phòng 8 9,9 11 9,6 22 15,6 3 38 11 100 Phó trưởng phòng 5 6,2 10 8,8 23 16,3 5 100 13 130 Cán bộ kinh doanh 20 24,7 51 44,7 57 40,4 31 155 6 12 Cán bộ Giám định bồi thường 11 13,6 9 7,9 8 5,7 -2 -18 -1 -11 Cán bộ kế toán 13 16,0 11 9,6 10 7,1 -2 -15 -1 -9 Cán bộ khác 15 18,5 13 11,4 11 7,8 -2 -13 -2 -15 Tính chất công việc Lãnh đạo 22 27,2 30 26,3 55 39,0 8 36 25 83 Kinh doanh 20 24,7 51 44,7 57 40,4 31 155 6 12 Giám định 11 13,6 9 7,9 8 5,7 -2 -18 -1 -11 Khác 28 34,6 24 21,1 21 14,9 -4 -14 -3 -13
Nguồn: Ban nhân sự và tính toán của tác giả
Bảng 4.1 cho thấy nhóm cán bộ quản lý, kinh doanh có sự biến động tăng lên trong những năm qua, với tốc độ tăng khá cao. Tuy nhiên, nhóm cán bộ chuyên môn như cán bộ giám định, cán bộ kế toán và cán bộ gián tiếp khác có xu hướng điều chỉnh giảm đi. Số lượng lãnh đạo và cán bộ kinh doanh gần bằng nhau. Cho thấy công ty cần phải đánh giá lại vị trí việc làm, tạo sự cân đối hợp lý giữa số lượng cán bộ lãnh đạo và cán bộ nhân viên kinh doanh.
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc, do đó, hiện tại Công ty vẫn chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết
cho từng vị trí trong Công ty, gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty cần chú trọng vào công tác này, vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ:
+ Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn.
+ Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất.
+ Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên.
+ Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và Phát triển nhân lực đáp ứng với nhu cầu của công việc.
Để làm tốt công tác này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất.
Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp.
Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc sát theo thực tế phát triển.
Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu sót. Do đó, cần phải thảo luận với người lao động,
cấp quản lý để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi, không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào.
Nội dung giải pháp: Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản lý viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản lý viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực.